Первейшей целью работы Друкера в сфере менеджмента было создание организаций с сильным настроем на эффективность. Все работают на одном и том же рынке труда и нанимают на работу обычных людей. Обычный человек только в том случае будет действовать на достаточно высоком уровне, если он работает в «морально-нравственном поле», как называл это Друкер. Почему? Потому что оно требует от организации преодоления естественной нарастающей энтропии и движения прочь от бюрократии, ухудшения и разрушения{29}. Такое видение заставляет подавить эгоистические интересы во имя благополучия группы.

После того как Рик Уоррен описал, как стала крупной церковь Сэддлбэк, Друкер посоветовал ему ввести «несогласных» в его организацию, чтобы укрепить ее настрой на эффективность. «Несогласный» в организации или профессии – это человек, ищущий перемен в самом ее укладе и устоявшихся практиках, чтобы предотвратить «обюрокрачивание».

Затем Питер Друкер вдохновил Рика Уоррена самому стать таким «несогласным» в Сэддлбэк. Церковь с сотовой структурой типа церкви Сэддлбэк существует, пока Рик Уоррен или такой, как он, заряжает ее энергией извне, напоминает людям о ценностях и устанавливает стандарты. Все это «мероприятия сознательности», которые необходимы для поддержания духа организации.

Организация (крупная и продолжающая расти), которую вы описываете, подразумевает наличие такого человека, как вы, «несогласного». Кого-то, кто постоянно сотрясает основы. Чтобы заниматься этим, «несогласный» должен быть достаточно свободен от ежедневных обязанностей по управлению организацией. Внутри крупной организации обычно никто и никогда не свободен от своих ежедневных обязанностей настолько, чтобы оставалась энергия и готовность быть «несогласным». Я не помню, сколько именно членов состоит в вашей организации, но вы показали, что крупная религиозная конгрегация может быть работоспособной. Работает же она, потому что в значительной степени состоит из многих небольших объединений (сот). Эти группы встречаются каждое воскресенье, чтобы подтвердить свою приверженность организации. Это возможно при одном условии: при наличии Рика Уоррена. Или такого, как Рик Уоррен, кто будет энергией, совестью и примером для всего движения. Кто бы это ни был, он не может и не должен быть абсолютно свободен от всех административных обязанностей. Отчасти потому, что иначе он быстро перестанет чувствовать организацию, отчасти потому, что никому еще не удавалось избежать бумажной работы. Но ваша главная работа не управлять, а заряжать энергией и вдохновлять.

● Организацию, настроенную на результативность, возглавляют руководители, которыеспособствуют выполнению правильных задач другими (общая эффективность) и сами выполняют правильные задачи (личная эффективность). Такие руководители последовательны, имеют ясное представление о целях организации, сконцентрированы на возможностях, являются лидерами перемен, выполняют только важные обязанности и занимаются важными задачами и практиками управления.

1. Цели организации

Цель организации в том, чтобы «обычные люди делали необычные вещи»… Это проверка для организации. Может ли она создать условия, при которых обычные люди действовали бы на более высоком, нежели они способны, уровне? Может ли организация выявить их сильные стороны, какими бы они ни были, и использовать для улучшения работы других? Это проверка: может ли организация нейтрализовать слабости своих сотрудников?

● «Несогласные» в организации – это один лидер или более, которые побуждают остальных развивать, улучшать, обновлять и укреплять дух организации. Такие люди часто нарушают существующее положение вещей, стремясь раскачать организацию, преследуя цель методичного обновления, которое необходимо для достижения и укрепления настроя на эффективность.

2. «Несогласные»: предприниматель

Лишь немногие из нынешних успешных компаний являются по духу предпринимательскими и новаторскими… это убедительное доказательство того, что существующий бизнес подавляет дух предпринимательства. Однако предпринимательство – это не «естественное свойство» [и] не «творчество». Это работа. Таким образом, правильный вывод из этих фактов будет противоположен тому, который обычно делается. Значительное число существующих компаний, а среди них немало крупных, больших и очень больших, преуспели в предпринимательской и инновационной деятельности, а значит, любой бизнес может стать предпринимательским и инновационным по своему духу. Но к этому необходимо неуклонно стремиться. Этим качествам можно научиться, но нужно приложить усилия. Предпринимательские компании относятся к предпринимательству как к обязанности. Они выстраивают под это дисциплину… они работают над этим… они практикуют это.

