ГЛАВА 2

Овладеваем искусством трудного диалога

Сила диалога

Жизнь начинает идти к своему концу в день, когда мы перестаем говорить о жизненно важном.

Мартин Лютер Кинг-мл.

Мы не всегда занимались темой трудных диалогов. Начинали мы с исследований несколько иного рода. Мы решили, что если сумеем определить, почему некоторые люди добиваются в жизни большего, чем другие, то сможем также выяснить, как они это делают, распространить их подход и рассказать о нем всему миру.

Именно с целью отыскать источник успеха мы и начали свою работу. Мы просили людей назвать самых успешных, по их мнению, коллег. За последние двадцать пять лет мы опросили более двадцати тысяч человек, выявляя в их компаниях сотрудников, которые действительно умеют добиваться своего. Нам нужны были не просто успешные и влиятельные люди, а те, кто гораздо влиятельнее остальных. Каждый раз, составляя список из названных респондентами одной организации имен, мы обнаруживали одну и ту же тенденцию. Некоторых называли всего один-два коллеги, других — пятеро-шестеро. Как правило, это были люди, имевшие в организации довольно большое влияние, но все же недостаточное, чтобы их назвали лучшими из лучших. Но находились и такие — их, признаться, было немного, — которых называли тридцать или более человек. Это действительно были лучшие из лучших — харизматичные лидеры, общепризнанные авторитеты в своих областях. Некоторые из них занимали руководящие посты. Однако далеко не все.

Особенно нас заинтересовал один из таких авторитетных лидеров по имени Кевин. В своей компании он оказался единственным из восьми вице-президентов, кого сотрудники назвали чрезвычайно влиятельным. Мы решили узнать, почему, и стали наблюдать за Кевином, что называется, в деле.

Сначала Кевин не делал ничего особо примечательного. Честно говоря, он вел себя так же, как и любой другой вице-президент: говорил по телефону, общался с подчиненными — в общем, выполнял обычную рутинную работу.

Кевину, другим вице-президентам и их руководителю предстояло выбрать месторасположение нового офиса компании. Им нужно было решить, где его открыть, — в этом же городе, в другом или даже другом штате? Первых два руководителя представили свои доводы в пользу наиболее предпочтительных для них вариантов, и, как и следовало ожидать, остальные участники совещания буквально забросали их вопросами. Ни один неопределенный момент не остался невыясненным, каждое необоснованное заявление подверглось сомнению и было обсуждено.

А потом свое предложение высказал Крис, СЕО компании. Его вариант был на редкость непопулярным и потенциально просто провальным. Но когда некоторые из присутствующих попытались выразить свое несогласие с мнением Криса, он отреагировал не слишком правильно. Крис был большой начальник, и, чтобы получить желаемое, ему не надо было ни что-либо доказывать, ни кого-либо запугивать. Вместо этого он выбрал своего рода упреждающую тактику: сначала поднял бровь, потом палец, а затем — хоть и совсем чуть-чуть — повысил голос. И очень скоро люди прекратили задавать не­удобные вопросы и согласились со спорным мнением начальника.

Точнее говоря, почти согласились. Потому что в этот момент слово взял Кевин. Он не сказал ничего особенного. Слова были примерно такими: «Крис, позвольте мне кое-что прояснить». В зале заседаний тут же воцарилась полная тишина: все затаили дыхание. Однако Кевин, не обращая внимания на очевидный страх своих коллег, спокойно продолжил свою речь. В последовавшие за этим две минуты он, в сущности, сообщил СЕО, что тот, похоже, нарушает установленные им же самим принципы принятия решений, то есть что Крис, воспользовавшись своим положением, только что добился открытия нового офиса в своем родном городе.

Кевин еще несколько минут объяснял свое видение создавшейся ситуации. Когда он закончил, Крис какое-то время молчал. Затем он кивнул и произнес: «А ведь вы совершенно правы! Я действительно навязал присутствующим свое мнение. Предлагаю отменить решение и начать все с начала».

Это был в самом деле трудный диалог, но Кевин явно не собирался плясать под чужую дудку. Он не стал прятаться за молчанием, как его коллеги, или пытаться силой навязать свое мнение. Ему удалось высказать свои мысли абсолютно откровенно, но при этом с глубоким уважением к Крису. Наблюдать за всем этим было чрезвычайно интересно. В результате обсуждения было принято гораздо более логичное и обоснованное решение, а СЕО оценил прямоту Кевина и заботу об интересах компании.

