Глава вторая

Надежность

«Я верю в наших лидеров»

Думаю, самая замечательная часть моей работы начинается тогда, когда я выбираюсь пообщаться с коллегами. У нас есть несколько форумов, куда я могу зайти, чтобы поделиться своими взглядами с сотней или двумя коллег сразу и, что еще важнее, узнать их точку зрения. Это очень здорово! У меня возникает ощущение праздника, когда я вижу то воодушевление, которое вызывает у них работа над проектами и наблюдение нашей корпоративной культуры в действии. Все это очень мотивирует, потому что [культура] перестает быть просто теорией — ты видишь, что она представляет собой на практике.

Терри Келли, глава W. L. Gore & Associates

Я могу сидеть рядом с Терри Келли, яростно отстаивать другую точку зрения и не бояться, что такое поведение вызовет какие-либо неприятные последствия. Более того, от нас ждут такого поведения. Где бы мы ни находились, мы можем связаться друг с другом в любой момент, когда нам это нужно, чтобы заняться любым актуальным вопросом или любой подвернувшейся возможностью.

Сотрудник W. L. Gore & Associates

Впредыдущей главе мы много сказали о том, как важно уделять первостепенное внимание доверию в отношениях между руководителем и сотрудниками. Надежность — первый крупный строительный блок доверительных отношений, и поэтому мы хотим сосредоточиться на нем и глубже изучить его суть. Как показывают приведенные выше цитаты, надежность — качество взаимное. Но именно лидер — тот человек, который инициирует построение надежных отношений.

Если в последние десять лет вы хотя бы что-то читали о лидерстве, то вы неизбежно слышали о надежности. Это качество, часто упоминаемое в популярной литературе как основа эффективного лидерства, характеризует искренность лидера, его мастерство и степень, в которой он заслуживает доверия. Лидеры привносят в отношения надежность тем, что задают направление движения организации, помогают ей достичь своих целей и поддерживают сотрудников, будучи при этом честными и открытыми.

Глядя на надежность лидера через призму модели Great Place to Work, мы обращаем внимание на три вещи: в какой мере лидеры готовы делиться информацией с сотрудниками (двусторонняя коммуникация), насколько им присуща способность демонстрировать свою квалификацию, оставаясь при этом открытыми и доступными для сотрудников (компетентность), и в какой степени их действия соответствуют их словам (целостность).

Заложив фундамент надежности, вы сможете уделять больше внимания другим значимым вещам. Если вы задали курс, ясно обозначили свои ожидания и в полной мере донесли их до сотрудников, вам не понадобится поминутно заглядывать им через плечо и заниматься исправлением их ошибок. Более того, ваши люди смогут принимать решения без оглядки на вас — даже в тех ситуациях, которые для них внове. Например, компания Nordstrom (американская сеть одежных магазинов) свела свои ожидания от сотрудников к единственной фразе: «В любой ситуации опирайся на здравый смысл». Руководители последовательно доносят этот принцип до сотрудников и демонстрируют, как это выглядит на практике, указывая примеры для подражания. Вот как поясняет это один из вице-президентов Nordstrom: «Я знаю, что люди, которые управляют компанией, готовы работать так же много, как я, — или даже больше. Принципы, которыми руководствовалась компания, когда я пришел сюда, останутся теми же, когда я уйду на покой. Это очень вдохновляет. Мне это безумно нравится. Культуре невозможно научить — ею нужно жить. Нужно испытывать ее на себе. Нужно делиться ею. Нужно демонстрировать ее».

Представьте себе, что ваши сотрудники все до единого относятся к своей работе так, как если бы она была частью их собственного бизнеса. Это — та роскошь, которая есть в распоряжении лидеров Nordstrom. И благодаря этому у них остается время и энергия заниматься своими менеджерскими задачами — предугадывать тренды и повышать объемы продаж, — вместо того чтобы отслеживать каждый шаг своих подчиненных.

Если вам удалось создать у людей ощущение надежности, они пойдут за вами, потому что верят в вас и знают, что вы приведете их и всю компанию к успеху. На протяжении всей второй главы мы показываем, что надежность бережет ваше время и повышает вашу продуктивность. И, что важнее всего, именно ощущение надежности ваших действий делает вас лидером. Конечно, есть и другие способы добиться послушания подчиненных — на первый взгляд даже более быстрые. Вы можете заставить сотрудников выполнять свои обязанности, опираясь на свои властные полномочия и возможность вознаграждать и карать. Но именно благодаря тем отношениям, которые вы выстраиваете с сотрудниками, возникает их приверженность делу, необходимая для того, чтобы выйти за пределы рутинных обязанностей и идти вперед, беря высоту за высотой.

Двусторонняя коммуникация

Двусторонняя коммуникация, компетентность и целостность — критически важные составляющие доверия, однако коммуникации здесь отводится особое место. Коммуникация влияет не только на ощущение надежности, но и на то, как сотрудник воспринимает свое место работы в целом. Консультируя клиентов, мы часто рекомендуем наладить коммуникацию, прежде чем браться за что-либо еще. Почему? Сотрудники выдающихся компаний-работодателей, когда мы обсуждаем с ними то, как они воспринимают свое место работы, как правило, дают коммуникациям высокую оценку. Даже если они ничего не говорят о важности коммуникаций явно, они упоминают такие аспекты рабочего окружения, в основе которых лежит здоровая коммуникация между руководителем компании и ее сотрудниками. Если в организации налажена настоящая двусторонняя коммуникация, ее можно использовать в качестве инструмента поддержки других людей, сотрудничества с ними и демонстрации заботы о них (это обсуждается в главе 3 «Уважение»). Более того, если люди располагают информацией, необходимой для понимания бизнес-решений, то даже в ситуации, когда эти решения оборачиваются не в их пользу, люди в большей степени склонны считать, что правила игры в компании одинаковы для всех (см. главу 4 «Справедливость»). Если бы у вас была возможность заняться только одним аспектом работы мечты, вам следовало бы заложить основы для серьезных улучшений двусторонней коммуникации.

Когда мы спрашиваем сотрудников о том, что делает их место работы выдающимся, они подчеркивают два основных аспекта коммуникации. Во-первых, они говорят об информативности коммуникации. Коммуникация информативна тогда, когда руководители четко обозначают свои ожидания и предоставляют сотрудникам ту информацию, которая необходима им для работы. Можно представлять себе информативную коммуникацию как каналы, идущие от руководства компании к сотрудникам. Следует признать, что большинство руководителей под коммуникацией понимают именно эту часть уравнения. Однако информативная коммуникация — это еще далеко не все. В качестве другой отличительной черты работы мечты сотрудники называют доступность коммуникации. Доступность означает, что на заданные вопросы руководители дают прямые ответы, а сотрудники знают, что всегда могут обратиться к руководству с такими вопросами. Можно считать, что доступность коммуникации определяет способы, которыми сотрудники проясняют и упорядочивают послания, полученные от лидеров. Вместе эти аспекты коммуникации и образуют двустороннюю коммуникацию, однако каждый из них заслуживает самостоятельного рассмотрения.

