Глава третья

Уважение

«Я чувствую себя ценной частью организации»

Не все идеи, которые возникли у меня за прошедшие годы, воплотились в жизнь — но я всегда чувствовал, что меня услышали, и всегда чувствовал, что имею право высказать свое мнение. Черт возьми, моя нынешняя должность и та, которую я занимал до нее, были, по большому счету, созданы мною самим: я заметил важный вопрос, которым необходимо было заняться. Оба раза наше подразделение перерастало возникшую проблему — и продолжает идти вперед.

Сотрудник SAS

Зайдите на веб-сайт любой компании и поищите там «ключевые ценности». Среди этих ценностей вы наверняка обнаружите «уважение». А если вы потратите еще чуть-чуть времени и почитаете то немногое, что там написано об уважении, вы быстро заметите, что у этого понятия есть множество разнообразных определений. Скажем, одна компания определяет эту ценность так: «В общении друг с другом мы проявляем взаимное уважение и видим в каждом ценного члена команды независимо от должности и профессии». А другая говорит вот что: «Каждый сотрудник заслуживает уважительного отношения и относится к другим так же. Наша компания стремится создавать рабочую среду, опирающуюся на взаимное уважение и чувство достоинства сотрудников». Сказано вроде бы много — и в то же время почти ничего.

В большинстве организаций понимают, что создание уважительной обстановки на рабочих местах и передача сотрудникам ответственности за ее сохранение — требование исключительной важности. В атмосфере уважения организациям проще добиться от сотрудников приверженности своей задаче или роли в проектной команде. Поэтому нет ничего удивительного в том, что компании говорят о важности уважения для рабочей атмосферы и изо всех сил стремятся стать обладателями рабочей среды, проникнутой уважением.

Однако выдающиеся компании-работодатели видят в уважении больше, чем просто требование. Если вы хотите знать, какие аспекты организации действительно сигнализируют о наличии уважительных отношений, слова сотрудника SAS, приведенные в начале главы, станут для вас хорошей подсказкой. Эта цитата указывает нам сразу несколько проявлений уважения, присущих отличным компаниям-работодателям. Во-первых, уважение к сотруднику состоит не в том, чтобы давать ему все делать по-своему, а в том, чтобы оказывать поддержку его идеям и потребностям. Даже если сотрудник в приведенном примере не получил желаемое, он будет знать, что его услышали, — а это укрепляет дух сотрудничества и помогает объединению усилий. Во-вторых, компания дает этому сотруднику право брать на себя риски, осуществлять изменения и творить от ее имени. У него всегда есть право выбора и возможность заниматься деятельностью, которая имеет ясную цель. Это приводит к тому, что сотрудник растет над собой, развивается, продвигается вверх по ступеням карьеры и приносит реальную пользу своей организации.

Настоящее уважение — такое, о каком говорит этот сотрудник SAS, — является критически важным элементом культуры и служит вторым из трех столпов доверия, о которых мы писали в первой главе. Без уважения в компании не будет доверия, а без доверия она не станет работой мечты. Лидеры задают угол зрения, под которым компания смотрит на сотрудников и их вклад в общее дело — а это и есть суть уважения. Лучшие работодатели понимают и ценят потребности сотрудников, выходящие за пределы их непосредственной рабочей деятельности, и стараются обращаться к «человеку в целом». Чтобы обстановка на рабочем месте была уважительной, лидеры должны демонстрировать искренний интерес к работникам как людям, а не только как сотрудникам компании. Это может выражаться, например, в выборе такого способа благодарности за хорошую работу, который будет наиболее ценным с точки зрения самого сотрудника.

Перед вами как лидером стоит сложная задача: уяснить, что является, а что не является уважением на практике, а затем перейти к формированию уважительной обстановки, используя имеющиеся возможности и устраняя мешающие барьеры. Цель этой главы — помочь вам перейти от общей «идеи уважения» к пониманию того, как именно эта идея работает в отличных компаниях, а также показать, каким образом вы сами можете содействовать росту уважения в вашей организации. Уважение не относится к вещам «желательным» — в сегодняшнем мире оно является непременным условием успеха бизнеса.

