Я написал книгу «Непреходящая ценность: сто лет быстрой адаптации в Lincoln Electric, уроки» (2000), в которой исследовал три производственные компании, известные своей продуктивностью, системой поощрительных выплат и в целом грамотным подходом к управлению персоналом. Первая компания – Lincoln Electric, занимающаяся сварочными работами и расположенная в городе Кливленде, штат Огайо, – в тот момент праздновала столетие успешной деятельности.

Пока конкуренты вели агрессивную деятельность в США, Lincoln Electric медленно занималась зарубежной деятельностью. Ранее компания построила заводы в Канаде и Австралии, но не работала ни в Южной Америке, ни в Европе, ни в Азии. По мере того как Lincoln Electric пыталась наращивать производственные мощности и налаживать каналы сбыта в этих регионах, она постоянно сталкивалась с проблемами. Руководство проявило удивительную некомпетентность в вопросах адаптации деятельности компании, осуществляемой на внутреннем рынке и соответствующей международным стандартам, к культуре Японии, Германии и стран Южной Америки. Но в компании быстро учились. После того как Lincoln Electric понесла существенные экономические потери и накопила очень крупный долг в результате расширения своей активности за рубежом, компания выпустила свои акции на открытый рынок, подверглась реорганизации и привлекла команду руководителей высшего звена, имевших опыт внешнеэкономической деятельности. После этого Lincoln Electric рационально выстроила свои международные операции, полагаясь больше на партнеров и совместные предприятия, чем на командно-административные структуры, и полностью оправилась от своих первоначальных ошибок при выходе на международный рынок.

Когда я заканчивал работу в Lincoln Electric, ее руководители дали мне информацию о двух компаниях: Worthington Industries из города Колумбуса, штат Огайо, и NUCOR из города Шарлотт, Северная Каролина. Они утверждали, что там имеют место схожие с Lincoln Electric ценности и системы поощрения. Мне стало интересно исследовать и другие организации, чтобы показать, что пример Lincoln Electric хоть и исключительный, но не единственный среди американских производственных компаний международного уровня, которые добились успеха и конкурентоспособны на мировом рынке.

Worthington Industries – компания, занимающаяся обработкой стали для использования разными клиентами по всему миру, и ведущий производитель газовых баллонов для пропана, в которых газ находится под давлением. А NUCOR – компания, которая изобрела мини-заводы по изготовлению стали в США. Ее история – одна из самых показательных среди историй американских производств. Все три компании являются примером контроля в соответствии с миссией, а не по принципу иерархии.

Мы стремительно движемся по пути к мультинациональным и транснациональным организациям, которые скреплены двумя факторами: контролем в соответствии с миссией и стратегией (а не по принципу иерархии) и достаточным количеством людей, которые знают друг друга и доверяют друг другу. Вы (в Word Vision International) не мультинациональная, а транснациональная организация, и вы иллюстрируете эту тенденцию.

Позвольте привести еще пример. На моем столе лежит нераспечатанный пакет курьерской службы FedEx от компании Coca-Cola Atlanta, моих друзей и клиентов, которые периодически обращаются ко мне уже на протяжении 50–60 лет… [В их письме] речь идет об аргентинском поставщике услуг, который основала и которым управляет прекрасная молодая женщина, начавшая модернизацию ключевых социальных институтов Аргентины, в том числе церквей… [и] школ на деньги Coca-Cola. В связи с кризисом в Аргентине я был практически уверен, что они уйдут с рынка. Но эта женщина позвонила мне и сказала: «Не уверена, что мы сможем продлить нашу программу по оказанию медицинских услуг, но мы продолжим нашу самую успешную и важную деятельность – модернизацию школ, потому что Coca-Cola Argentina» намерена, как и прежде, финансировать это независимо от того, что скажет головной офис в Атланте». Coca-Cola Atlanta не удовлетворена данной ситуацией. Один из вопросов: как нам контролировать свои дочерние компании? Мы и так несем большие убытки в Аргентине. Аргентинская компания просто заявляет: «Пришло время, чтобы нас заметили». Coca-Cola Atlanta кричит о квартальных прибылях. А единоличные владельцы дочерних компаний говорят о перспективах. Им нет дела до квартальных прибылей головного офиса. Atlanta могла бы приказать им, но она этого не сделает.