Информативность коммуникации

Информативность коммуникации в выдающихся компаниях-работодателях обеспечивается множеством разнообразных путей передачи информации. Если говорить о высшем руководстве, то эта задача решается общими собраниями с высокой посещаемостью, новостными колонками и блогами, а также вербальными обращениями к сотрудникам — такими, как рассылка голосовых сообщений и веб-касты. Кроме того, сам по себе способ подачи информации тоже стимулирует энергию и творчество, как показывают два следующих примера.

• Компания Google, расположенная в Маунтин-Вью (штат Калифорния) и разрабатывающая инструменты интернет-поиска, знаменита в том числе своими встречами сотрудников «Ура, пятница!» (TGIF — «Thank God it’s Friday!»). На этих встречах основатели компании Ларри Пейдж и Сергей Брин в неформальной манере рассказывают о предстоящей неделе, подводят итоги событий прошедшей недели и отвечают на вопросы (что, к слову, усиливает у сотрудников ощущение доступности этих лидеров). Согласно одному из фундаментальных убеждений Ларри и Сергея, сотрудники имеют право знать, что происходит в компании. Пятничные встречи записываются и в форме веб-кастов транслируются через интернет в разных часовых поясах по всему земному шару.
• В автомобильной компании JM Family Enterprises, расположенной в Дирфилд-Бич (штат Флорида), отдельные бизнес-единицы каждый месяц проводят «Живые ежемесячники» (Live Monthly Events) — 20-минутные встречи коллег. Ведущими выступают президент и члены управленческой команды бизнес-единицы, а в качестве гостя на встречах часто появляется глава JM Family. Встречи записываются на видео. Иногда они посвящены какой-либо теме месяца — например, Синко де Майо. Встреча открывается отраслевыми новостями и кратким резюме деятельности бизнес-единицы. Далее в программе идут разнообразные приятные известия, иногда показываются фотографии с недавнего праздника, а завершается мероприятие сводкой любопытных фактов, связанных с бизнесом компании, песней «С днем рождения» для именинников месяца, приветствием для новых сотрудников и розыгрышем различных призов. Видеозапись встречи размещается во внутренней сети компании, так что впоследствии сотрудники могут с легкостью найти и пересмотреть ее.

Порой лидерам кажется, что «верхнеуровневое» общение такого рода отнимает у участников много времени, а его ценность для сотрудников при столь широком охвате аудитории сводится к нулю. Мы категорически не согласны с этим: формируя у сотрудников чувство осмысленности своих усилий и ощущение успеха, высшее руководство задает направление движения всей организации. Однако мы с пониманием относимся к сложностям, которые возникают у таких лидеров. Иногда мы советуем им включать сотрудников в свое общение, вместо того чтобы включаться в коммуникацию с ними. Например, проходящие дважды в год совещания партнеров компании BCG (Boston Consulting Group), занимающейся стратегическим и управленческим консультированием, транслируются онлайн. Это позволяет всем сотрудникам узнавать новости напрямую из обсуждений руководства. В ходе этих совещаний партнеры оценивают текущее положение компании, делятся друг с другом идеями о том, как обеспечить дальнейший рост, выслушивают приглашенных выступающих. Благодаря трансляции руководители BCG не только экономят то время, которое ушло бы на резюмирование и составление отчетов о встречах, но и формируют у сотрудников ощущение, что вся нужная информация доступна и не приукрашена.

Пример BCG демонстрирует технологический способ подключить к высокоуровневой коммуникации всю организацию. Однако тот же самый принцип работает тогда, когда на совещания высшего руководства приглашают небольшую группу сотрудников, ясно сознавая, что они формально и неформально поделятся тем, что узнали, со всей остальной компанией. Хотя этот прием не может служить полноценной заменой непосредственному общению, мы рекомендуем его в числе прочих для совершенствования информативной коммуникации. Он сокращает затраты времени и дает сотрудникам почувствовать, что они располагают всей информацией, которая нужна им для работы.

Когда речь идет о создании работы мечты, совершенствование коммуникаций не является задачей исключительно команды топ-менеджеров. В отличных компаниях каналы информативной коммуникации идут к сотрудникам не только от высшего руководства, но также и от тех, кто управляет работой отдельных групп сотрудников. Общение с менеджером рабочей группы по своему характеру может быть более тактическим, его цель — дать сотрудникам представление о ближайших шагах (в горизонте дня, недели, месяца — в зависимости от того, как часто менеджер проводит такие встречи). В некоторых организациях выстраивание коммуникаций с рабочей группой рассматривается как обязанность каждого менеджера. В других менеджеры, которые напрямую общаются с сотрудниками, получают от компании разнообразные дополнительные инструменты и особую поддержку. Однако при любом подходе те каналы общения, которые выстраивают менеджеры рабочих групп, должны опираться на информативную коммуникацию со стороны высшего руководства.

• В юридической компании Alston & Bird, расположенной в Атланте, каждое административное подразделение и каждая отраслевая группа ежедневно принимает участие в 10-минутной беседе под названием «TE Time», где сокращение TE обозначает Top Echelon — «высшее звено». Эти беседы помогают командам сформулировать цель дня и выработать стратегию ее достижения. Кроме того, каждая такая беседа ориентирована на те или иные пункты «Стандарта оказания высококачественных услуг» (Standard of Service Excellence), которые должны стать неотъемлемой частью повседневной работы всей компании.
• Компания Wegmans снабжает своих менеджеров «Коробкой для проведения встреч» (Meeting In a Box), чтобы помочь им в непосредственном общении с командой по тем вопросам, которые затрагивают организацию в целом. В этот комплект включены темы для обсуждения, видеоматериалы, сборники часто задаваемых вопросов и инструменты, которые позволяют собирать мнения сотрудников. Темой таких встреч часто служат обращения высшего руководства и семьи владельцев, касающиеся ключевых аспектов бизнеса или других важных вопросов — например льгот или текущего положения компании.
• В качестве составной части своей внутренней программы поддержки менеджеров компания Microsoft запустила для них специальный портал. Это размещенный во внутренней сети сайт, призванный помочь менеджерам общаться с сотрудниками. Он предоставляет исчерпывающую информацию по критически важным темам, чтобы руководители групп могли дать ответ на любые вопросы и сомнения сотрудников.