Каждый из нас может вспомнить какого-нибудь менеджера, который обладает превосходными деловыми навыками, но при этом не умеет сопереживать и лишен способности работать с людьми. Кому-то из нас удастся вспомнить и такого менеджера, который является «спецом по людям», но при этом совершенно несведущ в вопросах управления бизнесом. Чтобы добиться успеха, менеджеру нужны обе группы качеств. Сотрудница одного из наших клиентов в подробностях описывала, как на предыдущей своей работе с ужасом ждала по утрам того момента, когда нужно будет вставать с кровати и собираться на работу, а на парковку компании, как правило, въезжала уже с пульсирующей головной болью. Она чувствовала себя так, будто компания заведомо обрекла ее на провал, а непосредственный начальник совершенно не печется об ее успехе. Получить от начальника добро на нужное для ее работы обучение было сродни пытке. Он мог запросто поменять круг ее обязанностей, не только не спросив ее мнения, но и не предупредив ее об этом. Он никогда даже не здоровался с ней — не говоря уж о том, чтобы поинтересоваться ее делами. А она между тем работала в отделе обслуживания клиентов. И если она чувствовала себя глубоко несчастной, то как, по-вашему, чувствовали себя ее клиенты?

Напротив, заботясь о том, чтобы сотрудники получали необходимое обучение, и привлекая их к выработке решений, напрямую затрагивающих их работу, вы способствуете росту их компетентности и приверженности своему делу. В роли покупателей или клиентов мы склонны высоко ценить компетентность человека, с которым взаимодействуем, и его горячее желание оказать нам помощь. Компании вроде Nordstrom и Four Seasons известны своим образцовым качеством обслуживания клиентов; они являются также отличными работодателями — и это отнюдь не совпадение: руководители этих организаций прикладывают все силы к тому, чтобы демонстрировать высокий уровень уважения к своим подчиненным, а те, в свою очередь, хорошо понимают, что означает демонстрация уважения к клиентам. Компания FedEx блестяще подытожила эту философию в своей прекрасной формуле ПСП: «подчиненные — сервис — прибыль» (PSP: people, service, profit). Проявите заботу о своих подчиненных — и они предоставят непревзойденный сервис клиентам, что не замедлит сказаться на прибыли. Эта цепочка может быть очень действенной, но требует от руководителей искреннего уважения к своим сотрудникам.

Однако уважение оказывает влияние не только на удовлетворенность клиентов. Когда сотрудников активно привлекают к принятию решений, когда они участвуют в мозговых штурмах и коллективно обдумывают возникшие задачи, когда они отвечают за то, чтобы довести дело до конца, — в компании расцветают творчество и новаторский подход. Когда сотрудники знают, что могут пойти на обдуманный риск от имени компании, а их руководитель поддержит их даже в том случае, если окажется, что они не по злому умыслу ошиблись, инновации набирают еще большую мощь. И даже этим не ограничиваются те выгоды, которые приносит с собой уважение: вовлеченность сотрудников в процесс выработки решений помогает им лучше видеть причины, стоящие за тем или иным решением, и с бóльшим пониманием относиться к тому грузу ответственности, который ложится на плечи руководителей. Участвуя в принятии решений, затрагивающих их рабочий процесс, сотрудники острее чувствуют свою причастность к результатам работы и разделяют ответственность за успешное претворение изменений в жизнь.

Все перечисленное — важные преимущества. Демонстрируя уважение к своим сотрудникам, вы как лидер получаете крупные дивиденды, поскольку имеете дело с людьми более сплоченными, вовлеченными, приверженными делу и действующими более слаженно.

Есть три основных фактора, которые определяют, чувствует ли сотрудник уважение в атмосфере организации. Первым из них является поддержка. Она проявляет себя в том, как руководители способствуют росту профессиональной состоятельности сотрудников, предлагая им обучение и другие возможности профессионального развития и заботясь о том, чтобы у них были ресурсы, необходимые для выполнения своей работы. Кроме того, поддержка проявляется в виде высокой оценки дополнительных усилий сотрудника и признания его достижений. Второй важный для сотрудников фактор — атмосфера сотрудничества и ощущение, что их подключают к принятию тех решений, которые затрагивают их рабочую деятельность. Наконец, третий фактор, который сотрудники отмечают как составную часть уважительных отношений, — чувство искренней заботы. Рассмотрим эти факторы — поддержку, сотрудничество и заботу — более детально.

