ГЛАВА 3

Начните с сердца

Как сохранять фокус на том, чего вы хотите на самом деле

Говорите в гневе — и эта речь займет первое место среди речей, о которых вы сожалеете.

Амброз Бирс

Пришло время обсудить, как вести диалог. Как стимулировать свободный обмен смыслами, столкнувшись с противоположной позицией и сильными эмоциями? Учитывая среднестатистический человеческий опыт, сделать это совсем непросто. Поскольку поведение большинства людей основывается на глубоко укоренившихся привычках, наверняка потребуются значительные усилия. К счастью, люди способны меняться. Мы уже обучили навыкам ведения трудных диалогов миллионы людей во всем мире и увидели значительное улучшение результатов и укрепление отношений. Тем не менее, чтобы овладеть этими навыками, придется по-настоящему постараться. Нельзя просто выпить волшебное зелье и мгновенно измениться. Чтобы это изменение произошло, вам потребуется внимательно и пристально посмотреть на самих себя.

По сути дела, в этом и заключается первый принцип эффективного диалога: «Начните с сердца». Со своего сердца. Если вы не сумеете правильно настроить самих себя, вам будет крайне сложно правильно вести диалог. Когда диалог становится трудным, человек неосознанно прибегает к привычным с детства моделям поведения: спорам, манипуляциям, бойкоту и другим неэффективным способам общения.

— Папа, ну я же первая прибежала!

— Ну и что, зато я сильнее хочу в туалет! — кричит вторая сестра.

— Да ты-то откуда знаешь?! Ты же не в моем теле! Я не ходила в туалет даже перед тем, как мы пошли гулять!

— Какая же ты эгоистка!

Тут папа предлагает свой план.

— Девочки, я не собираюсь решать эту проблему за вас. Оставайтесь в ванной и сами выясняйте, кто будет первой, а кто второй. Только с одним условием: никаких драк.

Две возбужденные девочки вступают в трудный диалог, а отец посматривает на часы. Ему интересно, сколько времени это займет. Минуты текут одна за другой, но из ванной периодически слышны лишь саркастические замечания. И вот наконец, спустя почти полчаса, раздается звук спускаемой воды. Одна из сестер выходит из туалета. Через минуту снова слышится звук слива и появляется вторая сестричка. Уже в комнате отец спрашивает девочек:

— Ну, вы хоть понимаете, сколько раз вы обе могли сходить в туалет за то время, которое проторчали в ванной?

Оказывается, этот вопрос вообще не приходил в голову маленьким задирам, и отец продолжает:

— А как вы думаете, почему вам понадобилось столько времени, чтобы просто сходить в туалет?

— Потому что она всегда ведет себя как настоящая эгоистка!

— Ну да, конечно! Это ты во всем виновата! Ты вечно обзываешься, хотя могла бы просто подождать, пока я схожу первая. Но ты всегда хочешь, чтобы было по-твоему!

Судя по словам обеих девочек, больше всего они хотели как можно быстрее сходить в туалет. Но при этом они вели себя таким образом, что это простое желание превратилось чуть ли не в несбыточную мечту.

Первая проблема, с которой все мы сталкиваемся в трудных диалогах, не в том, что мы начинаем вести себя хуже, а в том, что мы руководствуемся нездоровыми мотивами. Однако этот факт мы, к сожалению, очень часто игнорируем.

Для достижения результатов, которые мы действительно хотим получить, первым делом нужно избавиться от убеждения, что источником всех наших проблем служат другие люди. Непоколебимая уверенность в том, что если бы можно было заставить других людей измениться, то все сразу встало бы на свои места, удерживает нас от правильных действий, которые способны наладить конструктивный диалог и привести к прогрессу в отношениях. Поэтому не удивительно, что люди, достигшие в общении с окружающими больших успехов, как правило, основывают свои действия на совершенно иной логической предпосылке. Они изначально убеждены: чтобы изменить ситуацию, необходимо начать с себя.

Когда мы убеждены, что кто-то другой должен измениться, и очень сильно желали бы таких перемен, единственный, кого мы действительно можем постоянно вдохновлять и мотивировать к изменениям, на кого мы способны влиять, — это человек, которого мы видим в зеркале.