Руководители аргентинского филиала знают две вещи. Во-первых: «Мы нужны им больше, чем они нам». И хотя об этом прямо не говорят, это очевидно. Во-вторых: «Наша работа – отстраивать бренд Coca-Cola в Аргентине. А что там у Coca-Cola Atlanta с Нью-Йоркской фондовой биржей – не наша забота. Нас оценивают, и о нас судят по тем проектам, которые мы реализуем в Аргентине. Как это влияет на вас в Атланте – это ваши проблемы». Они ясно дали понять, что принимают решения, исходя из интересов бренда в Аргентине. Когда конкуренты приостанавливают благотворительность, для Coca-Cola Argentina наступает удачный момент удвоить ее. Результаты всех участников аргентинского рынка все равно будут выглядеть неважно, поэтому Coca-Cola должна хоть как-то отыграться за потери. Все чаще именно так все выглядит в реальности. Как сбалансировать эти две позиции? С одной стороны, деньги принадлежат Coca-Cola Atlanta. Производство Coca-Cola расположено в США, но порядка 60 % этого бизнеса находится за пределами страны. Поэтому с точки зрения головного офиса стоимость денег, то есть цена акций, – главное соображение. А руководители дочерних компаний имеют дело с жесткой конкуренцией и со стороны Pepsi, и со стороны местных заводов безалкогольной продукции. Но их совершенно не волнует, и не должна волновать, стоимость акций в Нью-Йорке.

● Критерии оценки эффективности дочерних компаний за рубежом должны быть адаптированы под политические и экономические реалии конкретных стран.

1. Реалии глобальной экономики и политическая разобщенность

Национальная политика ограничивает стратегии транснациональных компаний. Чисто экономические факторы действуют преимущественно в глобальных денежных и информационных потоках. В основе стратегии должен лежать тот факт, что внутри транснациональной компании политические факторы различных стран все еще берут верх над экономическими… Чтобы привести в соответствие политические и экономические реалии, лидер эпохи перемен должен учитывать, что рост и развитие бизнеса в различных частях мира будут требовать все большей опоры на партнерские отношения.

● У Lincoln Electric сейчас более 40 производственных объектов, включая дочерние компании, являющиеся исключительной собственностью их руководителей, и совместные предприятия в 20 странах плюс «международная сеть дистрибьюторов и офисов продаж в более чем 160 странах»{26}. Такой подход позволил корпорации приспособиться к политическим реалиям за рубежом. Экономическая реальность такова: Lincoln Electric – международная компания, выросшая из американского бренда! Политическая же реальность в том, что корпорация адаптировала модель своей деятельности на внутреннем рынке к особенностям законодательства и культуры каждой страны и таким образом стала транснациональной компанией мирового уровня.

2. Когда командовать, а когда сотрудничать

Успешные участники совместных предприятий понимают, что не могут «командовать» своим партнером. Работа с партнером по своей сути является маркетинговой, а значит, подразумевает такие вопросы: что является ценностью для другой стороны, каковы ее цели, каковы ожидания? Но иногда возникают ситуации, когда умение командовать крайне необходимо для выполнения работы. Руководителю будущего придется разграничить, когда командовать, а когда сотрудничать. Такие прецеденты уже были. Например, Дж. П. Морган выстроил отношения с 12 партнерами и при этом знал, в какой момент принять на себя роль лидера. Однако подобные вещи не налаживаются без усилий.

