Наличие миссии, разделяемой всеми и эффективно используемой, дает организации ряд преимуществ. Это создает единство действий и мотивации, а также дает ответ на вопрос: «Каковы результаты?» А ведь ответить на этот вопрос особенно сложно.

Многие миссии представляют собой просто девиз и никак не влияют на действия участников. Это впустую потраченная возможность выработать действенный инструмент управления. Формулировка миссии может помочь эффективно распределить время, кадры и ресурсы всех сотрудников организации.

Хорошая формулировка создает единство усилий и задает направление организации, особенно в период стремительных перемен. Ее можно использовать как инструмент привлечения новых сотрудников, оценки и удержания кадров, чтобы убедить, что организация сосредоточена на правильных вещах.

Если в организации выстроена культура, допускающая конструктивные разногласия, это очень помогает при разработке эффективной формулировки миссии. Конструктивные разногласия стимулируют творческий потенциал несогласного и других сторон, приводя к решению. Учитывая человеческую психологию, такие разногласия, насколько это возможно, должны сосредоточиваться на том, «что правильно?», а не на том, «кто прав?». Нельзя недооценивать, насколько этого сложно добиться.

Итак, формулировка миссии, тщательным образом рассмотренная, принятая и пересматриваемая при смене условий, является механизмом интеграции для всей организации. Формулировку сложно подготовить, но, единожды сделав это, к ней можно часто обращаться для принятия решений и выстраивания линии поведения.

Формулировка миссии – это ваш инструмент, позволяющий заставить – я намеренно употребляю такое категоричное слово – сотрудников обдумать ответы на вопросы: «В чем состоит моя цель? К чему я стремлюсь? Что в моем случае означает «вносить свой вклад»?» Если вы не рассматриваете миссию организации в этом ключе, то лишаете себя прекрасного инструмента для коммуникации и поощрения развития, а также получаете сотрудника, который, как операционист в банке, видит в бумажной работе лишь источник заработка, а в людях, столпившихся у его окошка, лимитирующий фактор своего успеха!

Примерно в 1917 году Юлиус Розенберг из сети универмагов Sears шокировал своих продавцов, сказав: «Ваша работа не продавать, а покупать. Я понял, что только те продавцы добиваются успеха, которые видят себя покупателями. Если торговать неправильно, то в любом случае ничего не добьешься. Да, на распродаже на следующей неделе можно неплохо продать по сниженным ценам, и все».

Затем Розенберг спросил каждого из управляющих магазинами, что эти слова значат лично для него. Один из управляющих сказал: «Знаете, недостаточно просто торговать. Нужно знать, как преподнести товар и, главное, объяснить покупателю, как им пользоваться». Успех Sears во время Великой депрессии был грандиозным. Они процветали в то время, когда все остальные терпели крах.

● Задав вопрос «Что это значит для вас?» каждому управляющему, Розенберг помог интегрировать их усилия в рамках миссии Sears.

● «Правильно действовать» – значит рассматривать миссию всей организации как личную цель.

● «Профессиональное мастерство» является примером «правильных действий», и это – непременное условие. Но еще более существенно «действовать правильно», как третий камнетес из притчи, приведенной ниже.

1. К работе нужно относиться как к необходимой составляющей общей цели

Есть одна старая китайская притча о трех камнетесах, которых спросили, чем они занимаются. Первый сказал: «Разве вы не видите? Я обтесываю камень». Второй сказал: «Я делаю кирпичи». А третий ответил: «Я строю храм». Именно в этом и вся разница… видеть свой вклад в общую цель и, исходя из этого, развивать личные цели. Смысл состоит в том, что третий камнетес, а я в этом уверен, лучше всех делал свою работу, потому что его камни должны были соответствовать задаче. Они были необходимы для великого свершения. Поэтому надо начать с миссии, а затем использовать ее формулировку, бросая вызов себе и своим сотрудникам. А вы, как и другие, задаете вопрос: «Какие из моих целей могут следовать из миссии организации и поддерживать ее?»

2. Профессиональное мастерство

Второй камнетес [из приведенной выше притчи] символизирует распространенную проблему. Профессиональное мастерство необходимо. Без него ни одна работа не принесет успеха. Организация деморализуется, если не требует от своих членов максимально ответственного профессионализма, на который они только способны. Но всегда есть опасность, что истинный профессионал, настоящий мастер своего дела, будет думать, что он чего-то достиг, а на самом деле он просто полирует камни или в своей работе всегда ссылается на других. Профессионализм должен поощряться в коммерческой организации. Но его необходимо прилагать к общим целям.

● Разработка миссии, которая будет направлять работу организации, – это решение, при принятии которого ставки очень высоки, поэтому оно требует осторожности и конструктивных разногласий.