Стоит отметить, в этом кроется некая ирония. Те, кто понимает, что начинать нужно с себя, так и поступают. Работая над собой, они становятся настоящими мастерами общения. Самые талантливые, а вовсе не те, кому это умение дается намного хуже, постоянно стараются развить свои навыки ведения трудного диалога. Иными словами, как часто бывает в жизни, богатеет богатый. Вот в этом-то и заключается ирония.

Описать конкретный порядок событий в столь быстром и непредсказуемом человеческом взаимодействии, как трудный диалог, чрезвычайно сложно, но одно мы знаем наверняка: опытные мастера общения всегда начинают с сердца. Иными словами, они приступают к разговору с правильными мотивами и сохраняют сосредоточенность на этих мотивах, что бы ни случилось.

Сфокусированность они поддерживают двумя способами. Во-первых, мастера ведения диалогов очень хорошо знают, чего именно они хотят добиться и, несмотря на постоянные попытки собеседника увести разговор от первоначальных целей, твердо придерживаются избранного курса. Во-вторых, они никогда не совершают дурацкого выбора, то есть выбора между одним или другим. В отличие от большинства людей, которые часто оправдывают свое неправильное поведение тем, что им ничего не оставалось, кроме как нападать или обороняться, мастера ведения диалога считают, что, каковы бы ни были обстоятельства, всегда можно найти способ договориться.

А теперь рассмотрим подробнее два этих важных положения.

Грета, СЕО небольшой акционерной компании, проводит собрание менеджеров высшего звена. Атмосфера довольно напряженная. Полгода назад Грета инициировала снижение издержек, но в настоящий момент результатов от этой кампании практически нет, поэтому и было решено провести собрание. Грета надеется, что подчиненные честно расскажут ей, почему программа экономии средств не заработала. В конце концов, она приложила немало усилий для того, чтобы ее сотрудники не боялись смело и откровенно высказывать свое мнение.

Но стоило Грете открыть собрание, как один из менеджеров, заикаясь, ерзая и глядя в пол, нервно просит разрешения задать ей очень трудный вопрос. Он делает такой упор на слове очень, что кажется, будто он намерен обвинить ее чуть ли не в похищении ребенка Линдберга.

Испуганный менеджер продолжил:

— Грета, полгода назад вы поручили нам найти способ сократить расходы. И я солгал бы, если бы сказал, что эта идея вызвала у нас восторг. Если не возражаете, я объясню, почему нам не слишком хочется экономить буквально на всем.

— Прекрасно. Продолжайте, — с подбадривающей улыбкой произнесла Грета.

— Так вот… Вы попросили нас использовать бумагу с двух сторон и отказаться от любого благоустройства рабочих мест, а сами затеяли оборудование нового кабинета…

Грета застыла на месте, ее щеки стали пунцовыми. Зал напряженно ждал, что произойдет дальше. А менеджер-смельчак, словно бросившись в омут головой, продолжил свою речь.

— Ходят слухи, что одна только мебель обойдется в 150 тысяч долларов. Это правда?

Вдруг, словно по мановению волшебной палочки, диалог из обычного превращается в трудный. Один из собеседников только что добавил в фонд общего смысла довольно увесистую ложку дегтя. Станет ли Грета и дальше слушать откровенную критику в свой адрес или заставит нахала замолчать?

Мы называем этот диалог трудным потому, что поведение Греты в последующие несколько секунд повлияет не только на отношение подчиненных к предложенной ею программе экономии, но и на их мнение о ней как о своем лидере. Действительно ли СЕО стремится к открытости и честности, или она обычная лицемерка, как и многие другие руководители, управлявшие компанией до нее?

Как и большинство из нас в подобных обстоятельствах, Грета забыла о своей начальной цели — сокращении расходов компании. Теперь ее внимание сосредоточено на наказании и сокращении персонала — и начать она собирается с конкретного сотрудника.

