22 января 2003 года состоялась примечательная встреча Рика Уоррена и Питера Друкера после публикации книги Уоррена «Целеустремленная жизнь» (2002). Это был период быстрого роста церкви Сэддлбэк и других смежных церковных ответвлений, вдохновленных книгой Уоррена и программой «40 дней цели». Уоррен консультировался с Друкером по вопросам развития лидерства и организационной структуры в связи с этим быстрым ростом.

Статьи этой недели описывают принципы работы с проблемами организации и управления в период быстрого роста. Среди них необходимость инноваций и перемен; предотвращения естественной тенденции к обюрокрачиванию; передачи основных ценностей и проведения мероприятий сознательности, то есть мероприятий, позволяющих поддерживать стандарты и ценности организации.

Эти принципы должны внедряться так, чтобы, с одной стороны, сохранять миссию и ценности организации и обеспечивать постоянство, а с другой – содействовать переменам.

– Питер, когда-то давно вы учили меня, что структура быстро растущей организации должна постоянно меняться. Ничто не работает по раз и навсегда введенной схеме. Наши цели неизменны, но методы и тактика должны постоянно подвергаться изменениям. Просто удивительно, насколько быстро успешная организация может стать посредственной.

– Да, это верно. Организации довольно часто нужна новая струя, но вместе с тем ей необходимо и постоянство. Миссия и цели остаются прежними, поэтому нужны люди, им преданные, но иногда требуется совершить радикальные перемены. Например, ранний методизм, когда женщинам разрешено было становиться «светскими священниками», стал радикальным преобразованием. Методисты этим сильно отличались от англикан, у которых женщине полагалось держать рот закрытым, а кошелек открытым. Поэтому, когда методизм стал расти, [к нему] примкнуло много женщин из низших слоев.

Однако, после того как деноминация стала массовой, [методистам] захотелось респектабельности, и они отказались от женщин-священников. Что раздражало традиционалистов, так это сила этих женщин. В итоге, прекратив практику посвящения женщин в светских священников, через 20 лет методисты превратились в религиозную бюрократию.

Рик, я не могу предсказать ваше будущее. Я могу только сказать, что вы с успехом создадите себе новые проблемы.

● Питер Друкер строго поправил меня, когда я однажды сказал, что постоянство и перемены – это антонимы. «Нет! – вскричал он. – Они формируют континуум!» Позже я узнал: такая необычная реакция была результатом того, что эти концепты занимали центральное место в его работе, касающейся организаций и общества. Тема постоянства и перемен красной нитью проходит сквозь все его исследования, начиная с самой первой монографии: «Фридрих Юлиус Шталь и его консервативное учение о государстве», опубликованной в Германии в 1933 году{39}. Шталь, церковный адвокат середины XIX века, пытался в Германии создать общество организаций, которое поддерживало бы баланс между институтами, обеспечивающимипостоянство, и институтами, способствующими переменам. Лютеранской церкви, как и правительству, Шталь отводил роль хранителя постоянства. Экономические институты и университеты же были призваны содействовать переменам. Общество организаций, которое создавал Шталь, просуществовало в Германии вплоть до Первой мировой войны.

● Если организация не меняется, она может стагнировать и умереть, потерявпостоянство. Поэтому, чтобы добиться постоянства, организация должна уметь меняться. То, что постоянство и перемены образуют континуум и не являются антонимами, может сначала показаться вам парадоксальным, как это в свое время казалось мне.

1. Баланс, постоянство и перемены

Перемены и постоянство, таким образом, скорее полюсы, нежели противоположности. Чем больше организация склонна быть лидером перемен, тем больше ей необходимо утвердить постоянство как внутри, так и снаружи, и тем больше придется балансировать между стремительными переменами и постоянством… Один из методов состоит в том, чтобы создатьпартнерство перемен и сделать его основой постоянства взаимоотношений… Баланс между постоянством и переменами требует неуклонной информационной работы. Ничто не подрывает постоянство и не портит отношения больше, чем скудная или ненадежная информация. У любой организации даже при минимальных переменах должен систематически возникать вопрос: «Кого необходимо уведомить об этом?» И это будет все более актуально по мере роста количества организаций, которые зависят от совместной работы людей, которые даже не работают в одном месте, то есть от людей, использующих информационные технологии… Прежде всего, в постоянстве существует необходимость в плане фундаментальных принципов предприятия: его миссии, ценностей, определения успешного функционирования и результатов. Именно потому, что перемены являются константой для организации – лидера перемен, ее основы должны обладать повышенной прочностью.