После происшедшего один из коллег Кевина, повернувшись к нам, восторженно прошептал: «Видели, как он держался? Если вы действительно хотите понять, как этот парень добивается своего, постарайтесь разобраться в том, что он только что сделал».

Так мы и поступили. В сущности, мы посвятили следующие двадцать пять лет жизни тому, чтобы выяснить, что делают Кевин и подобные ему люди, и обнаружили, что обычно от остальных их отличает способность избегать того, что мы со временем окрестили дурацким выбором.

Видите ли, главным вкладом Кевина были вовсе не высказанные им соображения по поводу места для нового офиса. Дело в том, что практически все присутствовавшие на том собрании скорее всего понимали, что происходит. Они видели, что позволяют СЕО принудить их принять неправильное решение. Но все, кроме Кевина, считали, что в данной ситуации можно выбирать только между двумя не слишком привлекательными альтернативами.

• Вариант 1: высказаться честно и превратить самого влиятельного человека в компании в своего заклятого врага.
• Вариант 2: молча страдать и принять решение, способное в будущем уничтожить компанию.

Большинство из нас во время трудных диалогов совершают такую же ошибку, полагая, что мы непременно должны выбирать между откровенностью и перспективой лишиться расположения собеседника. Надо отметить, в дурацкий выбор люди начинают верить с раннего детства. Например, мы довольно скоро понимаем, что когда бабушка кладет тебе на тарелку огромный кусок своего фирменного пирога из брюссельской капусты, а потом спрашивает: «Ну что, вкусно?», на самом деле она имеет в виду: «Внучок, ты меня любишь?» Ответив честно и увидев на родном лице страдание, мы принимаем решение, которое сказывается на всей нашей дальнейшей жизни: «С этого дня я всегда буду наготове, чтобы знать, когда стоит сказать человеку правду, а когда, что называется, подсластить пилюлю».

Вот почему открытие, сделанное нами благодаря Кевину (и еще сотне подобных ему людей), было таким важным. Мы обнаружили, что в мире есть немало тех, кто наотрез отказывается делать дурацкий выбор. Их цель отличается от цели среднестатистического человека. Возьмем, например, того же Кевина, яркого представителя этой почетной категории. На том совещании, прежде чем набрать воздух в легкие и открыть рот, ему нужно было ответить на главный вопрос: «Как мне высказать свои соображения Крису на сто процентов честно и при этом на сто процентов уважительно?»

После того памятного собрания мы начали искать других «кевинов» и, признаться, находили их повсюду: в разных отраслях промышленности и государственных учреждениях, в научных институтах и некоммерческих организациях. Кстати, выявить их оказалось совсем нетрудно, ибо они почти всегда были одними из самых влиятельных сотрудников. Эти люди не только решительно отказывались ограничивать себя дурацким выбором, но и вели себя намного мудрее и искуснее коллег.

Что же именно они делали? Ведь Кевин, по сути, был таким же, как все. Да, он осмелился поднять неудобный вопрос и сумел помочь команде принять рациональное решение. Но было ли в его действиях что-то магическое, что-то недоступное нам с вами? Можем ли мы этому научиться?

Чтобы ответить на эти вопросы, прежде всего рассмотрим, чего именно старался достичь Кевин. Это поможет нам понять свою цель. А потом обсудим инструменты эффективного ведения диалога, которые регулярно используют истинные мастера этого дела, и научимся применять их в своих трудных диалогах.

Этот чрезвычайно важный и полезный талант называется умением вести диалог. Что же такое диалог?

Итак, теперь мы знаем, чего именно старается достичь Кевин и ему подобные, но у нас остается еще два важных вопроса. Во-первых, каким образом свободный обмен смыслом способствует успеху? Во-вторых, как обеспечить этот свободный обмен?

Взаимосвязь между успехом и свободным обменом смыслом мы объясним прямо сейчас. А ответ на второй вопрос — что нужно сделать, чтобы вести эффективный диалог в любых обстоятельствах, не ограничивая себя дурацким выбором, — дадут остальные главы этой книги.

Вступая в трудный диалог, люди по определению используют разные фонды смысла. Их мнения расходятся. У меня одна точка зрения — у вас другая. У меня одна история — у вас другая.