Когда на нас нападают, мы часто реагируем неосознанно. Столкнувшись с давлением и противоположной нашей позицией другого человека, мы часто забываем о главной цели — о том, что нам нужно внести как можно больше смысла в общий фонд, — и начинаем думать либо о победе над оппонентом — о том, как наказать его, — либо о том, как любым способом сохранить мир.

Победа над оппонентом, несомненно, «убивает» конструктивный диалог. В наших списках неэффективного поведения этот пункт идет первым. Мало кто понимает, что люди становятся жертвами убийственного стремления взять верх над противником по вполне естественным причинам. Вспомните, что героями большей части телепрограмм являются победители спортивных соревнований или игровых шоу или, например, что уже через десять минут пребывания в детском саду ребенок узнает, что если хочешь привлечь внимание воспитателя, нужно быстрее всех дать правильный ответ, то есть надо превзойти, обойти других людей. Желание непременно победить, иногда даже любой ценой, прививается нам с раннего детства, задолго до того, как мы становимся достаточно взрослыми и мудрыми, чтобы понять, что с нами происходит.

К сожалению, даже по мере взросления большинство людей так и не осознают, что желание победить мешает нам научиться правильно вести диалог. Мы начинаем беседу с целью решить ту или иную проблему, но стоит собеседнику указать на неточность наших аргументов или поставить под сомнение нашу непогрешимость, мы моментально переключаемся на совсем другую цель. Мы начинаем трактовать факты в свою пользу, придираясь к мелочам и акцентируя внимание на малейших пробелах в аргументации оппонента.

«Вы ошибаетесь! Никто не собирается тратить на мебель 150 тысяч долларов. Речь идет вовсе не о новой мебели, а о косметическом ремонте в кабинете, который обойдется совсем недорого».

Если же собеседник продолжает упорствовать, стараясь отстоять свою точку зрения, то очень скоро мы окончательно забываем о своей первоначальной цели и стремимся не устранить проблему или исправить ситуацию, а победить, победить во что бы то ни стало.

Если наши аргументы вас не убедили, вспомните о двух маленьких сестрах, сердито толкавшихся в тесной гостиничной ванной. Их исходная цель была совсем простой — сходить в туалет. Но угодив в ловушку ими самими затеянной игры в «кто будет первой», девочки, стиснув зубы, старались победить, невзирая на то, что такое поведение причиняло им изрядное неудобство.

Наказание оппонента. Если в ходе обсуждения гнев и раздражение нарастают, наступает минута, когда стремление победить превращается в желание причинить собеседнику вред. Вспомним случай с Гретой. «К черту честность и откровенность! — думает она в какой-то момент. — Сейчас я покажу этому наглецу, как нападать на меня при всех!» Со временем эмоции накаляются до предела и наша главная цель полностью исчезает из виду. Мы настолько далеко уходим от идеи внесения смыслов в общий фонд, что теперь хотим только одного — увидеть, как мучается и страдает наш противник.

«Я просто поверить не могу, что вы обвиняете меня в разбазаривании денег на новый кабинет, так необходимый нашей компании! И вообще, если ни у кого нет нормальных, разумных вопросов, двигаемся дальше!»

Присутствующие на собрании менеджеры, как говорится, прикусывают язык, замыкаются в себе и сидят, уставившись в пол. В зале воцаряется мертвая тишина.

Поддержание мира. Конечно, в ходе трудного диалога мы не всегда с готовностью указываем на ошибки в аргументации, агрессивно дискредитируем собеседника или бессердечно стараемся заставить его страдать. Иногда мы выбираем личную безопасность. И вместо того чтобы добавлять смысл в общий фонд, рискуя при этом возмутить спокойствие и вызвать гнев собеседника, предпочитаем столь же неконструктивное молчание. Перспектива немедленного возникновения конфликта для нас настолько неприятна и дискомфортна, что мы соглашаемся с неизбежностью плохих результатов, только бы избежать неудобного диалога. Мы предпочитаем (по крайней мере, в уме) мир конфликту. Если бы на собрании, проводимом Гретой, сложилась такая ситуация, никто из присутствующих так и не поднял бы вопроса о новом кабинете, СЕО никогда не узнала бы, в чем заключается проблема, а люди продолжали бы относиться к ее программе экономии без малейшего энтузиазма.