Самая большая ошибка, которую совершают лидеры, когда берутся за улучшение информативной коммуникации, — простое увеличение частоты общения вместо изучения разных каналов и типов информации. Например, в больницах или розничных торговых точках у сотрудников нет возможности сидеть и читать, поэтому здесь полезными окажутся более быстрые и прямолинейные способы коммуникации. В таких отраслях типичной практикой выдающихся компаний являются короткие совещания стоя и планерки. Рассылка служебных записок или организация продолжительных встреч в такой среде в лучшем случае бесполезны, а в худшем — вызывают раздражение. Лидеры отличных компаний-работодателей при выборе способов коммуникации принимают во внимание особенности аудитории. В Microsoft один из руководителей использует для обращения к сотрудникам продающих подразделений (расположенных в более чем 90 странах) ежеквартальные видеосюжеты в цифровом формате, дополняющие собой регулярные индивидуальные встречи и общие собрания. Тем самым он, опираясь на возможности технологии, поддерживает контакт со своими сотрудниками, работающими в разных часовых поясах.

Еще один важный момент: сотрудники ищут информацию, которая имеет значение для них самих и их работы, и связь между содержанием полученного сообщения и их ролью в организации зачастую не является для них интуитивно очевидной. В этом случае мы советуем менеджерам переводить результаты всей компании в рабочие показатели каждого подразделения. Скажем, объем продаж — показатель производительности, который зачастую легко измерить, — может быть пересчитан в количество заказов, полученных отделом обслуживания клиентов, количество поддонов с товарами на складе и количество выставленных бухгалтерией счетов. Зачастую менеджеры — именно те люди, которым проще всего представить информацию в такой форме, чтобы она легко воспринималась их сотрудниками.

На всех уровнях организации лидеры должны уделять особое внимание осмысленности и выразительности своих сообщений, их качеству и правильному выбору формата. Разумеется, самые мощные и действенные способы общения с сотрудниками в выдающихся компаниях-работодателях затрагивают и второй аспект коммуникации — ее доступность.

Доступность коммуникации

Настоящая доступность лидера для общения находит свое отражение в разных аспектах опыта сотрудников. Здесь полезно задать себе два важных вопроса.

Первый из них: комфортно ли сотрудникам рядом с вами? Общение с вами комфортно для сотрудников тогда, когда они чувствуют, что вы их действительно готовы выслушать и что они получат ответы на заданные вопросы. Здесь большое значение имеют ваши невербальные проявления. Улыбаетесь ли вы, когда сотрудник подходит к вам? Поворачиваетесь ли к нему лицом? Отвечаете односложно или развернуто?

Однажды мы консультировали женщину-руководителя, которая с гордостью показывала нам, как обустроила свой кабинет. Она переставила компьютер на угол стола, чтобы сразу видеть людей, которые заходят к ней, когда дверь открыта, — при этом в ходе разговора с сотрудником она могла держать в поле зрения свою электронную почту. «А что происходит, когда кто-то сидит у вас в кабинете, а в это время приходит письмо?» — спросили мы ее. Она с достоинством ответила, что вполне может одновременно беседовать с сотрудником и краем глаза следить за почтой. Хотя ее намерения были благими — она стремилась стать более доступной для своих подчиненных, — такое расщепление внимания отнюдь не способствовало комфорту сотрудников, которые к ней обращались. Мы рассказали ей, по каким признакам сотрудники определяют, что она готова с ними общаться, и объяснили, что ощущение открытости должно возникать не только на уровне чисто физической доступности, но также на уровне логики и эмоций. Мы обсудили, как она может помочь сотрудникам чувствовать себя более непринужденно: ей следует подходить к их рабочим местам, а не приглашать к себе в кабинет, где полно отвлекающих факторов вроде писем и телефонных звонков. Рассматривая способы повысить свою доступность для сотрудников, подумайте, что следует изменить, чтобы сотрудники, обращаясь к вам, чувствовали себя комфортно.

Работа над своими невербальными проявлениями — это сложный способ обеспечить комфортное общение; есть и другой путь: придать общению с сотрудниками развлекательный оттенок. К примеру, глава компании Quicken Loans, для важных новостей использует систему громкоговорящей связи. Однако зачастую он с ее помощью раздает билеты на концерты и спортивные состязания. В ходе «Кассового четверга» (Ticket Window Thursday) он по громкоговорящей связи приглашает сотрудников позвонить ему на внутренний номер, чтобы выиграть билет. Как и на радио, билет достается «энному позвонившему», которого глава компании интервьюирует «в прямом эфире». Если сотрудники часто слышат, как их лидер искренне и прямо беседует с другими людьми, у них возникает прочное ощущение открытости лидера.

Теперь перейдем ко второму вопросу. Чувствуют ли сотрудники, что вы честны и, соответственно (это пугающий момент!), уязвимы? Ограничиваясь изложением сухих фактов, вы не будете выглядеть для сотрудников настолько открытым, насколько могли бы. Когда вы делитесь с ними своим мнением, чувствами, надеждами, вы неявно приглашаете их сделать то же самое. В итоге ощущение доступности коммуникации усиливается.

Возьмем в качестве примера такой факт: «Наша прибыльность в этом квартале осталась без изменений». Как руководитель может сообщить его сотрудникам, чтобы создать прочное ощущение своей коммуникационной доступности? «Наша прибыльность в этом квартале осталась без изменений. Хотя, конечно, было бы здорово, если бы рост компании соответствовал нашим планам на этот год, однако я вполне доволен нынешними цифрами. Наша отрасль сильно просела, и я вижу, что вы делаете все возможное, чтобы преодолеть те сложности, которые нам создал рынок. Наши цели на год не изменились, и я смотрю вперед со сдержанным оптимизмом: думаю, новый производственный процесс поможет нам достичь этих целей. Это потребует серьезных усилий как от вас, так и от меня». Хотя коммуникация, в которую вступает лидер в этом примере, на данном этапе является в чистом виде односторонней, однако, делясь с подчиненными своей реакцией на новости и надеждами на будущее, он закладывает фундамент для честного и открытого диалога.