Истинные мастера ведения диалогов прилагают все усилия, чтобы каждый участник разговора мог, ничего не опасаясь, добавить в фонд общего смысла свой смысл — даже те идеи, которые на первый взгляд кажутся им противоречивыми, неправильными, не согласующимися с их собственными убеждениями. Эти люди, конечно же, согласны далеко не со всем, что им говорят. Они просто стараются сделать так, чтобы были выражены все существующие точки зрения.

Наполнение фонда общего смысла чрезвычайно полезно с двух точек зрения. Во-первых, когда люди имеют доступ к полной, точной и актуальной информации, они делают более обоснованный выбор. По сути, фонд общего смысла представляет собой нечто вроде группового коэффициента интеллектуального развития. Чем обширнее этот фонд, тем разумнее и осмысленнее будет выбор. Даже если в процесс принятия решения вовлечены многие люди и они открыто и свободно обмениваются информацией и идеями, продление времени обсуждения с лихвой окупается более обоснованным решением. При этом нам всем приходилось видеть, что происходит, когда фонд общего смысла не наполняется в должной мере. Если люди намеренно скрывают друг от друга значимую информацию, даже самые умные (по отдельности) индивиды могут совместно натворить массу глупостей.

Приведем пример. Эту душераздирающую историю рассказал нам клиент. Одна женщина легла в больницу на операцию по удалению миндалин, а хирург удалил ей часть ступни. Как могла произойти столь нелепая трагическая ошибка? Почему почти двести тысяч смертей в американских больницах объясняются человеческим фактором? Отчасти потому, что многие медработники боятся открыто высказывать свое мнение. В нашей истории как минимум семь человек из хирургической бригады не понимали, почему хирург оперирует ногу, но никто из них ничего не сказал. Свободный поток смысла между участниками операции отсутствовал из-за того, что люди боялись говорить.

К сожалению, настоящее «царство страха» представляют собой не только наши больницы. Везде, где есть умное, высокооплачиваемое, уверенное в себе и очень авторитетное начальство (то есть в большинстве организаций во всех странах мира), люди, как правило, предпочитают держать язык за зубами, вместо того чтобы рискнуть разозлить и настроить против себя сильных мира сего. Однако, если, высказывая свое мнение, люди чувствуют себя в полной безопасности, наполненный фонд общего смысла значительно повышает шансы принятия ими действительно обоснованных решений.

Рассмотрим это на примере совещания группы уже знакомого нам Кевина. Как только участники обсуждения стали высказывать и объяснять свои точки зрения, вся группа увидела более четкую и полную картину ситуации. Начав понимать, как и почему выдвигались те или иные предложения, люди стали учитывать мнения друг друга. Одна идея порождала другую, потом следующую и так далее. В итоге группа выработала альтернативу, о которой в самом начале никто не думал и которую поддержали и приняли единогласно. В результате свободного обмена смыслами общий итог — окончательный выбор — оказался лучшим, чем каждая из первоначальных идей. Короче говоря,

фонд общего смысла — это место, где рождается синергия.

Фонд общего смысла помогает не только в осуществлении более рационального и обоснованного выбора. Поскольку смысл общий и им обмениваются охотно и открыто, потом люди с гораздо большей готовностью, энтузиазмом и единодушием работают над реализацией принятых решений. В ходе открытой, откровенной дискуссии, в рамках которой происходит обмен идеями, люди свободно обмениваются смыслом. В итоге они ясно понимают, почему совместно выработанное решение наилучшее, и подходят к претворению его в жизнь с большим воодушевлением. Кевин и другие вице-президенты одобрили окончательный выбор не просто потому, что они участвовали в его обсуждении, а потому, что они в полной мере понимали и разделяли его.

И наоборот, если люди не участвуют в дискуссии, если в ходе острых, трудных диалогов они держат язык за зубами, при внедрении принятого решения от них вряд ли стоит ждать особого энтузиазма. Поскольку их собственные идеи так и остаются в их головах, а их мнения не попадают в фонд общего смысла, впоследствии они скорее всего будут лишь критиковать и пассивно сопротивляться принятому решению. А если их принуждают вносить свои идеи в фонд, то принять окончательный выбор им еще труднее. Они даже могут сказать, что со всем согласны, но потом будут выполнять принятое решение спустя рукава, без малейшего энтузиазма. Английский философ и писатель Сэмюэль Батлер сказал: «Кто против воли своей пойдет под давлением, тот все равно останется при своем мнении». Иными словами, время, затраченное на создание фонда общего смысла, впоследствии с лихвой окупается, благодаря более быстрым, единодушным и воодушевленным действиям по исполнению принятых решений.