Мы были потрясены. За считаные секунды Грета превратилась из опасного оружия в открытого, заинтересованного партнера. После этого она заговорила по-деловому и начистоту. СЕО признала, что призывать сотрудников к сокращению расходов, тратя при этом деньги на новый кабинет, — явное лицемерие. Она созналась, что не ожидала, что его обустройство окажется таким дорогостоящим, и попросила одного из присутствующих сходить в бухгалтерию, чтобы уточнить стоимость. Грета пояснила, что решила оборудовать новый кабинет по совету консультанта по маркетингу, чтобы улучшить имидж компании и повысить уровень доверия клиентов, и что она использовала бы его в первую очередь в маркетинговых целях. «Но я действительно не контролировала расходы так же строго, как требую от вас, — призналась Грета. — И это, без сомнения, лицемерно». Чуть позже, увидев фактические расходы на новый кабинет, СЕО была ошеломлена и честно сказала, что ей следовало бы внимательнее изучить смету до подписания документов на проведение работ.

Далее последовал потрясающе откровенный обмен мнениями, в ходе которого многие участники собрания высказали свои мысли по поводу уместности данного проекта. В конце концов все пришли к выводу, что оборудование нового кабинета стоит продолжать, только если удастся сократить расходы наполовину; в противном случае от него следует отказаться.

Пока менеджеры компании вели этот трудный диалог, мы, наблюдатели процесса, думали совсем о другом. Нас интересовало, что же случилось с Гретой? Как ей удалось не потерять самообладания в столь сложной ситуации, недоумевали мы. В частности, как Грета сумела так быстро перейти от желания свести счеты и, возможно, даже унизить задавшего неудобный вопрос менеджера к откровенному и чрезвычайно полезному обмену мнениями?

Позже в тот же день мы спросили об этой удивительной метаморфозе саму Грету. Нам хотелось точно знать, что в тот момент происходило в ее голове. Что помогло ей, избавившись от смущения, возмущения и гнева, перейти к выражению уважительной благодарности смелому менеджеру?

— Все очень просто, — объяснила Грета. — Сначала я почувствовала себя так, будто на меня напали, и хотела было уже нанести ответный удар. Если честно, я собиралась поставить парня на место. Он обвинял меня публично, причем был не прав.

— А потом меня осенило, — продолжила она. — Несмотря на то что ко мне были прикованы две сотни пар глаз, в голове неожиданно возник один важный вопрос: чего же я хочу на самом деле?

И этот вопрос заставил Грету изменить свое поведение. Сосредоточившись на нем, она сразу же поняла, что ее главная цель — убедить двухсот менеджеров компании с искренним воодушевлением отнестись к программе сокращения расходов, чтобы они затем убедили тысячи других сотрудников в необходимости этой меры.

Совсем немного поразмыслив над своей главной целью, Грета поняла, что наибольшим препятствием к ее достижению стало распространившееся в компании убеждение, что ее глава ведет себя лицемерно. С одной стороны, она призывала всех к строжайшей экономии; с другой — судя по всему, тратила дефицитные средства на собственный комфорт. В этот момент Грета перестала чувствовать раздражение и гнев и прониклась благодарностью к смельчаку. Любопытно, кстати, что, как только поменялись мотивы Греты, изменилось и ее отношение к человеку, который задал ей неловкий вопрос. Еще минуту назад она видела в нем врага, а теперь он превратился в ее глазах в союзника. И в самом деле, этот менеджер значительно повысил шансы СЕО повлиять на подчиненных, подарив ей возможность открыто обсудить основную причину сопротивления сотрудников ее инициативе снижения расходов. В итоге Грета вступила в конструктивный, полезный диалог.

Этот пример учит нас тому, что даже незначительное действие, например заданный в нужный момент самому себе важный вопрос, способно оказать сильное влияние на перенастройку сердца на нужный лад.