Поддержка

Лучшие компании поддерживают своих сотрудников прежде всего тем, что предоставляют им возможности для роста и развития, обеспечивают ресурсами, необходимыми для выполнения работы, отмечают и ценят их вклад и не ставят им в вину ошибки, совершенные по искреннему заблуждению. Когда мы беседуем с сотрудниками выдающихся компаний-работодателей, они делятся с нами наблюдениями такого рода:

• Собственники нашей компании глубоко вовлечены в ее деятельность — больше, чем во всех других местах, где я работал. Они прикладывают много усилий, чтобы сотрудники ощущали их признательность, и стараются, чтобы и сотрудники, и общество в целом чувствовали отдачу с их стороны.
• Я чувствую, что компания по-настоящему заботится о своих сотрудниках и отдает должное их усилиям.
• Я получаю ресурсы еще до того, как понимаю, что они мне нужны. Нам создают все условия для успеха.

Поддержка профессиональной состоятельности

С клиентами, которые обратились к нам за консультацией, мы много говорим о том, как «настроить людей на успех». Вот два основных способа создать условия для успеха того или иного сотрудника: 1) всесторонне обдумать, какого рода развивающие шаги нужны этому сотруднику; 2) предоставить ему подходящие инструменты, оборудование и прочие ресурсы, которые нужны для выполнения порученной работы или достижения согласованных целей. Когда менеджер действует подобным образом, у сотрудника возникает чувство осмысленности его работы и собственной профессиональной состоятельности.

Руководители на любом уровне организации хорошо понимают, насколько важно обучать и развивать сотрудников. В большинстве организаций, с которыми мы работали, в центре внимания находилось обучение навыкам — тренинги, позволяющие сотрудникам отшлифовать те умения, которые необходимы для выполнения определенной работы, решения конкретной задачи или реализации тех или иных проектных требований. В хороших компаниях-работодателях руководители не только удовлетворяют эти базовые потребности, но и поддерживают общее карьерное развитие подчиненных. Они понимают, что с ростом бизнеса появится необходимость в том, чтобы сотрудники могли с легкостью включиться в работу завтрашнего дня — иначе придется развивать их на ходу или набирать со стороны, рискуя упустить открывающиеся возможности. Гораздо правильнее уже сейчас разобраться, что могут, на что надеются, к чему стремятся нынешние сотрудники компании, и активно работать над тем, чтобы привести их интересы и будущие потребности бизнеса к общему знаменателю. Для поддержки развития такого рода менеджеры могут использовать широкий арсенал средств, включая внешнее обучение, программы высшего образования, отраслевые конференции, онлайновое обучение, коучинг, наставничество, внутренние и внешние стажировки.

Вот несколько практических примеров таких программ.

• Сотрудники, проработавшие в Microsoft два месяца, посещают второй вводный курс, где обсуждают свой текущий опыт работы в компании, ознакомительные занятия по финансам и вопросы управления талантами в компании. Этот курс, а также время, отведенное на вопросы и ответы, помогают новичкам разобраться в том, как выстроена траектория их обучения, какова структура бизнеса компании, как устроен процесс оценки эффективности работы и какие карьерные возможности у них есть. Благодаря этому они могут более широко взглянуть на свои эмоциональные спады и подъемы, связанные с работой.
• Программа повышения квалификации медсестер LVN to RN Program была впервые разработана и реализована в клинике Scripps Memorial Hospital в Энсинитасе (штат Калифорния). Она предоставляла сотрудникам возможность пройти курс самообучения и получить диплом медсестры, совмещая обучение с полной или частичной профессиональной занятостью. К настоящему времени программа получила мощное развитие и приобрела характер широкого системного подхода к образованию (в том числе к клинической подготовке), куда включены программы компенсации затрат на обучение, стипендии, партнерство с местными образовательными учреждениями и программы кредитования, позволяющие сотрудникам Scripps переквалифицироваться в медсестры, получить смежные профессии и заняться выполнением другой критически важной работы. Например, программа кредитования образования Scripps Clinical Education Loan Scholarship обеспечивает сотрудникам финансовую поддержку в обмен на два года работы на критически важных позициях. Каждая местная программа развития талантов выстроена в духе философии «растить своих», и благодаря этим программам сотрудники имеют возможность получить образование, которое необходимо для перехода на должности, требующие высокой профессиональной квалификации, что выгодно как сотрудникам Scripps, так и самой компании.