Наконец, баланс между переменами и постоянством должен быть встроен в систему компенсаций, отличий и стимулирования. Нам предстоит понять, что организации необходимо поощрять постоянство, принимая во внимание то, что сотрудники, например, обеспечивающие постоянное улучшение, столь же ценны и заслуживают не меньшего внимания и поощрения, чем гениальные новаторы.

● Постоянно увеличивающийся поток улучшений спустя время приведет к значительным переменам. Поэтому организации следует выделять и поощрять мероприятия по планомерному улучшению.

● Для обеспечения постоянства при стремительных переменах необходима систематическая работа по взаимодействию с кругом главных заинтересованных лиц, включая сотрудников и поставщиков. Руководитель должен задаваться вопросом: «Кого необходимо проинформировать об этих изменениях?» Чем больше организация меняется, тем больше ей придется вовлекать сотрудников и поставщиков в партнерство перемен.

● Чем больше организация, тем больше времени ей требуется для смены направления. Необходимо выработать план действий и следовать ему неукоснительно.

2. Организационная маневренность

Крупные организации не могут быть высоко адаптивными. Они эффективны за счет своей массы, а не маневренности. Величина позволяет таким организациям задействовать в работе гораздо большее количество знаний и умений, чем способны сочетать отдельный человек или небольшая группа специалистов. Но величина также служит и лимитирующим фактором. Не важно, что хочет делать организация, в определенный момент времени она может выполнять только небольшое количество задач. И здесь не помогут ни оптимизация структуры, ни «эффективная коммуникация». Концентрация – вот закон для такой организации.

Тем не менее современное учреждение должно быть способно на перемены. Более того, оно должно быть способно на инициацию изменений, то есть на внедрение инноваций. Организация должна быть в состоянии переместить скудные и дорогие интеллектуальные ресурсы из безрезультатных областей или областей с низкой продуктивностью в область возможностей, достижений и работы. Однако это требует способности отказаться от всего, что впустую тратит ресурсы.

● Перемены в организации могут принимать две формы: создание новых материальных ценностей путем инноваций или путем перемещения ресурсов от областей с низкой продуктивностью к областям с высокой продуктивностью. Последнее требует от руководителя отказаться от определенных действий, процессов и продукции.

● Непрерывная конкуренция приведет к изменениям в экономической структуре отрасли. Этот процесс созидательного разрушения, описанный Йозефом Шумпетером{40}, требует перемен, постоянного улучшения и инноваций, чтобы организация могла выжить: «Это и есть суть капитализма и то, с чем приходится жить каждому капиталистическому концерну». В период нестабильности этот процесс происходит еще быстрее. Организация, бюрократическая по духу, не способная стремительно меняться, вероятнее всего, падет жертвой созидательного разрушения.

3. Менеджмент в эпоху перемен

Универсальное изречение, которое проповедует эта книга, звучит так: «Не будь умником, будь добросовестным».

Попытки предсказать будущее приводят только к неприятностям. Задача состоит в том, чтобы управлять тем, что есть, и создавать то, чем оно могло бы или должно быть. Не существует панацеи… И легких путей. Эта книга ставит вопрос: что должно быть сделано. Ключевое слово – «должно». Руководителям, как и прочим смертным, не подвластно мироздание. Но они отвечают за выживание организации, ее сохранность, способность функционировать, за ее результаты.

Будущее вашей организации будет не похоже на прошлое или настоящее. Перемены неизбежны, хотя их направление и сложно предсказать. Ваша задача не предсказывать будущее, а продолжать создавать продукцию, процессы и услуги, которые послужат клиентам в будущем. Есть ли у вас действующая политика, позволяющая людям создавать «новое» будущее?

_______________________

_______________________

Чем больше перемены, с которыми сталкивается ваша организация, тем сильнее должны быть ценности. Достаточно ли сильны ваши ценности, чтобы поддерживать организационную слаженность в периоды стремительных перемен?

_______________________

_______________________

_______________________

Чем больше ваша организация полагается на взаимодействие и совместную работу людей, работающих в разных местах, тем больше вы должны следить за тем, чтобы сотрудники были информированы обо всех изменениях, которые могут их коснуться. Обеспечиваете ли вы постоянный поток информации ключевым сотрудникам внутри и вне организации?

_______________________

_______________________

_______________________

Становиться лидером перемен и пытаться построить будущее рискованно. Но еще более рискованно для вас и вашей организации позволить победить себя в конкурентной борьбе. Как вы и ваша организация планируете продолжать деятельность в свете этих реалий?

_______________________

_______________________

_______________________