Переориентируйте свое мышление. Теперь рассмотрим ситуацию, в которой может оказаться любой. Предположим, вы разговариваете с человеком, абсолютно несогласным с вами по какому-то чрезвычайно важному вопросу. Как можно применить все то, о чем мы говорили, при обсуждении поведения Греты? Вступая в диалог, прежде всего хорошенько изучите свои мотивы. Спросите себя, чего вы действительно хотите добиться. А потом, уже во время разговора, если заметите, что, скажем, начали уступать мнению начальника из страха либо уважения или что слова супруги вызывают в вас все большее раздражение, обратите внимание, что при этом происходит с вашими целями. Не поменяли ли вы их ради того, чтобы сохранить лицо, избежать неловкой ситуации, одержать победу или любым способом доказать свою правоту и наказать собеседника? Помните, что это чрезвычайно опасный момент. Наши мотивы обычно меняются неосознанно, помимо нашей воли. Когда в кровь выбрасывается адреналин, начальные мотивы человека меняются просто по причине запуска в организме этого химического процесса.

Чтобы вернуться к тому, что обеспечивает конструктивный диалог, нужно отстраниться от ситуации и взглянуть на себя со стороны. Спросите себя: как я себя веду? В каких действиях выражаются мои истинные мотивы? Стараясь честно ответить на эти вопросы, вы вполне можете прийти к такому выводу: «Кажется, я навязываю свой аргумент, хотя на самом деле не так уж сильно уверен в его правоте. Наверное, я стараюсь победить любой ценой. Я уже не стремлюсь выбрать самое лучшее место, где можно провести предстоящий отпуск, а хочу любой ценой переспорить жену».

Поставив под сомнение переменчивые желания своего сердца, вы, возможно, решите изменить их или направить в нужную сторону. «На самом-то деле мне нужно выбрать такое место для отдыха, где бы вся семья получила удовольствие, а вовсе не навязать всем свое мнение». Иными словами, четко определив, что в данный момент вы играете в непродуктивную игру, можно ее прекратить.

И как же это сделать? Как распознать, что с вами происходит? Как прекратить играть в глупую игру и начать управлять своими мотивами? Берите пример с Греты. Задумайтесь и задайте себе несколько вопросов, которые вернут вас в русло конструктивного диалога. Их можно задать, когда вы заметите, что постепенно удалились от своей истинной цели, а можно сформулировать заранее в качестве напоминания, еще на этапе подготовки к предстоящему трудному диалогу. Вот несколько отличных вариантов:

• Чего я на самом деле хочу добиться для себя?
• Чего я на самом деле хочу добиться для других?
• Чего я на самом деле хочу для развития отношений?

Затем задайте себе еще один не менее важный вопрос: как бы я себя вел, если бы действительно хотели именно этого?

Найдите ориентир. Задавать себе эти вопросы следует по двум причинам. Во-первых, ясная формулировка того, чего вы действительно хотите, позволит вам скорее найти свою «Полярную звезду», свой ориентир. И тогда, даже если вас будут упорно толкать на неверный путь те, кто предпочитает вступать в конфронтацию, или тысячи лет генетической памяти будут заставлять ваши эмоции накаляться практически мгновенно, или в вас заговорит глубоко укоренившаяся привычка побеждать любой ценой, ваша «Полярная звезда» всегда поможет вам вернуться к первоначальной цели, к истинным мотивам.

«Так чего же я хочу на самом деле? Конечно же, не осадить этого менеджера и не покрасоваться перед аудиторией. Я хочу, чтобы подчиненные свободно и открыто говорили о том, что необходимо сделать для эффективной реализации программы экономии».

Контролируйте свое тело. Во-вторых, спросить себя в нужный момент, чего я действительно хочу, важно еще и потому, что таким образом можно повлиять на свой организм, на протекание физиологических процессов. Подбрасывая мозгу сложные вопросы, мы заставляем ту его часть, которая отвечает за принятие решений, активизироваться и распознать, что в данный момент он имеет дело со сложными социальными задачами, а не с угрозой для жизни. Когда мозг занимается решением трудных вопросов, кровь поступает в те его участки, которые помогают нам думать и размышлять, а не спасаться бегством либо лезть в драку.