Эти примеры демонстрируют нам несколько конкретных идей — но таких идей существует гораздо больше. Нам рассказывали о случаях, когда руководитель делал для своих сотрудников много больше того, что предлагала компания или могло обеспечить местное профессиональное сообщество: обсуждал в личных беседах с сотрудниками их карьерные цели и устремления, разбирал вместе с ними обучающие мероприятия на тренингах, которые те посещали, и помогал им применить полученные знания и идеи к задачам бизнеса.

Руководитель может взять на себя активную роль и целенаправленно искать для сотрудника возможность использовать новые навыки и совершать дальнейшие карьерные шаги. В компании W. L. Gore & Associates одной из задач спонсора (там нет начальников и менеджеров) является просмотр внутренних объявлений о вакансиях с целью поиска новых карьерных возможностей для своих сотрудников. Руководитель может проводить «обеденные семинары», где члены команды прочитывают статью или книгу, связанную с их работой, и обсуждают, как использовать новую информацию в проекте или в работе команды. Однако за всеми этими творческими способами поддержки карьерного развития сотрудников просматривается общая закономерность: руководители не просто используют те или иные приемы — они тратят свои силы и время на то, чтобы эти приемы приносили плоды.

Один из сотрудников Gore (назовем его Джоном) привел поразительный пример того, что происходит, когда менеджер обращает внимание на природные лидерские задатки рядового сотрудника и помогает ему обрести официальный лидерский статус. Джон — скромный и смышленый парень, который в ходе своей работы в Gore вырос до руководителя, способного принимать решения в непростых ситуациях. Этот период жизни дал ему несколько очень ценных уроков о том, что означает быть лидером. Один из этих важных уроков касается того, насколько для руководителя важно поддерживать рост и развитие других людей:

Когда я только начинал работать, я занимался уборкой на рабочих местах. В мои задачи входило наведение порядка и поддержание чистоты, и все это я делал во время пересменок. У меня был руководитель, который постоянно говорил мне: «Ты хочешь работать на производстве. Если у тебя остается свободное время, когда ты уже закончил свои дела, отправляйся на производство — поболтай там с кем-нибудь, сведи знакомство, посмотри, как все это работает, как устроен весь процесс». Я так и сделал. В итоге у меня появилась приятельница, работавшая на производстве. Покончив с уборкой, я шел туда, разговаривал с ней и наблюдал за тем, как они работают. Однажды она приспособила меня к делу — сказала: «Если хочешь остаться тут и болтать со мной, займись вот этим агрегатом». Компьютеров тогда еще не было, так что мне для этого пришлось подписать кучу бумаг и все такое прочее. Однажды во время планерки у них там кто-то задал вопрос: «А кто такой Джей-Джей? К нам все время попадают бумаги про этого Джей-Джея, но на производстве нет никого с таким именем!» Когда они разобрались, то пришли ко мне и сказали: «Можно с тобой поговорить? У нас есть оборудование, на котором работает какой-то Джей-Джей, а ты — единственный Джей-Джей, которого мы знаем». Я объяснил, как вышло так, что я работаю у них. Прошло совсем немного времени — и на производстве открылось несколько вакансий. Мой руководитель сказал: «Ты ведь подашь заявку, верно?» Мы довольно долго это обсуждали, но в конце концов я написал заявление и получил эту работу. В итоге я занимался уборкой примерно 2 года, а на производстве в подразделении тканей проработал около 19 лет. Это было так здорово — видеть, как люди смотрят на тебя, замечают в тебе что-то, дают тебе шанс и подталкивают тебя в нужном направлении. Это было очень здорово!