Многие лидеры завтракают или обедают вместе с сотрудниками, чтобы создать неформальную обстановку для неспешного и естественного течения беседы. Однако, когда лидер прямо отвечает на непростые вопросы (неважно, происходит это за обеденным столом или нет), он становится уязвимым и являет бесспорное свидетельство своей открытости. На всеобщих собраниях головного офиса компании Edward Jones управляющий партнер компании Джим Уэддл после трансляции своего видеобращения выходит к публике вживую, чтобы ответить на вопросы сотрудников. «Во время этого сеанса вопросов и ответов Джим работает в режиме свободного микрофона. Это смелость на грани того, что может позволить себе управляющий партнер, — говорит Бет Кук, партнер, отвечающий за отношения с сотрудниками. — У людей есть возможность задавать любые непростые вопросы. Возможно, они получат не тот ответ, на который рассчитывали, но это, в конце концов, бизнес. Запретных тем нет. Есть что-то, что уже нельзя изменить, или отменить, или, наоборот, реализовать — но обсудить можно все. Мне кажется, о чем-то большем нельзя и мечтать».

Обеспечить информативную и доступную коммуникацию — дело непростое даже в самых благоприятных условиях. Когда речь заходит об улучшении коммуникаций, простого и ясного маршрута нет даже у руководителей относительно маленьких организаций, целиком расположенных в одном месте. Однако перед лидерами больших, географически распределенных компаний стоит еще более трудная задача. Лидеры, которым удалось наладить двустороннюю коммуникацию в такой большой организации, используют целый ряд приемов, чтобы добиться информированности всех сотрудников компании, независимо от места их работы и рода деятельности.

Мы заметили, что географически распределенным организациям присуща одна общая черта: все они озабочены тем, чтобы записать информацию, распространить ее по нескольким каналам и сделать доступной для сотрудников как можно быстрее. Еще один лейтмотив — активное стимулирование встреч и коммуникации на разных уровнях, вплоть до подразделений и отдельных географических локаций. Вот несколько примеров хорошо налаженных коммуникаций в распределенных компаниях.

• Высшее руководство компании Adobe после объявления о финансовых итогах квартала встречается с представителями финансового сообщества, чтобы обсудить результаты компании и перспективы следующего квартала. Все сотрудники и другие заинтересованные стороны могут услышать эту беседу в прямой онлайн-трансляции. Запись встречи в течение ограниченного времени доступна на Inside Adobe — интранет-портале компании, так что сотрудники могут прослушать ее в удобное для них время.
• Компания eBay — лидер в области мобильной коммерции и крупнейший в мире ресурс онлайновой торговли — для поддержки высокой степени доступности высшего руководства придумала «Беседы с ГД» (Chats with CEO). Тысячи людей в США и по всему миру просматривают эти беседы в прямой трансляции на интранет-портале и получают их по запросу. В студии перед живой аудиторией в жанре ток-шоу проходит неформальный разговор с высшими руководителями об их приоритетах на грядущий год. Чтобы затронуть спорные темы, ведущий показывает провокационные заголовки деловых новостей и предлагает лидерам честно высказать свое мнение. После часовой сессии в таком стиле руководители продолжают общение с двумя сотнями присутствующих в студии людей в формате «беседы без ограничений». Чтобы охватить как можно больше людей, eBay постоянно перемещает место проведения сессий от офиса к офису по всему миру.
• Каждая бизнес-единица The MITRE Corporation — компании, занимающейся IT-консалтингом и расположенной в Мак-Лине (штат Вирджиния), — в зависимости от своих потребностей вырабатывает собственные способы коммуникации. Например, сотрудники Центра обеспечения правительственной связи (CCG — Center for Connected Government) рассеяны по множеству клиентских организаций. Поэтому пятницы объявлены в CCG неофициальным «классным днем», когда проводятся два спонсируемых компанией необязательных технических форума: Форум программной интеграции (Program Integration Forum), посвященный новостям и другой информации, связанной с клиентскими программами, и обеденные «беседы технарей» Brown Bags, посвященные актуальным технологическим вопросам. Кроме того, в послеобеденное время менеджер Корпоративной лаборатории технологий CCG часто организует демонстрации продуктов поставщиков.

Вероятно, самым важным аспектом нашей модели работы мечты является именно двусторонняя коммуникация. Ее одной недостаточно, но она лежит в основе того, ощущают ли сотрудники присутствие надежности, уважения, честности, гордости и духа товарищества в рабочей атмосфере компании. Она пронизывает все аспекты работы мечты — в том числе тот, о котором мы будем говорить дальше: компетентность. Заметьте, что руководители организаций редко бывают действительно некомпетентными. Гораздо чаще окружающие убеждены в некомпетентности руководителя, поскольку он не сумел наладить хорошую коммуникацию. В самом деле: откуда у вас может взяться ощущение компетентности руководителя, если у вас нет ни малейшего представления о том, чем он занят?

Компетентность

Воспринимаемая компетентность — это убеждение сотрудников в том, что лидер знает что делает. Но что означает «знать что делаешь»? С точки зрения сотрудников, компетентные лидеры надлежащим образом координируют ресурсы, что означает в числе прочего соответствующий подход к найму. Они дают остальным возможность делать свою работу и не увязают в микроменеджменте. Наконец, они определяют дальнейший курс, опираясь на собственное видение будущего. Когда сотрудники не верят в то, что их лидер знает что делает, они вряд ли последуют за ним — по крайней мере если речь идет о длительном пути. Будучи лидером, вы обязаны демонстрировать свою компетентность и тем самым завоевывать доверие сотрудников.

Координация ресурсов

Есть три основные темы, которые возникают, когда сотрудники говорят о навыках координации, присущих руководителю. Первая из них — это наем. Вполне естественно, что сотрудников заботят вопросы найма высшего руководства, поскольку эти люди оказывают существенное влияние на окружающую обстановку. Однако для сотрудников важно также, чтобы в компании существовали процессы и принципы, обеспечивающие выдающиеся результаты найма на должности по всей организации.

Руководители Zappos.com — расположенной в Неваде компании, занимающейся интернет-торговлей, — признают, что в некоторых случаях процесс найма не отсеивает людей, не вписывающихся в культуру компании. Поскольку для Zappos.com важно, чтобы все должности были заняты правильными людьми, компания в ходе четырехнедельного тренинга по клиентоориентированности проводит акцию, которую называет «Предложение» (The Offer). В конце второй недели тренинга, который проводится для всех новичков, участникам предлагают уволиться, получив 2000 долларов в качестве выходного пособия. Руководители Zappos.com не хотят, чтобы люди оставались в компании по финансовым соображениям, — они стремятся к тому, чтобы в компании работали те, кому нравится эта работа. Предлагая только что нанятому сотруднику выходное пособие в размере 2000 долларов сразу после того, как он получил первый опыт работы в компании, руководство ожидает, что новичок задумается о том, действительно ли это место работы ему подходит. Лидеры Zappos.com считают, что «Предложение» приносит пользу прежде всего тем сотрудникам, которые его не принимают: оно гарантирует, что любой сотрудник достаточно предан компании, чтобы ради работы в ней отказаться от легких денег.