Итак, задавая себе вопросы о своих истинных намерениях, мы способствуем решению сразу двух важных задач: напоминаем себе о своей главной цели и питаем свой мозг, что помогает нам сфокусироваться на правильном.

Педагоги одной из школ города Бомонт обсуждают возможные изменения в учебной программе; совещание длится уже не первый час. И вот слово предоставляется представителю кафедры естественных наук.

Ройс, учитель химии, преподающий в школе вот уже тридцать три года, по праву считает себя старейшиной. Всем известно, что Ройса больше интересует военная история, чем нейтроны и электроны, но администрация закрывает на это глаза, поскольку он заслуженный сотрудник. И вот с разрешения директора школы химик начинает что-то невнятно бормотать о сходстве между разработкой учебных программ и подготовкой к боевым действиям. Все это настолько нелепо и неуместно, что большая часть аудитории тут же начинает давиться от смеха.

Затем слово предоставляется Бренту, новому сотруднику. За пару недель до собрания директор попросил его составить план изменений учебной программы, предлагаемых факультетом естествознания. Брент поговорил со всеми своими коллегами (в том числе и с Ройсом), выслушал их предложения и отлично подготовился к выступлению. Однако едва молодой учитель начинает говорить, Ройс принимается наглядно демонстрировать указкой приемы штыковой атаки. Брент выходит из себя. Хлопнув кулаком по столу, он кричит:

— Я что, единственный, кто тут не понимает, почему мы вообще позволили этому ископаемому говорить?!! Может быть, он пропустил прием лекарств?!!

Участники собрания ошеломленно смотрят на Брента. Понимая, что его коллеги сейчас наверняка думают, что он не в себе, учитель произносит слова, которые вызывают у присутствующих бурю негодования:

— Послушайте! Да не смотрите на меня так! Просто я единственный, кому достало храбрости сказать правду.

Вот это тактика! Сначала Брент публично унижает Ройса, а затем, вместо того чтобы извиниться или хотя бы попытаться смягчить инцидент, заявляет, что поступил в высшей степени благородно.

Как вы помните, в предыдущей главе на примере коллег Кевина мы показали: люди, находящиеся под воздействием адреналина, часто считают, что их выбор ограничен лишь двумя вариантами. Они убеждены, что могут либо добиться желаемого результата, либо сохранить хорошие отношения с собеседником. Зациклившись на этом явно упрощенном подходе, они даже не рассматривают третьего варианта — одновременного достижения двух целей. А вот истинные мастера ведения трудных диалогов обычно задают своему мозгу весьма сложный вопрос: «Чего я хочу добиться для себя, для собеседника и для наших отношений?»

Хотим предупредить, что на первых порах, задавая себе этот непростой вопрос в особо эмоциональные моменты, вы наверняка столк­нетесь с некоторым внутренним сопротивлением. Когда наш мозг функционирует недостаточно эффективно, мы противимся излишней сложности. Нам чрезвычайно импонирует простой выбор между нападением и бегством, равно как и то, что, по нашему мнению, это позволяет нам сохранить лицо. «Ужасно жаль, но мне просто пришлось урезонить этого парня; только так мог продолжить считать себя честным и порядочным человеком. Конечно, мое поведение не назовешь гуманным, но я был вынужден так поступить».

К счастью, когда мы отказываемся от дурацкого выбора, заставляя свой мозг решать более сложную задачу, он в большинстве случаев выполняет наше распоряжение. Начав практиковаться в этом умении, вы убедитесь, что вполне возможно честно поделиться с другим человеком своими соображениями, внимательно выслушать его мнение и укрепить с ним отношения, причем сделать все это в ходе одного диалога. Поверьте, это открытие изменит всю вашу жизнь.

Во-первых, уясните, чего вы на самом деле хотите. Как уже говорилось, правильнее начинать с сердца. Если вы точно знаете, чего хотите добиться для себя, для других и для ваших отношений, считайте, что у вас есть все шансы вырваться из порочного круга дурацкого выбора.