В этой истории Джон отнюдь не был пассивной стороной. Поддерживать сотрудников в их развитии вовсе не означает приносить им повышение на блюдечке — это означает поддерживать их в их собственном росте и развитии. В приведенном примере Джон наладил контакт с другими людьми, был открыт к обучению, готов подстраиваться и расти. Однако при этом он получил также поддержку от руководителей, которые помнили о его карьерных потребностях, когда искали человека на новую должность. Для выдающихся компаний история Джона не уникальна. Руководители отличных компаний-работодателей стараются предвидеть те возможности, которые появятся у их сотрудников. Они понимают, что рост людей равносилен росту организации, а в нынешних условиях глобальной экономики компания, которая не растет, неизбежно начинает сдавать свои позиции.

Еще одним аспектом поддержки сотрудников, помимо формального обучения, является возможность творить и изобретать. Примеры в изобилии дает отрасль информационных технологий.

• Проект «20 процентов» Google — это уникальная программа, которая стимулирует инженеров тратить 20% своего времени на проекты, выходящие за рамки их повседневных рабочих обязанностей. Это позволяет инженерам приложить свои руки и мозги к разработке идей, которые в перспективе могут принести компании выгоду. Атмосфера постоянных инноваций подпитывает творческую энергию сотрудников и вместе с тем расширяет их кругозор.
• Творчество и новаторство — важнейшая часть культуры Microsoft. В стремлении дать каждому сотруднику шанс раскрыть свой творческий потенциал Microsoft начала проводить «Дни попурри» (Mashup Days), которые открывают перед каждым сотрудником возможность поделиться с другими своими идеями в отношении продуктов компании. Составной частью этих мероприятий являются увлекательные и проходящие в творческой обстановке мозговые штурмы, где ни одно мнение и ни одна идея не проходят незамеченными. Помимо генерации идей сотрудники в «Дни попурри» собирают отзывы о тестовых версиях продуктов.

Во многих выдающихся компаниях помимо традиционных программ профессионального и карьерного развития существуют программы «жизненного развития». Они помогают сотрудникам глубже разобраться в тех или иных вопросах, оказывающих влияние на их жизнь за пределами работы. Вот несколько примеров.

• Во время «45-дневного путешествия в поисках жизненного равновесия» (45-Day Challenge for Life Balance) компании Quicken Loans члены команд на протяжении полутора месяцев занимаются самоисследованием. Программа направлена на личностное развитие, и к участию в ней приглашаются супруги и партнеры сотрудников. Ежедневные домашние задания и еженедельные семинары, входящие в состав программы, помогают участникам оценить себя в четырех ключевых сферах жизни: мышление, карьера, отношения и энергия. Члены команд-участников говорят, что эта программа трудна, требует напряжения сил, но чрезвычайно полезна, поскольку приводит к карьерному росту и совершенствованию отношений.
• Milliken, текстильная компания из Спартанбурга (штат Южная Каролина), дает сотрудникам в руки инструментарий, который позволяет им управлять своей жизнью так же, как они управляют своей работой. Им предлагается обучающий курс, который знакомит их с трехшаговой процедурой максимизации своего ежемесячного дохода и сокращения трат, совершаемых под влиянием сиюминутных побуждений. В ходе занятий участники узнают, как избавиться от долгов и выработать стратегию, обеспечивающую финансовое благополучие в будущем.

Через все эти примеры красной нитью проходит уважение компаний к своим сотрудникам — к их талантам и интересам, к их надеждам и устремлениям, к личности в целом. Лидеры выдающихся компаний ясно сознают, что забота о развитии людей приносит значимую отдачу компании. Когда сотрудники не только обучаются и совершенствуют свои умения в том, что нужно для успешного выполнения своих непосредственных обязанностей, но получают также возможность карьерного роста и важные навыки управления своей жизнью, их компетентность, вовлеченность и преданность компании возрастают.