Вторым признаком правильной координации ресурсов служит то, что дела в компании идут гладко: руководители разумно распределяют ресурсы как в финансовом смысле, так и с точки зрения загрузки людей. Лучшие подходы к координации ресурсов опираются на коммуникацию и интенсивное вовлечение в процесс тех людей, которые выполняют работу. Иногда задача лидера состоит в том, чтобы принять решение лично; иногда — в том, чтобы реализовать предложения сотрудников.

В компании Milliken, расположенной в Южной Каролине и выпускающей ткани, ковровые изделия и химикаты, процесс обеспечения безопасности труда находится в полном ведении сотрудников производства, а не менеджеров. Планированием собраний по технике безопасности, проведением аудитов безопасности, формулированием рекомендаций по охране труда занимаются те же люди, которые работают на производственной линии. Роль менеджмента в этом процессе сводится к поддержке рекомендаций и устранению препятствий, мешающих созданию безопасной рабочей среды.

Независимо от того, чем занимается компания — производством или торговлей, — именно на плечи работников ложится та дополнительная нагрузка, которая возникает из-за неэффективности и нерезультативности рабочих процессов, нехватки персонала, накладок с распределением ресурсов. Помогите сотрудникам разобраться в решениях, касающихся управления ресурсами, — и вы дадите им серьезные основания считать вас компетентным. А еще лучше, положитесь в принятии этих решений на опыт сотрудников, как это сделали в компании Milliken.

Третий отличительный признак хорошего координатора — умение принимать правильные решения. Сотрудники придирчиво оценивают способность руководителей принимать деловые решения и вести за собой остальных. Компании, признанные отличными работодателями, по большей части финансово успешны — и на то есть весомые причины. В качестве одного из аспектов работы мечты сотрудники выдающихся компаний часто отмечают хорошее здоровье организации (как в финансовом смысле, так и в других отношениях) и ту роль, которую играют в этом их руководители. Мерой компетентности лидера для сотрудников служит успешность бизнеса. При этом лидер может выглядеть компетентным даже в периоды финансовых неурядиц. Когда наступают трудные времена, сотрудники судят о компетентности лидера по тому, способен ли он объяснить, что происходит и почему, и может ли предложить внятный план движения вперед.

Ненавязчивость контроля

Сотрудники выдающихся компаний ощущают, что порученная им работа имеет ясную цель. Отчасти это вопрос подачи информации: лидеры выстраивают взаимодействие с сотрудниками таким образом, что те могут увидеть свою работу в более широком контексте. Но это еще и тактический вопрос: поверив в важность порученных им задач, сотрудники чувствуют потребность в автономии и самостоятельности при решении этих задач. Вот как говорит об этом сотрудник компании Hoar Construction: «Наши лидеры обеспечивают обучение сотрудников всему, что нужно им для выполнения своей работы и даже больше, — а затем предоставляют полную свободу. Сотрудникам дают возможность заниматься своим делом. Это очень мотивирует, потому что ты чувствуешь за собой право принимать решения в рамках своей ответственности. Никто не занимается микроменеджментом и не надзирает за тобой. Тебе доверяют. Сталкиваясь с таким типом ответственности, очень хорошо понимаешь это — и чувствуешь себя очень здорово, зная, что в тебе полностью уверены».

В большинстве компаний ощущают себя совладельцами тогда, когда им ясно указывают направление движения, предоставляют необходимое обучение и обеспечивают поддержку на уровне всей организации в целом. Если какой-то из этих факторов отсутствует, у людей не будет здорового чувства самостоятельности. Более того, когда сотрудники ощущают, что за ними следят, вместо того чтобы довериться им, они склонны возлагать вину за это на непосредственного контролера. Микроменеджмент не только съедает время, которое лидер мог бы потратить на стратегические вопросы, — он разрушает также доверие сотрудников по отношению к непосредственному контролеру. Менеджеры выдающихся компаний обучены соблюдать баланс поддержки и контроля сотрудников. Ценности организации и сложившаяся практика работы укрепляют этот баланс.

В качестве примера можно привести компанию Edward Jones, которая несколько лет назад отказалась от идеи управления с помощью должностных инструкций в пользу «деклараций об ответственности» — документов, которые сотрудники составляют для себя сами и которые являются частью подхода, называемого «управлением на основе ответственности» (RBM — responsibility-based management). Это приводит к тому, что сотрудники в существенной степени сами управляют своей карьерой: они самостоятельно определяют свои цели и формулируют их на языке измеримых результатов, а не в форме описания повседневной деятельности. Содержание деклараций не является тайной — их может прочесть любой желающий. «Мы не указываем сотрудникам до мельчайших деталей, что им делать, когда и как, — говорит управляющий партнер Джим Уэддл. — Вместо этого мы добиваемся ясного понимания того, что должно быть сделано и какими должны быть результаты работы каждого из сотрудников. Мы убеждены, что, располагая нужными инструментами, ясно сознавая, чего нужно достичь, и имея возможность обучаться, хорошие сотрудники доведут дело до конца. При управлении на основе ответственности, — добавляет он, — решения принимают те люди, которые являются экспертами в соответствующем вопросе, поскольку именно они занимаются этой работой. Это дает нам большую гибкость и скорость принятия решений. Наша работа приносит нам больше удовлетворения, поскольку мы взяли на себя ответственность за ее выполнение».

Видение

Последний аспект компетентности — ви´дение — связан со способностью лидера ясно указать сотрудникам общее направление движения компании. Нас как консультантов больше всего вдохновляют те моменты, когда сотрудники, рассказывая о текущих приоритетах компании, начинают рассуждать о ее ценностях и роли лидера в сохранении этих ценностей. Это говорит о том, что сотрудники чувствуют под ногами незыблемую опору ценностного наследия организации и вместе с тем воодушевлены идеей достижения текущих операционных целей.

Декларация ценностей не является для организаций чем-то из ряда вон выходящим. Мы даже рискнем предположить, что в подавляющем большинстве компаний есть нечто, что похоже на декларацию ценностей и помогает компании описать свою культуру и свой подход к ведению дел. Однако в выдающихся компаниях дело этим не ограничивается: сотрудники таких компаний понимают, как ценности выглядят в контексте их непосредственной работы, и обретают это понимание благодаря историям, наградам и примерам для подражания, полученным от руководителей. Руководители используют ценности для объяснения того, как они принимают решения, и поощряют тех сотрудников, которые живут этими ценностями.