3. Использование разногласий для достижения единства и преданности миссии

Недавно в Фонде управления некоммерческими организациями, организованном 11 лет назад несколькими моими друзьями и названном в мою честь, проходило заседание совета директоров. Моя жена, которая является членом совета, весьма огорчилась: «Неужели нам нужно снова пересматривать формулировку миссии? И мы потратим на это целый день?» Я безуспешно пытался убедить ее, что цель здесь не в том, чтобы переписывать формулировку миссии. Цель – создать единство. Мы привлекли к сотрудничеству полдюжины новых людей, ранее с нами не работавших. Да, мы поменяем одно-два слова в формулировке миссии и потратим на это более трех часов. Моя жена, что вполне справедливо, не видит в этом смысла. Не думаю, что она приняла тот факт, что формулировка миссии [то есть сам документ] здесь не важна. Просто в этой ситуации новые сотрудники, да и не новые тоже, вынуждены продумывать миссию. Обсуждения по поводу «должно» или «следует» в формулировке – это способ создания единства [путем вовлечения сотрудников в процесс обдумывания миссии].

● То, что описано в миссии организации, должно соответствовать реальности. Следует часто обращаться к формулировке миссии, иначе деятельность вашей организации может стать неактуальной. Поощряя конструктивные разногласия, вы сумеете предотвратить моральное устаревание вашего учреждения.

4. Необходимость разногласий

Когда, в случае неудачи, решение касается риска для организации или если решение непросто отменить, эмоциональный накал весьма высок. К этому правильнее относиться как к конструктивным разногласиям и пути достижения взаимопонимания.

Если вы в состоянии трансформировать разногласия участников в понимание ими сути решения, то создадите единство действий во всех отношениях и будете способствовать возникновению доверия. А доверие предполагает, что несогласие выражается открыто и рассматривается как полемика.

Это особенно важно для некоммерческих институтов, где существует бо́льшая склонность к внутренним конфликтам, чем в бизнесе, потому что все преданы общему доброму делу. Разногласие – это не «твое мнение против моего», это твое и мое желание урегулировать спор.

Некоммерческим организациям следует особенно опасаться внутренней вражды и недоверия. Разногласия должны выражаться открыто и приниматься всерьез.

5. Преданность миссии

Если вы нарушаете принципы организации, вы, скорее всего, делаете свою работу плохо… В этом смысле миссия является личной. Я еще не видел, чтобы что-то делалось хорошо, если люди не преданы делу.

Все знают историю про автомобиль Edsel. Все думают, что его выпуск именно потому стал провалом для Ford, что автомобиль был плохо сделан. На самом деле это был прекрасно спроектированный, отлично проработанный автомобиль, он был замечателен во всем, кроме одного. Никто в автомобильной компании Ford не верил в Edsel. Он был создан искусственно, на основе исследований, а не преданности делу. И поэтому, когда возникли малейшие трудности, никто не поддержал этот проект. Я не говорю, что в противном случае Edsel непременно был бы успешен, но без личной преданности он, вне всякого сомнения, не мог быть удачен…

Итак, [для создания хорошей формулировки миссии] вам необходимы три пункта: благоприятные возможности, компетентность и преданность. В каждой миссии должны присутствовать все три, иначе организация потерпит неудачу в достижении своей главной цели, потеряет смысл деятельности и «не пройдет испытание». Такая миссия не сможет мобилизовать сотрудников для выполнения правильных задач.

Присутствует ли в вашей организации преданность миссии на всех уровнях?

_______________________

Если да, то каким образом был достигнут такой результат?

_______________________

_______________________

_______________________

Если нет, как можно его достичь?

_______________________

_______________________

_______________________

Определите сотрудников вашей организации, чье отношение отражает представления трех камнетесов.

_______________________

Есть ли те, кто похож на первого или второго?

_______________________

Как вы можете добиться одновременно профессионализма и вклада в достижение миссии организации от этих сотрудников?

_______________________

Сработает ли метод поощрений?

_______________________

А метод позитивной оценки?

_______________________

Организуйте дискуссию при принятии конкретного решения в рамках вашей ответственности. Отберите для этого людей, которые, по вашему мнению, могут представлять разные точки зрения.

Убедитесь, что вы сосредоточены на том, ЧТО правильно, а не КТО прав, во время обсуждения. Работайте над созданием культуры подобного подхода к решению ключевых вопросов, сделайте этот метод стандартным и общепризнанным.

Если после энергичных обсуждений принято решение в соответствии с формулировкой миссии, а реальные события не соответствуют ожиданиям, заложенным в миссии организации, попробуйте найти ответ на вопрос: «Почему результат не соответствует планам?» в содержании состоявшейся дискуссии. Постарайтесь скорректировать формулировку миссии, чтобы она более точно отражала условия, в которых работает организация, сферу ее компетенции и готовность к достижению цели.