Поддержка личных усилий

Сотрудники приходят на работу с двумя ключевыми карьерными вопросами, ответа на которые они ждут от своего руководства. Первый из них — «Где я сейчас?»; второй — «Куда я движусь?». В лучших компаниях менеджеры систематически дают сотрудникам ответ на эти вопросы. Подходы к обучению и развитию, которые мы обсуждали в предыдущем разделе, связаны со вторым из них, а теперь мы переходим к первому: «Где я сейчас?». Сотрудники хотят понимать, как обстоят их дела, а это подразумевает непрерывную обратную связь об их деятельности. Один из способов, которым пользуются менеджеры отличных компаний, — это обратная связь по принципу «застать сотрудника за правильными действиями». При этом в действительности происходит вот что: менеджеры этих компаний стремятся создать атмосферу признания — такую обстановку, где постоянно ищутся поводы отметить хорошо сделанную работу и дополнительные усилия сотрудника и где уделяется серьезное внимание самому процессу выражения одобрения. Искренне признание и одобрение играют огромную роль в демонстрации уважения к сотрудникам. А когда время от времени сотрудник искренне ошибается, отсутствие упреков и стремление помочь ему извлечь урок из этой ошибки служат признаком подлинной поддержки профессионального роста.

Воззрения ваших сотрудников на важность и значимость тех или иных вопросов зависят от того, чему вы сами как лидер уделяете свое время и внимание. Опыт наших коучинговых сессий с руководителями показывает, что если лидер сосредоточен на успешности своих подчиненных, то сотрудники реагируют на это ростом преданности своему делу и тратят гораздо больше сил, чтобы добиться успеха. Публичное признание успеха сотрудника показывает остальным, какое поведение можно рассматривать как образец успешной деятельности. Если у вас войдет в привычку ежедневно отмечать успехи сотрудников, это принесет пользу не только тем сотрудникам, которые удостоились признания, но и всем прочим. Как консультанты мы видим, что организации и их лидеры в большинстве своем не уделяют этому достаточного внимания. Если вы спросите сами себя, не слишком ли часто вы благодарите подчиненных за сделанную работу, честный ответ, скорее всего, будет отрицательным. Большинство людей не получают достаточной благодарности за свой вклад в общее дело; напротив, их чересчур редко хвалят за дополнительные усилия и хороший результат.

Если взглянуть на признание заслуг сотрудника как на процесс, то в отличных компаниях-работодателях лидеры, по нашим наблюдениям, уделяют особое внимание трем основным моментам: что следует отметить (например, высокую производительность, качество обслуживания, благотворительную деятельность); каким образом это должно быть отмечено (официально, неофициально, через признание коллег и т.п.); каким должно быть собственно вознаграждение (например, грамота, подарок, материальное поощрение).

Лучшие компании выражают свою признательность сотрудникам за выдающиеся усилия для достижения результата, за профессиональный вклад, за выслугу лет или в связи с юбилеем работы в компании. Они стремятся также отмечать те действия сотрудников, которые находятся в согласии с ценностями компании. Большинство отличных компаний поощряют сотрудников за то, что те добиваются высокой удовлетворенности клиентов, предлагают идеи новых продуктов и услуг, приводят в организацию новых людей и работают в качестве волонтеров. Глава компании CarMax Том Фойяр ежемесячно составляет список благодарностей под названием «Горячая десятка Тома» (Tom’s Top Ten). В начале каждого месяца он рассылает электронные письма, в которых объявляет десять лучших магазинов предыдущего месяца. Магазин может удостоиться признания за выдающиеся объемы продаж или значительные достижения в любой другой области (например, количество положительных отзывов, рекорд по числу заявок, рост конверсии покупателей и т.п.). Помимо собственно похвалы победители получают возможность провести «бутербродную вечеринку» для всех коллег по магазину, специальный приз c подписью Тома и благодарность в ежеквартальном информационном бюллетене компании «В пути» (On the Road).