В американской продовольственной компании The J. M. Smucker Company тренинг по корпоративной культуре и ценностям проходят не только новички. Специальная тренинговая программа «Назад к основам» (Back to Basics) служит своего рода напоминанием о ценностях для тех сотрудников, которые проработали в компании пять лет и более. В фокусе программы находится корпоративная культура и ответственность за сохранение этой культуры в процессе роста компании — ответственность, которую разделяют между собой все сотрудники. В ходе программы в аудиторию приглашают высших руководителей компании, чтобы они поделились «легендами племени», демонстрирующими философию и ценности компании в действии, и тем самым передали полученный опыт дальше. Благодаря этим историям в памяти сотрудников оживают те моменты, когда какое-то простое действие вдруг становилось чем-то исключительным и вдохновляющим. А новым сотрудникам компании эти примеры, взятые непосредственно из жизни, помогают проникнуться культурой и традициями Smucker.

Твердо усвоив ценности компании и осознав, как они переносятся в повседневную работу организации, сотрудники компании получают полномочия действовать в соответствии с этими ценностями. В продовольственных магазинах Stew Leonard’s процедура передачи полномочий затрагивает все действия лидеров компании. Вручение полномочий — процесс несложный, но именно он позволяет членам команды испытывать особую гордость. В Stew Leonard’s каждый — от президента компании до сотрудника парковки — уполномочен делать всё, что считает нужным, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов. От ответов на вопросы покупателей до замены поврежденной продукции и отказа от выкладки товара, не отвечающего стандартам, — в своей работе любой член команды вправе принимать решения, не запрашивая одобрения по управленческой цепочке.

Обладать видением означает помогать сотрудникам понимать тактические приоритеты организации и свою роль в их реализации. Whole Foods Market ежегодно проводит Дни видения (Vision Days) для региональных руководителей, лидеров и представителей команд. Приглашаются работники, получившие звание сотрудника года, ветераны компании и все, кто за истекший период был отмечен какими-либо наградами. Участники Дня видения подводят итоги и обсуждают достижения уходящего года, а также вырабатывают и согласуют цели на грядущий год. Некоторые региональные отделения дополняют День видения собственным мероприятием «Поиски будущего» (Future Search), в ходе которого формулируют более долгосрочные цели.

Компетентность — качество, лежащее в основе надежности лидера. Однако важно помнить, что речь идет не о том, компетентны ли вы сами и ваша руководящая команда, а о том, демонстрируете ли вы компетентность. Вы хорошо распределяете ресурсы и управляете ими, по мере возможности вовлекаете людей и развернуто объясняете, почему приняты те или иные решения. Вместе со своими менеджерами вы оказываете людям поддержку, но не занимаетесь микроменеджментом. Наконец, вы снова и снова возвращаетесь к ценностям и видению организации, чтобы сотрудники обрели ясное ощущение того, куда идет компания.

Целостность

Целостность — настолько же важный компонент надежности лидера, как двусторонняя коммуникация и компетентность, однако ее поразительно сложно описать на языке отдельных поступков. Целостность гораздо сильнее зависит от поведения лидера в целом и интуитивных представлений сотрудников о намерениях лидера, чем прочие характеристики. Представления сотрудников о целостности компании наиболее явно проступают в ответах на вопрос: «Является ли поведение ваших лидеров последовательным и этичным?»

Когда речь заходит о целостности, руководители сталкиваются с особенно трудной задачей. Общая идея выглядит довольно простой: лидер должен выполнять данные обещания и подтверждать свои слова делом. Однако обещания зачастую даются неявно. Вы как лидер можете даже не осознавать, что дали какое-то обещание, пока не нарушите его! Или возьмем другой аспект целостности — убежденность сотрудников в том, что руководитель прибегнет к увольнению людей лишь в качестве последнего средства. Личные и эмоциональные последствия увольнений столь сильны, что сотрудникам может быть сложно понять стоящую за этим логику, даже если увольнение и было крайней мерой. Наконец, восприятие целостности тесно связано с ощущением того, что лидер ведет себя честно и этично. И опять же, это во многом вопрос веры, хотя в основе такой веры лежит обширный позитивный и подкрепляющий доверие опыт взаимодействия с руководителем.

Каким образом лидеры создают такое впечатление? Помимо верности данному слову и соблюдения высоких этических стандартов в поведении есть ряд конкретных шагов, которые может совершить лидер. Выдающиеся лидеры выстраивают систему сдержек и противовесов, в соответствии с которой окружающие оценивают их поведение и дают им обратную связь. Они прилагают колоссальные усилия к тому, чтобы их послания для широкой публики отвечали их посланиям для внутреннего пользования. И они не приукрашивают информацию. В своей консультационной практике мы часто подчеркиваем следующий принцип: «Из ситуации, созданной поступками, невозможно выйти с помощью слов». Сотрудники должны видеть такое поведение, которое соответствует декларациям, обещаниям и общим этическим стандартам. И зачастую им необходимо увидеть это неоднократно, чтобы оказать лидеру доверие.

Последовательность

Лидеры выдающихся компаний-работодателей уделяют особое внимание тому, чтобы их образ на рынке совпадал с образом внутри компании, и тем самым создают целостное впечатление. Они заботятся о том, чтобы у людей был способ задать вопросы или сделать замечания, когда целостность принимаемых решений вызывает у них сомнения. Эти лидеры стремятся к тому, чтобы их слова не были пустым звуком, а подкреплялись шагами и решениями компании. Они обеспечивают соответствие между тем, чем является организация, и своими действиями. Две выдающихся компании дают прекрасные примеры того, как этого добиться.

• eBay использует обратную связь в качестве инструмента формирования сообщества как внутри, так и вне организации. Ключевым элементом каждой транзакции eBay является возможность оставить о покупателе отзыв, который будет виден любому члену онлайн-сообщества. Такая обратная связь сплочает сообщество и позволяет ему быть в значительной степени саморегулируемым. Неудивительно, что и внутри компании сотрудников призывают использовать открытую и честную обратную связь для укрепления корпоративной культуры. Сотрудники руководствуются ценностями и стандартами поведения eBay, и каждый человек в компании знает, что он лично в ответе за то, чтобы дать или получить обратную связь, когда эти ценности и стандарты нарушаются. Ценности компании напечатаны прямо на беджиках, и сотрудники говорили нам, что ссылаются на них, когда обсуждают с другими людьми их поведение. Механизм внутренней обратной связи в eBay крепнет и набирает обороты, хотя и не в такой степени, как механизм публичной обратной связи, — и так происходит потому, что это тот же самый процесс, который компания применила на своих торговых площадках и нашла действенным.
• Руководители Starbucks запустили в компании процесс пересмотра миссии, чтобы подтолкнуть партнеров озвучивать свою озабоченность в ситуациях, когда, как им кажется, программы, процедуры и практика компании не соответствуют заявленной миссии Starbucks и ее руководящим принципам. Этот процесс дает сотрудникам возможность высказывать свои соображения и предложения по совершенствованию любых сторон деятельности компании. Ежегодно руководство компании получает тысячи обращений от партнеров, и на каждое обращение следует персональный ответ — либо от наиболее осведомленного в соответствующем вопросе человека, либо от члена команды по пересмотру миссии.

