В каждом из трех секторов американского общества есть проблемы по отказу от изживших себя проектов: продуктов, услуг, стратегий и процессов.

Правительство часто использует налогово-бюджетную политику и вводит новые программы для стимуляции экономики. Эти программы обычно находят поддержку у сильных лоббистов, представляющих интересы промышленных, экологических, общественных и муниципальных организаций, их сохраняют или наращивают. В результате федеральные правительственные программы продолжают действовать, даже если их первоначальный замысел уже не актуален. Неспособность отказаться от существующих программ истощает ресурсы, которые могли бы пойти на финансирование новых инициатив, крайне необходимых, если США планируют оставаться конкурентоспособными.

Социальный сектор помогает людям. Но часто учреждения этого сектора стараютсямаксимизировать, а не оптимизировать предоставление услуг в соответствии со своими ресурсами и миссией (например, ставят своей задачей «полностью искоренить бедность»). В других случаях такие организации, достигнув своей оригинальной и уникальной цели, вместо того чтобы объявить о победе и расформироваться, принимают новую миссию, дублирующую миссии других достойных учреждений.

Например, благотворительный фонд «Марш гривенников» был основан в 1938 году президентом Франклином Д. Рузвельтом для разработки лекарства от полиомиелита и обеспечения помощи пострадавшим. С изобретением вакцины Солка в 1955 году и вакцины Сэбина в 1962-м полиомиелит был практически полностью ликвидирован в развитых странах и значительно потеснен во всем мире.

Таким образом, первоначальная цель фонда «Марш гривенников» была великолепным образом достигнута. Но, вместо того чтобы расформироваться, фонд стал искать новую миссию. И нашел в 1958 году. Новая цель была поставлена: «Содействовать матерям в отношении доношенной беременности и исследовать угрозы здоровью детей». Хотя это и очень важно, но в Соединенных Штатах уже существовало и существует огромное количество других центров, занимающихся этой проблемой. И настолько много в последние три года, что журнал новостей «U. S. News & World Report» опубликовал рейтинг 50 лучших детских больниц с отделениями неонатологии{41}. Остается гадать, насколько необходим сегодня «Марш гривенников».

В бизнесе дело обстоит по-другому, так как здесь дисциплинируют убытки. Однако бизнес-программы часто обретают последователей, которые сопротивляются попыткам лишить финансирования их любимое детище. Продолжение финансирования подобных проектов часто называют «инвестициями в эго руководителя». Такие программы могут длиться до тех пор, пока компания приносит доход, несмотря на эти издержки. Как некоторые правительственные программы и программы организаций социального сектора, «инвестиции в эго руководителя» часто уже не преследуют свои первоначальные цели.

Учитывая трудности с отказом от изживших себя правительственных проектов, Роберт Н. Энтони, профессор управления производственной деятельностью Гарвардской школы бизнеса, выдвинул свое рабочее предложение. В 1965–1968 годах, во время отпуска в Гарварде, Энтони занимал пост финансового контролера Министерства обороны США при министре Роберте Макнамаре. Его предложение, опубликованное в редакторской заметке Wall Street Journal, состояло в том, чтобы нанять «внешних экспертов для оценки основания деятельности, методов работы и расходов правительственных учреждений»{42}. Это хорошая идея для всех уровней правительства, организаций социального и частного секторов.

Отказ от изживших себя проектов чрезвычайно важен для некоммерческих организаций, поскольку они верят и должны верить в справедливость своих целей. Это затрудняет нововведения, ведь первым шагом к инновациям является желание отказаться от старого и освободиться для нового. В медицинских кругах есть старое выражение: «Если не умеешь выделять продукты жизнедеятельности, то отравишься собственными отходами, причем очень быстро». Это актульно для любой организации, но тем не менее, если верить целям, как в некоммерческих организациях, то [«выделять»] сложно.

Конечная цель у организации может быть неизменной, а вот средства ее достижения – меняться. Позвольте привести пример. Я работаю с одним своим другом, викарием, в одной из наших главных католических архидиоцезий, где большая нехватка священников. И здесь же есть церковные школы, где обучается огромное число детей, но все они не являются католиками.

Поэтому необходимо продумать цель организации. Я спорю с ним, потому что он готов закрыть школы, ведь они не служат делу спасения. А я говорю, что в Библии сказано: «Милосердие больше всех их», – и мы с трудом пробираемся к решению. Но это очень серьезный вопрос о вкладе в общее благо.

Мне хочется сказать ему: «Оставь больницу диоцезии в прошлом. Вы ничего не привносите в дело лечения людей. У нас сейчас большое количество хороших больниц. Сто пятьдесят лет назад католическая больница была единственным медицинским институтом в стране. Теперь это не так. Но если что-то ушло в прошлое, то жаль, конечно, но мы переживем. Именно так следует смотреть на решение об отказе от изжившего себя проекта. Чтобы практиковать систематический отказ и внедрение инноваций, нужно оставлять ресурсы для нового и организовать систематический поиск возможностей.