Руководители выдающихся компаний внимательно выбирают способ признания заслуг сотрудника. Они задают себе вопрос: «Какое послание я хочу донести своими действиями, и кто является адресатом этого послания?» В результате признание может носить публичный и официальный характер — это может быть, например, церемония награждения или собрание команды, — но чаще лидеры прибегают к неофициальным и спонтанным формам благодарности. В некоторых отличных компаниях получить устную благодарность, открытку с выражением признательности от непосредственного руководителя или голосовое сообщение главы компании в тот момент, когда этого совсем не ожидаешь, — вполне обычное дело. Лидеры могут также создавать условия для того, чтобы коллеги признавали заслуги друг друга, — для выдающихся компаний-работодателей такие программы взаимного одобрения являются общепринятой практикой. Некоторые магазины компании IKEA, продающей мебель и предметы домашнего обихода, организованно предлагают сотрудникам способ сказать друг другу «Спасибо!» или «Отличная работа!»: в холле размещаются Tack-доски («Tack» в перевод со шведского означает «спасибо»), где работники могут писать благодарности друг другу.

Когда программами одобрения занимаются непосредственные руководители, сотрудники могут удостоиться признания за хорошую работу на месте, не дожидаясь официальной оценки или начисления премии. Чтобы признание стало еще более значимым для сотрудника, многие компании призывают руководителей подбирать поощрения индивидуально для каждого сотрудника. Такие персонализированные и моментальные награды зачастую вносят немедленный вклад в формирование доверительных отношений с сотрудниками. Например, «Награда вице-президента» (VP Award) в биотехнологической компании Genzyme со штаб-квартирой в Кембридже (штат Массачусетс) представляет собой программу моментального денежного премирования, в рамках которой менеджеры получают право выдавать премии по своему усмотрению в любой момент в течение года. Денежные средства на эту награду заложены в бюджет и расходуются непосредственно из операционного фонда руководителя. «Награда вице-президента» может представлять собой скромное денежное выражение признательности или быть более значимым поощрением отдельных сотрудников и команд за особые проекты или выдающиеся достижения.

Наконец, в лучших компаниях-работодателях лидеры уделяют внимание самому поощрению. В некоторых из этих компаний поощрения очень щедры и оригинальны, однако это вовсе не является обязательным. Вот что пишет в своей книге «Порадуйте их! Благодарность сотрудникам, которая дает эффект» (Make Their Day! Employee Recognition That Works, 2009) консультант Синди Вентрайс: «Проведя в 2007 году международный опрос, я выяснила, что в 57% случаев самые значимые способы выражения признания не стоили и доллара <…> Сотрудникам важен смысл, а не вещь» (с. 12). Простое искреннее слово благодарности может дать очень много. Все прочее, что вы предлагаете своим сотрудникам в качестве форм выражения признания, — отгулы, торжества, финансовые инструменты вроде программ участия в прибыли компании, — служит лишь дополнением.

Сотрудничество

Сотрудничество настолько же критически важно для создания уважительной атмосферы, как поддержка. Эми Лайман, стоявшая у истоков Great Place to Work Institute, отмечает: «Нас окружают идеи — идеи личные и групповые, идеи, пришедшие в голову, рассмотренные, оспоренные, отвергнутые, не изученные до конца. В идеях нет недостатка. Добраться до идей, выбрать и развить их, претворить лучшие из них в жизнь, принимая решения и выбирая среди множества альтернатив, — вот в чем заключается настоящий вызов». Руководители лучших компаний-работодателей демонстрируют уважение к сотрудникам, тем самым открывая себе доступ к их идеям, развивая их и заботясь о том, чтобы сотрудники знали, какое применение нашли их предложения.

Идеи действительно окружают нас, а менеджеры выдающихся компаний находятся в непрерывном поиске предложений по решению бизнес-задач. Они стремятся понять, как то или иное деловое решение может повлиять на ощущения сотрудников. При этом менеджеры опираются на два базовых, но важных навыка: задают вопросы и внимательно слушают. Важно подчеркнуть, что они тратят много времени и сил на то, чтобы вопросы были правильными: от этого зависит качество полученных ответов. Они избегают плохо сформулированных и бессистемных вопросов и тщательно обдумывают, что именно необходимо выяснить. На практике во многих отличных компаниях менеджеры получают список «правильных вопросов» для встреч с сотрудниками либо собираются вместе и обсуждают, какими должны быть эти вопросы. Например, в Baptist Health Care менеджеры проводят специальные обходы — они проходят по подразделениям с целью получить ответы на ряд ключевых вопросов, а затем совместно обсуждают свои открытия.