Последовательные лидеры честны в общении, даже когда новости нерадостные. Они также прилагают множество усилий к тому, чтобы сохранить рабочие места, когда компания испытывает финансовые трудности. Сокращение персонала рассматривается как самый крайний шаг, и лидеры вместе с сотрудниками работают над тем, чтобы любой ценой избежать увольнений. Вот как говорит об этом один из менеджеров SC Johnson: «Хотя мои новые работники трудятся в компании уже год, они еще не полностью здесь прижились и по-прежнему иногда просят меня разъяснить им те или иные вопросы корпоративной культуры. Сесть и описать это словами — задача очень непростая. Все эти новые люди пришли к нам из публичных компаний, где у них остались друзья, которые во время экономического спада потеряли работу или были понижены в должности. Их поражает стиль общения менеджеров с сотрудниками, который они видят здесь: мы все в одной лодке, мы должны прилагать больше усилий, свистать всех наверх… У нас не было никаких увольнений. Вот что я сказал им: „Такова наша культура. Я не могу дать вам какое-то описание кроме того, что вы сами видите и испытываете на себе“. Было очень интересно увидеть все это их глазами, потому что я-то работаю здесь уже давно». Когда сотрудники в такой степени доверяют обещанию своих лидеров заботиться о персонале компании, они чувствуют себя в безопасности. Это позволяет им направить все свое внимание на поиски путей спасения компании, не беспокоясь о том, что им придется искать себе другое место или выполнять работу за двоих, когда уволят коллегу.

Честность

Руководители отличных компаний-работодателей честны — иногда до такой степени, что вынуждают PR-службу и юридический отдел холодеть от страха. В выдающихся компаниях лидеры сообщают сотрудникам всю правду, а не только ту ее часть, которая верна формально и не может повредить организации. Проверка на честность чаще всего случается тогда, когда для компании настают трудные времена. Например, когда в прессе поднялась волна негативных публикаций о компании Nike, описывающих потогонную систему производства, детский труд и зарплаты ниже прожиточного минимума на некоторых фабриках, которые работали на компанию по договору, лидеры Nike ответили на это выпуском публичного «Отчета о корпоративной ответственности», где были перечислены все заводы, с которыми у Nike был контракт. Компания взяла на себя обязательство улучшить условия труда на фабриках и потратила много сил для того, чтобы ее влияние на общество и окружающую среду было позитивным.

Еще одним примером могут служить действия Патрика Чамела, президента клиники Griffin Hospital, расположенной в Данбери (штат Коннектикут). В конце 2001 года клиника стала местом пятой по счету смерти от сибирской язвы в США. ФБР оказывала на Чамела мощное давление, принуждая его скрыть эти сведения от сотрудников, поскольку в противном случае информация могла стать достоянием общественности. Однако он решил рассказать сотрудникам дневной смены подробности случившегося. «Я никогда не жалел о своем решении рассказать все сотрудникам, — говорит он, — хотя оно и было трудным, поскольку я шел наперекор указаниям высокопоставленных чинов ФБР. Я не мог нарушить или поставить под удар то доверие, которое существует между сотрудниками, обществом, клиникой и мной». В обоих примерах лидеры столкнулись с очень непростыми решениями, и тот факт, что, принимая их, они действовали честно и открыто, укрепил веру сотрудников в их надежность. Таким образом, честность и целостность — это лидерские принципы, а наблюдаемые поступки становятся следствием вашей готовности действовать честно.

Императивы лидера

Сосредоточить свои усилия на создании атмосферы надежности в компании — разумная идея, но это еще не означает, что она проста в реализации. Прежде чем завершить разговор о надежности, мы хотели бы предложить вам сводку связанных с надежностью обязательных принципов лидера — императивов — и проверочный список, который будет полезен менеджерам всех уровней для анализа своего поведения. Работая над укреплением надежности, помните о следующем.

Ставьте функцию выше формы

Командам топ-менеджеров мы советуем проверить самих себя, прежде чем переходить к попыткам совершенствования отношений во всей организации. Вам и вашей команде необходимо суметь отчетливо сформулировать, куда движется компания и как туда попасть. Вы должны быть уверены, что распределение ресурсов происходит надлежащим образом. Вам необходимо исследовать все явные и неявные обещания, которые были даны сотрудникам, и удостовериться в том, что они выполняются. После проверки всех этих основных моментов вы можете начинать открыто общаться с сотрудниками и заботиться о том, чтобы демонстрировать им компетентность и целостность, которые вам присущи. Пока вы не сделаете всего этого, любая работа над отношениями между лидерами и сотрудниками превратится в бег на месте. Разумно выбранное стратегическое направление, знание своего дела и целостность — необходимые условия для построения атмосферы надежности в вашей организации.

Будьте настойчивы

Между демонстрацией надежного поведения и позитивными плодами этой демонстрации пройдет заметное время. Будьте готовы к такой задержке. В большинстве организаций для оправдания затраченных ресурсов нужно предъявить немедленный результат, однако надежность требует долгосрочных инвестиций. Чем более открыты лидеры, чем точнее они выполняют те обещания, которые прозвучали в ходе взаимодействия с сотрудниками, чем нагляднее они демонстрируют свою компетентность, тем сильнее отклик со стороны сотрудников. Однако это не происходит в мгновение ока. Создание у сотрудников ощущения надежности требует убежденности и настойчивости.

Начните с головы

Прежде чем выстраивать атмосферу надежности во всей организации, присмотритесь к команде, возглавляющей компанию. Мы часто задаем командам топ-менеджеров вопросы вроде: «Доверяете ли вы друг другу?» Иначе говоря, верите ли вы в то, что другие члены вашей команды надежны, честны и заслуживают уважения? Хотя может показаться, что вопросы о динамике отношений в топ-команде находятся вне поля зрения среднестатистического сотрудника, вас удивит, насколько рядовые сотрудники осведомлены о происходящем на верхних этажах. Ценностные или стратегические противоречия между высшими руководителями приводят к тому, что сотрудники получают сбивающие с толку и непоследовательные сигналы. Мы советуем потратить время, чтобы определить, в чем опыт вашей групповой работы был позитивным, а в чем негативным, и предпринять совместные шаги к созданию выдающейся рабочей атмосферы в управленческой команде. Это многому научит вас и послужит моделью для остальных. Если опыт и усилия вашей команды будут находиться в согласии с теми действиями, которые вы предпринимаете на уровне организации, вы укрепите у сотрудников чувство вашей надежности.