«Я хочу, чтобы мой муж стал более обязательным человеком. Я устала от того, что он постоянно подводит меня, не сдерживая своих обещаний».

Во-вторых, уточните, чего вы не хотите. Это главный ключ к формулировке вопроса типа «и». Подумайте, чего вы не хотели бы получить в результате отхода от своей стратегии «любой ценой победить или остаться в безопасности. Что плохого может произойти, если вы перестанете настаивать на своем? Или если прекратите всячески избегать обсуждения неприятного вопроса? К каким негативным последствиям может привести ваш выбор более эффективного и разумного варианта действий?

«Больше всего я не хочу оказаться вовлеченным в напряженную и бесполезную дискуссию, которая только испортит настроение, но ничего не изменит».

В-третьих, займите свой мозг более сложной задачей. Объедините два предыдущих принципа в вопрос типа «и», чтобы найти более творческие и продуктивные варианты действий, чем молчание и агрессия.

«Как откровенно сказать мужу о том, что он должен стать более обязательным, не вызвав при этом негативной реакции и не потратив впустую свое и его время?»

Признаться, чрезвычайно любопытно наблюдать за людьми, которые долгое время находились в плену дурацкого выбора, а потом избрали другую стратегию. Их лица меняются, глаза широко открываются — и они начинают думать. Когда же их спрашивают: «Как вы считаете, могут ли быть достигнуты эти две взаимоисключающие цели?», они признают, что это вполне возможно.

Можно ли поделиться с коллегой своим беспокойством по поводу низкой эффективности его работы и при этом не обидеть его?

Можно ли поговорить с соседями об их некорректном поведении и не спровоцировать при этом их непонимание и грубость?

Можно ли обсудить с супругом неэффективный, с вашей точки зрения, подход к семейному бюджету и избежать ссоры?

Таким людям мы обычно говорим: «Вспомните Кевина. Удается же ему (как и почти каждому неформальному лидеру, за которыми мы наблюдали) высказывать собственное мнение откровенно и при этом в высшей степени необидно и уважительно. Возможно, вам неизвестно, как именно Кевин делает это и как вы можете этому научиться, но это еще не повод отрицать то, что Кевин и многие другие люди способны вести трудные диалоги. Есть третья модель поведения, которая позволяет вносить смысл в общий фонд и одновременно укреплять отношения с собеседником.

Следует отметить, что, когда при проведении тренингов в организациях и компаниях мы высказываем мысль, что у дурацкого выбора имеется отличная альтернатива, в аудитории всегда находится человек, который говорит нечто вроде: «Может, где-то люди и могут выражать свое мнение прямо и его даже учитывают, в нашей компании вас просто съедят живьем» или «Если хочешь выжить у нас в организации, нужно знать, когда поменять свое мнение или промолчать». После таких слов мы обычно слышим в зале нестройный хор голосов в поддержку: «Точно-точно!», «Он прав!» Многие присутствующие просто кивают в знак согласия.

Поначалу мы думали, что, возможно, действительно есть места, где конструктивный диалог вести невозможно, но потом стали задавать участникам семинаров такой вопрос: «Вы хотите сказать, что не знаете в вашей организации ни одного человека, который способен обсудить с другим важную, острую тему и в результате решить проблему и при этом сохранить хорошие отношения с собеседником?» И оказалось, такие люди есть в любой организации.

• Спросите себя: «О каком моем намерении говорит мое пове­дение?»
• Затем проясните, чего вы хотите на самом деле, с помощью вопросов: «Каких результатов я хочу достичь для себя? Для других? Для отношений?»
• И наконец: «Как бы я себя вел, если бы хотел этого на самом деле?»

• Наблюдайте за собой, чтобы сразу заметить, когда начнете убеждать себя в необходимости выбирать между спокойствием и желанием высказаться честно, между безопасностью и победой.
• Вырвитесь из порочного круга дурацкого выбора, приучив себя искать вариант с «и».
• Точно решите, чего вы не хотите, и, объединив это с тем, чего вы хотите на самом деле, попросите свой мозг приступить к поиску разумных альтернатив, которые помогут вам вести конструктивный диалог.

Отправить