● У Worthington Industries 82 производственных объекта в 11 странах мира и 10 тысяч сотрудников, несколько больше, чем у Lincoln Electric. Компания также располагает 31 совместным предприятием в Соединенных Штатах и 15 за рубежом{27}. Ей удалось избежать проблем Lincoln Electric путем использования совместных предприятий и дочерних компаний на более раннем этапе выхода на международный рынок. Worthington Industries уверенно контролирует производство и качество готовой продукции, но выгодно использует партнеров в плане маркетинга, дистрибьюторского опыта и осведомленности об особенностях местной конъюнктуры.

3. «Корпорация постепенно становится конфедерацией»

По мере того как корпорация становится конфедерацией или синдикатом, ей все больше нужны самостоятельные, деятельные и ответственные топ-менеджеры. В сферу ответственности таких топ-менеджеров войдут управление, планирование, стратегия, ценности и принципы всей организации; ее структура и отношения с различными ее членами; интеграция, партнерство и совместные предприятия; исследования, разработки и инновации.

● Отношения, основанные на доверии, должны заменить командно-административные механизмы в вопросах координации деятельности. Это высвободит топ-менеджменту время на выполнение других обязанностей.

4. Топ-менеджмент нового образца будет вынужден балансировать между противоречивыми потребностями заинтересованных групп

Новый топ-менеджмент (мультинациональной и транснациональной организации), вероятно, будет обособленным и самостоятельным органом; он будет символизировать компанию. Одна из самых важных задач топ-менеджмента крупной, и особенно мультинациональной, компании будущего – балансирование между противоречивыми потребностями различных заинтересованных групп: клиентов, акционеров (особенно таких институциональных инвесторов, как, например, пенсионный фонд), специалистов и населения, а также необходимостью получения результатов одновременно как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

● Обратите внимание на то, как в примере с Coca-Cola Argentina потребности местного рынка, а именно продолжение поддержки программы модернизации школ, были осознанно удовлетворены, несмотря на очевидное негативное влияние этого решения на краткосрочные результаты головного офиса в Атланте. Руководству аргентинского подразделения пришлось пойти навстречу краткосрочным потребностям местного рынка, чтобы поддержать гражданскую позицию компании в регионе. Итак, мы видим ограничения в отношении возможности Coca-Cola Atlanta указывать своему подразделению в Аргентине. Знание об особенностях ситуации в этой стране оказалось важным для принятия решения.

● NUCOR – крупнейший мини-завод по производству стали в Соединенных Штатах. Вместе со своими дочерними предприятиями, находящимися в стопроцентной собственности, и 200 производственными объектами он является крупнейшим производителем стали в США. Такой масштаб объясняется, в том числе, политикой «радикальной» децентрализации, сформулированной основателем NUCOR Кеном Иверсоном и подразумевающей высокий уровень автономии для генеральных директоров заводов. Эта автономия присутствует на всех уровнях организации, вплоть до производственного. Сотрудники NUCOR могут сравнительно свободно действовать и вводить новшества. Крупные поощрения, которые сопоставимы с существующими в Lincoln Electric, помогают мотивировать работников на достижение высокой продуктивности и качества. Черты обременительного командно-административного управления практически полностью отсутствуют{28}.

Как ваша организация управляет процессами?

_______________________

_______________________

_______________________

Используете ли вы формальную командно-административную модель или неформальную модель направления и координации, основанную больше на доверии?

_______________________

_______________________

Какую роль играют стратегия, миссия и ценности в процессе интеграции различных подразделений вашей организации? Например, устанавливаете ли вы цены на продукцию или услуги таким образом, чтобы помочь подразделениям преуспеть на местном рынке?

_______________________

_______________________

Насколько автономно приспосабливаются к местным политическим и экономическим условиям зарубежные и внутренние подразделения вашей организации?

_______________________

_______________________

Достаточно ли этой автономии, чтобы соответствовать тем реалиям, в которых им приходится работать?

_______________________

_______________________

Есть ли в вашей организации устойчивые доверительные связи, которые позволяли бы отдельным сотрудникам передавать и принимать информацию?

_______________________

______________________

Если нет, как можно укрепить доверие и сделать связи более устойчивыми?

_______________________

_______________________

_______________________