● Руководители, укрепляющие дух организации, всегда зорко следят за тенденциями к бюрократизму в организации. Бюрократизм позволяет людям плыть по течению и выполнять одни и те же рутинные действия, при этом теряется сосредоточенность на основном результате.

3. Настрой на эффективность

Настрой на эффективность в общественной организации означает, что отдача энергии на выходе больше, чем вложенные усилия. Получить больше, чем вложить, можно только в морально-нравственном поле. Но мораль, если ей вообще можно дать определение, должна заключаться не в призывах, проповедях или хороших намерениях. Это должна быть практика, а именно:

1) акцент необходимо ставить на эффективности; главным условием формирования такого настроя являются высокие требования к производительности как организации в целом, так и отдельного работника;

2) концентрироваться следует на возможностях, а не на трудностях;

3) решения, касающиеся людей: определение на должность, оплата труда, продвижение, понижение в должности, увольнение, – должны отражать ценности и убеждения организации;

4) наконец, в решениях, связанных с персоналом, менеджменту необходимо демонстрировать понимание, что последовательность – обязательное требование к руководителю, то качество, которым он уже должен обладать при приеме на работу и которое он не сможет развить в дальнейшем.

● Решения по сотрудникам, долгое время проработавшим в организации, но больше не соответствующим текущим и будущим ее требованиям, обычно наиболее важные из всех, которые необходимо принять. Такие работники не могут продолжать занимать свои позиции, так как деморализуют коллектив, но их внезапное увольнение имеет тот же эффект. Задавшись вопросом: «А какую работу они могут выполнять?» – вы можете найти решение, которое почти полностью удовлетворит все стороны.

4. «Мероприятия сознательности»

«Сознательность, кроме того, что весьма странное, еще и слишком сильное слово», – скажут многие. Но это правильный термин. Задача мероприятий сознательности не в том, чтобы помочь организации делать лучше то, что она и так делает, а постоянно напоминать организации, что она должна делать и не делает. Цель таких мероприятий – быть неудобными, нести идеал в повседневную жизнь, защищать непопулярное и бороться с халтурой. Однако это требует самодисциплины от руководителя направления и принятия его компетенции и последовательности со стороны других членов организации.

Кто обеспечивает поддержание духа вашей организации?

_______________________

_______________________

Кто мешает этому?

_______________________

_______________________

Если ответ «никто», то как вы подбираете работников, консультируете их или помогаете им приступить к работе?

_______________________

_______________________

Помогаете ли вы росту сотрудников вашей организации, поручая им значительный круг обязанностей?

_______________________

_______________________

Какие шаги вы можете предпринять, чтобы раскрыть лучшие качества людей, работающих в вашей организации?

_______________________

_______________________

_______________________

Инновации жизненно необходимы, потому что именно они влияют на конкурентоспособность и выживание организации в долгосрочной перспективе. Понимают ли это в вашем учреждении?

_______________________

_______________________

_______________________

Если нет, что вы можете предпринять, чтобы воодушевить «несогласных» или стать «несогласным» самому?

_______________________

_______________________

_______________________

Увеличивает или снижает моральные устои организации то, как принимаются решения, связанные с сотрудниками, особенно долго пребывавшими в своей должности?

_______________________

В последнем случае что вы можете сделать, чтобы изменить способ принятия таких решений?

_______________________

_______________________

_______________________

Цель организации в том, чтобы «обычные люди делали необычные вещи»… Может ли она создать условия, при которых обычные люди действовали бы на более высоком, нежели они способны, уровне? Может ли организация выявить их сильные стороны, какими бы они ни были, и использовать для улучшения работы других? Это проверка: может ли организация нейтрализовать слабости своих сотрудников?