Например, если бы Кевин и другие руководители компании приняли предложение Криса, в душе не разделяя его, последствия могли бы быть самыми негативными. Кто-то согласился бы переехать в другой город, а кто-то тянул бы резину. Кто-то вел бы бурные дебаты в коридорах, а кто-то, ничего не говоря, вставлял бы этому плану палки в колеса. Скорее всего, со временем руководству пришлось бы провес­ти новое совещание, еще раз обсудить этот вопрос и принять новое решение, поскольку за данное решение был только один человек — Крис, — а влияло оно на каждого члена команды.

Но не поймите нас неправильно. Мы вовсе не утверждаем, что каждое решение должно приниматься на основе консенсуса либо что босс не должен участвовать в обсуждении или иногда принимать окончательные решения единолично. Мы просто хотим сказать, что независимо от способа принятия решений, чем больше смысла в общем фонде, тем лучше выбор, тем прочнее единство исполнителей и сильнее их энтузиазм — за кем бы ни было последнее слово.

Каждый раз, поняв, что спорите, злитесь, замалчиваете проблему или каким-либо иным образом ведете себя неэффективно, знайте, что происходит это прежде всего потому, что вы не знаете, как обмениваться с собеседником значимыми смыслами. В этом случае, вместо того чтобы вести здоровый, конструктивный диалог, вы начинаете играть в глупые и разорительные игры. Например, на работе мы нередко выбираем тактику молчания, то есть не говорим о проблеме, боясь противопоставить себя людям, наделенным властью. А дома мы часто играем в другую контрпродуктивную игру под названием «Помучай близкого». С помощью этой пыточной методы — намеренного равнодушия и даже пренебрежения — мы стараемся заставить дорогих нашему сердцу людей относиться к нам лучше (и в чем же тут логика?). Иногда, чтобы донести до окружающих свою точку зрения, мы прибегаем к намекам, сарказму, язвительности, инсинуациям и презрительным взглядам; или играем роль мученика, а потом притворяемся, будто на самом деле пытаемся помочь; или, боясь вступить в конфронтацию с конкретным человеком, обвиняем в проблеме всю команду в надежде, что наше «сообщение» само собой достигнет нужной цели. Но каковы бы ни были конкретные подходы и действия, суть от этого не меняется. Мы не вносим своего смысла в общий фонд, предпочитая молчать.

В других случаях, не зная, как остаться в диалоге, мы, напротив, стараемся внести свой смысл в фонд принудительно и для этого прибегаем к насилию в самых разных формах, от тонких, изощренных манипуляций до откровенных словесных нападок. Мы ведем себя так, будто все знаем, надеясь, что тогда наши аргументы прозвучат убедительнее. Мы дискредитируем собеседника, рассчитывая на то, что другие люди не поверят его доводам. Мы используем власть во всех ее проявлениях, чтобы заставить другого уйти с нашего пути или даже навредить ему. Мы ссылаемся на авторитет начальства, терзаем собеседников предвзятыми высказываниями, делаем обидные, едкие комментарии. А цель, конечно же, всегда одна и та же — заставить других принять нашу точку зрения.

Теперь давайте посмотрим, как сочетаются друг с другом разные элементы трудного диалога. Когда ставки высоки, мнения различаются, а эмоции сильны, мы часто действуем наихудшим образом. А чтобы действовать наилучшим образом, нам нужно выяснить индивидуальные смыслы каждого участника диалога — особенно это касается мнений, чувств и идей с самыми высокими ставками, наиболее важных и противоречивых, убедив людей поделиться ими. Мы должны разработать инструменты, которые позволят нам безопасно обсуждать самые острые темы, создавая фонд общего смысла. Когда мы это сделаем, наша жизнь изменится к лучшему.

Еще важнее, что навыки правильного ведения диалога не только довольно легко определить, им еще и совсем несложно обучиться. Этим мы с вами и займемся далее. Мы выявляли и фиксировали эти навыки на протяжении двадцати пяти лет исследований, не переставая восклицать: «Вот это да!» Сначала мы внимательно наблюдали за людьми, подобными Кевину. Затем, сочтя, что диалог действительно трудный, подробно документировали процесс. Потом мы сравнивали свои наблюдения, тестировали гипотезы и оттачивали модели до тех пор, пока не выявляли логичный набор конкретных навыков, наличием которых объяснялся постоянный и последовательный успех лучших мастеров ведения трудных диалогов. И наконец, мы объединили свои теории, модели и выявленные навыки в пакет практических инструментов для ведения дискуссии в условиях, когда ставки особенно высоки. А потом обучали этим навыкам людей, наблюдая за тем, как улучшались их ключевые показатели успеха и взаимо­отношений.