Мы знаем, как отказаться от изживших себя программ, и некоммерческим организациям это нужно не меньше, чем коммерческим. Я прошел через это с тремя местными общественными организациями: двумя в медицинской сфере и одной в сфере коммунально-бытового обслуживания. Все три последовательно внедряли инновации. Первые две вернулись в колею в рамках Американской ассоциации кардиологов, изучая невероятные достижения сердечно-сосудистой медицины. Оба учреждения стали учебными центрами, хотя первоначально занимались сбором средств на лечение малоимущих. Третья организация сменила направление деятельности с традиционного обучения на дополнительное профессиональное образование и стала живой, деятельной и эффективной. Но если вы ждете, что вас посетит удача, или озарение, или, как пишут в модных книгах, дух предпринимательства, когда вы идете по улице и вам внезапно в голову приходит идея, то вы можете прождать слишком долго. Лучше организуйте себя и, насколько получится, взгляните на изменения внутри и вне организации как на возможности. Мы знаем, как сделать это{43}.

● В тексте этой недели Друкер говорит о том, что главному викарию диоцеза следует оставить католические больницы в пользу школ. Диоцез способен работать в обоих направлениях, но школы с высокими показателями для малоимущих являются насущной потребностью. Чтобы разрешить противоречие между двумя важными критериями: способностью и потребностью, в споре с главным викарием Друкер сменил доводы с успешности в следовании религиозной миссии на успешность в благотворительности, обе из которых – добродетели для католиков.

1. Практика отказа от изживших себя проектов

Этот вопрос нужно ставить, и ставить серьезно. «Если мы не делали этого до сих пор, пойдем ли мы на это теперь, зная то, что мы знаем?» Если ответ отрицательный, реакцией должен стать следующий вопрос: «Чем мы сейчас занимаемся?»

Полный отказ от проекта будет правильным решением в трех случаях. Во-первых, если продукт, услуга, рынок или процесс классифицируются как «еще продержится несколько лет». Именно такие изживающие себя продукты, услуги и процессы всегда требуют наибольшего внимания и усилий. Они тянут на дно самых эффективных и способных сотрудников. Во-вторых, если единственным аргументом в пользу сохранения продукта, услуги или процесса является «полностью списано с баланса». С точки зрения процессов управления нет понятия «бесплатных активов». Есть только «невосполнимые издержки». И, в-третьих, самое важное: отказ от изживающих себя продукта, услуги, рынка, процесса необходим в том случае, если для его поддержания необходимо сдержать рост или отбросить новый растущий проект.

● Отказ от любой программы в некоммерческой организации всегда представляет собой сложность, потому что люди верят в ее справедливую обусловленность. Иногда трудно закрыть программу в силу того, что она финансируется теми людьми, которые ее инициировали и пестовали. Остерегайтесь идти на поводу у эгоизма и не рассматривайте такую ситуацию как оправдание для продления проекта.

2. Пример процесса последовательного отказа от изживших себя проектов

В одной достаточно крупной компании, предлагающей аутсорсинговые услуги в большинстве развитых стран, каждый первый понедельник месяца посвящен «отказному совещанию» на всех уровнях управления – от топ-менеджмента до руководителей низшего звена. Каждое такое совещание рассматривает часть бизнес-процесса… В течение года принимается три-четыре решения по поводу отказа от «чего-то» в плане услуг компании и порядка шести-восьми относительно того, «как» изменить остальное. При этом в течение того же года во время совещаний появляется порядка трех-пяти идей новых проектов.

● Развитие процесса последовательного отказа от изживших себя проектов и внедрение его в качестве составной части культуры организации – один из наиболее действенных методов отбросить старое и дать место новому.

3. Осознание того, что от данного продукта в скором времени решено будет отказаться, а ресурсы высвободятся, может помочь сконцентрироваться на инновациях

Иногда отказ не решает проблему или вообще невозможен. В этом случае следует по крайней мере лимитировать усилия в направлении такого проекта и убедиться, что эффективные ресурсы, люди и деньги не поглощены «днем вчерашним». Это правильное решение в любом случае, потому что оно будет способствовать поддержанию здоровья организации. Любому организму нужно избавляться от отходов своей жизнедеятельности, иначе он отравит сам себя. И уж точно это необходимо, если предприятие хочет быть способным на инновации и восприимчивым к ним. «Ничто так мощно не помогает сконцентрироваться на инновациях, как осознание того, что от данного продукта или услуги в скором времени решено будет отказаться».

Когда вам необходимо выбрать одну из двух дееспособных программ, отдайте предпочтение той, которая делает более весомый вклад в развитие общества и осуществление миссии организации.

Действует ли практика последовательного отказа от изживших себя проектов в вашей организации?

_______________________

_______________________

Если нет, определите прямо сейчас, какие силы мешают ее осуществлению. Как можно устранить эти помехи?

_______________________

_______________________

_______________________

Измеряете ли вы процент ежегодных продаж и дохода от новых продуктов и услуг?

_______________________

Если нет, почему?

_______________________

_______________________

Начните с оценки эффективности потока ваших инноваций. Это создаст правильный настрой и поможет создать программу последовательного отказа от изживших себя проектов.

Задавали ли вы себе «сложный вопрос Друкера»: «Если мы не делали этого до сих пор, пойдем ли мы на это теперь?» – в отношении продукта, услуги или процесса?

_______________________

_______________________

_______________________

Руководствуетесь ли вы ответом?

_______________________

_______________________

_______________________

Этот вопрос может быть включен в систему последовательного отказа вашей организации от изживших себя проектов.