Не ищите крайнего

В большинстве управленческих команд кто-то один отдувается за всех. Если обсуждается финансовый вопрос, предложения могут выдвигать все, но ответственность за окончательное решение ложится на плечи финансового директора. Если речь идет о запуске новой рекламной кампании, то все карты оказываются в руках директора по маркетингу. Однако за создание атмосферы доверия в ответе все. Специфическая структура процесса принятия решений в топ-командах, по нашим наблюдениям, чаще всего приводит к одному из двух вариантов развития событий.

В первом случае «крайним по надежности» становится HR-директор. Как мы уже отмечали, доверительные отношения невозможно выстроить одним лишь внедрением правил или запуском программ. Хотя для улучшения рабочей атмосферы могут быть разработаны те или иные программы, они будут результативны только в том случае, если в их реализации принимают участие все.

Во втором случае ответственность не берет на себя никто. Так как надежность не вписывается целиком ни в одну роль, никто не вступается за нее на собраниях — и культура надежности развивается в отрыве от вопросов стратегической важности, если развивается вообще.

В обоих случаях любые усилия, направленные на создание отличного рабочего места, потерпят провал. Прежде чем вплотную заняться выстраиванием атмосферы надежности, оцените динамику отношений в своей управленческой команде и убедитесь в том, что понимаете, какими средствами вы будете добиваться того, чтобы ваш образ действий, ваше «как» работало на укрепление доверия независимо от того, какое «что» вы выберете.

Подтверждайте слова делами

Те менеджеры, с которыми лидеры компании наладили двустороннюю коммуникацию, сами в большей степени склонны вступать в подобную коммуникацию со своими подчиненными. Они непосредственно видят ту пользу, которую приносит такой образ действий, и хорошо понимают, как выстроить двустороннюю коммуникацию в организации. Точно так же, когда менеджеры чувствуют, что все их таланты востребованы в полной мере, они склонны активнее искать применение талантам своих подчиненных. Этот список можно продолжить. Руководители выдающихся компаний не просят сотрудников делать что-то, что они не стали бы делать сами, и порой доводят свой образ действий до крайности, чтобы подать сотрудникам сигнал о том, как это важно для компании. Рэй Дэвис, глава Umpqua Bank, считает, что его работа состоит в том, чтобы быть доступным для своих подчиненных. Он обещает своим сотрудникам отвечать на письма в тот же день, а во время важных внутренних встреч держит дверь открытой, чтобы вовремя заметить коллегу, который его ищет, и приостановить встречу. Помимо этого с Дэвисом можно связаться посредством специальных телефонных аппаратов серебристого цвета, установленных в фойе каждого филиала и подключенных напрямую к его телефонной линии. Приветствуется и поощряется любой вопрос от клиента или от сотрудника. В итоге менеджеру в Umpqua крайне сложно уклоняться от ответов на вопросы сотрудников, зная, что глава компании ответит на них к концу дня.

Будьте предсказуемы

Если сотрудники видят вашу отправную точку и понимают, как ваши шаги ведут к успеху бизнеса, это положительно сказывается на их личной продуктивности. Чем более вы предсказуемы, тем меньше времени сотрудники тратят на попытки предугадать ваши действия или вашу реакцию на их действия и тем больше работы они выполняют.

Однажды мы консультировали группу директоров перед встречей с их руководителями — топ-командой. Директора приводили пример за примером, чтобы показать, насколько трудно им работать со своим начальством — и потому, что практически каждое их движение должно было получать одобрение «сверху», и потому, что мнение высшего руководства было совершенно непредсказуемым. То, что вчера было хорошей идеей, сегодня вдруг переставало быть таковой. Точка зрения управленческой команды на факторы успеха компании отражала скорее реакцию на вчерашние показатели, нежели ясное направление действий и устойчивый набор ценностей. Действия руководителей компании не только разрушали ощущение их надежности, но и оказывали негативное влияние на продуктивность директоров компании. Хотя предсказуемость может показаться скучной, она позволяет вашим сотрудникам хорошо выполнять свою работу, а это способствует успеху компании. Индивидуальная продуктивность сотрудников возрастает, когда лидеры демонстрируют свою надежность.

Надежность: проверочный список

Как мы уже подчеркивали раньше, создание атмосферы доверия в целом и надежности в частности требует времени. Ключевую роль здесь играют регулярная коммуникация, демонстрация компетентности, а также последовательность и целостность в действиях. То же самое касается перечисленных ниже поведенческих проявлений.

Двусторонняя коммуникация

• Я приветствую вопросы и отвечаю на них.
• Я свободно делюсь информацией с подчиненными, чтобы помочь им выполнять их работу.
• Я совершенно ясно обозначаю подчиненным, что от них ожидается.
• Я стараюсь каждый день говорить с подчиненными в неформальной обстановке.
• Я регулярно делюсь с подчиненным информацией о нашей отрасли, об операционной деятельности компании и о финансовых вопросах.
• Когда я сообщаю подчиненным общие сведения об отрасли или компании, я наглядно показываю, что эти сведения означают лично для них.

Компетентность

• Я в курсе возможностей и способностей людей, которые работают в моей команде и моем подразделении, и забочусь о том, чтобы их загрузка была разумной, а задания требовали напряжения сил.
• Я передаю своим подчиненным ответственность за качество их работы.
• Я позволяю сотрудникам моего подразделения делать свою работу, не донимая их микроменеджментом.
• Я принимаю решения своевременно.
• Я открыто делюсь с подчиненными своим видением будущего и предлагаю пути совместного достижения наших общих целей.
• Я стараюсь, чтобы обязанности подчиненных были ясными и значимыми, а не сводились к простому услужению.
• Я понимаю миссию, видение и ценности нашей организации и опираюсь на них, когда принимаю решения и довожу их до сотрудников.
• Я стремлюсь нанимать людей, которые одновременно обладают нужной квалификацией и хорошо вписываются в нашу организационную культуру.

Целостность

• Я выполняю обещания — как мелкие, так и крупные.
• Я извещаю сотрудников о том, как идет принятие решений и как меняются планы действий.
• Я подаю сотрудникам пример, демонстрируя то поведение, которого наша организация ожидает от сотрудников.
• Я управляю подразделением честно и непредубежденно и стараюсь смягчить любые негативные последствия тех решений, которые я вынужден принимать.
• Я прилагаю много сил для того, чтобы мои действия соответствовали моим словам.
• Мои действия согласуются с ценностями организации и моими собственными публичными заявлениями.

Отправить