И вот теперь мы готовы поделиться результатами своего труда и с вами. Оставайтесь с нами — и узнаете, как превратить трудный диалог из пугающего события во взаимодействие, в итоге которого вас обязательно ждет успех и желаемые результаты. Поверьте, это самый важный набор навыков из всех, которые вы когда-либо осваивали.

Семейные узы продолжали рушиться и позже, когда я уже водил свой взвод по улицам Багдада. Жена осталась дома с нашим годовалым первенцем, она была беременна вторым ребенком. Пока я отсутствовал, в семье вспыхивали все новые ссоры и происходили стычки, усугублявшие ситуацию. Поэтому, вернувшись домой после четырнадцати месяцев отсутствия, я нашел настоящие руины. Моя семья полностью развалилась — на уровне всех имевшихся в ней поколений. Лично я к тому времени не разговаривал с собственным отцом уже больше пяти лет.

Мои отношения с родными спас тренинг «Трудные диалоги». Перед моей третьей поездкой в Ирак сосед, который проводит этот тренинг, пригласил меня принять в нем участие. В итоге за пару недель до очередной поездки в Багдад я позвонил отцу, чтобы рассказать ему о двух внуках, которых он ни разу не видел, и сообщить, что опять уезжаю на войну. Я честно сказал ему, что не могу снова совершить ту же ошибку, что и пять лет назад, и мы договорились встретиться.

На залитом закатным солнцем балконе в Хьюстоне мы с отцом провели три напряженных часа, стараясь справиться с душевной болью и острой обидой друг на друга. Помня о том, чему меня научили на тренинге, я изо всех сил старался избегать резать собеседнику правду-матку в глаза; я делал все, чтобы создать условия для честного и уважительного разговора. Признаться, это было невероятно трудно. Время от времени откровенные признания и замечания грозили ввергнуть нас в то состояние гнева, из которого мы так хотели вырваться. Но я продолжал сохранять фокус на том, чего хотел по-настоящему, — на укреплении взаимоотношений с родными.

В конце разговора к нам присоединилась мама, и мы все вместе поужинали. В прошлом она больше всех страдала от моих вспышек гнева и, надо сказать, теперь была настроена весьма скептически. Она считала, что я по-прежнему саркастичный, злобный, готовый со всеми спорить высокомерный ребенок, каким был в юности, но все же дала мне шанс, поверив отцу, который сказал, что я веду себя уважительно, что я искренне раскаялся и демонстрирую явное желание достичь общей цели. И хотя пока мы разобрались не со всеми нашими проблемами, сегодня мои отношения с женой, четырьмя детьми и родителями можно назвать очень хорошими. К тому же мы договорились больше никогда не замалчивать проблемы, которые нас действительно беспокоят.

Заметно укрепившиеся отношения с родными я объясняю успехом одного-единственного трудного диалога на балконе. Я точно знаю, что если бы не воспользовался на практике тем, что узнал на тренинге, гнев и взаимное безразличие окончательно разрушили бы мои отношения с отцом. Этот разговор состоялся исключительно благодаря другу, который познакомил меня с главными принципами ведения трудных диалогов.

Мы обсудим инструменты, которые позволят вам говорить друг с другом, слушать друг друга и действовать согласованно. Именно эти вопросы волнуют большинство из нас, когда мы думаем о трудных диалогах. Как предоставить собеседнику обратную связь деликатного свойства не? Как говорить, убеждая, но не обижая? Как надо слушать? Как побудить другого человека говорить откровенно, если он явно нервничает и боится? И как перейти от мыслей к действию? Читая дальше, вы узнаете обо всех этих ключевых навыках, позволяющих правильно говорить, правильно слушать и действовать сообща.

И наконец, представив читателю ясную модель, проиллюстрированную наглядными примерами, мы объединим теоретический материал с практическими навыками. А чтобы проверить, научились ли вы делать все так, как требуется, опишем семнадцать особенно сложных ситуаций — сложных не только для большинства из нас, но и для тех, кто умеет успешно вести любой диалог. Читайте дальше — и непременно освоите инструменты, необходимые для эффективного ведения диалогов с очень высокими ставками.

Отправить