Еще один пример коллективного обмена идеями дает торговая сеть Eileen Fisher (EF). Там выстроена система, которая называется «Форум лидеров» (Leadership Forum). В состав форума входят ключевые руководители из разных частей компании — 21 человек. Каждые три недели участники форума собираются и проводят большую часть дня вместе, обмениваясь информацией, обсуждая ключевые темы и вырабатывая решения и рекомендации. В 2007 году форум предложил новые способы сбора информации в профессиональном сообществе Eileen Fisher. Одним из них стало приглашение на заседания форума «гостей» из разных команд EF, которые на время встречи становились полноправными членами форума — участвовали в «перекличке», а затем на протяжении всего дня высказывали свое мнение по поводу состоявшихся обсуждений. Такие встречи не только позволяли гостям глубже понять происходящее в компании, но и укрепляли отношения между руководителями и сотрудниками. Обратите внимание, насколько это похоже на принятую в BCG практику, которую мы обсуждали в предыдущей главе: обе компании приглашают сотрудников на встречи высшего руководства организации. Совместный поиск идей тоже помогает создавать ощущение надежности благодаря двусторонней коммуникации.

Наш опыт работы с клиентами показывает, что менеджеры часто избегают запрашивать у сотрудников информацию и интересоваться их мнением, поскольку не знают, что делать с полученными данными. Как один человек может справиться с обработкой и осмыслением всех этих сведений? Один из обязательных первых шагов — дать менеджерам и сотрудникам нужные навыки, структурировать процесс и предоставить возможность включиться в процесс совместного принятия решений. Вот что думает по этому поводу Эми Лайман: «Есть два особых навыка, которые при правильном применении могут радикально улучшить способность людей продуктивно работать вместе, — позитивное несогласие и конструктивная критика». Поощрять позитивное несогласие означает подвергать высказываемые идеи фундаментальной проверке, опираясь на глобальные ценности или цели. Задача же конструктивной критики состоит в том, чтобы полезными критическими замечаниями помогать человеку, принимающему решение (неважно, руководитель это или рядовой член команды), в ходе всего процесса. Руководители, владеющие этими навыками, более восприимчивы к чужим идеям, поскольку знают, что могут высказать позитивное несогласие с тем, что говорит сотрудник, и конструктивно критиковать предложения в те моменты, когда решение зависит не от них.

Многие выдающиеся компании организуют специальные тренинги, обучающие давать обратную связь и стимулировать конструктивную критику в подобном ключе, что положительно сказывается на готовности их руководителей к сотрудничеству. Robert W. Baird & Co проводит тренинги по «критическим обсуждениям», а Boston Consulting Group предлагает менеджерам масштабное обучение предоставлению обратной связи. Все сотрудники W. L. Gore & Associates проходят программу обучения ключевым навыкам коммуникации, в которой особое внимание уделяется «Я-сообщениям» в ходе обратной связи. Благодаря всему этому отличные компании-работодатели снабжают своих сотрудников инструментами и знаниями, необходимыми для активного участия в жизни компании, а сотрудники, в свою очередь, чувствуют уважение компании к их знаниям и вкладу в общее дело.

Во многих выдающихся компаниях имеются те или иные инструменты, которые помогают поощрять сотрудничество. Вот несколько примеров.

• В компании W. L. Gore & Associates есть набор руководящих принципов, которые помещают процесс принятия решений в определенные рамки: ответственность, свобода, честность и «принцип ватерлинии». Каждое обсуждаемое решение рассматривается через призму этих принципов. Когда кто-то предлагает идею нового патента, сотрудники ищут ответы на следующие вопросы: «Кто будет этим заниматься? Располагают ли соответствующие сотрудники компании достаточной свободой? Является ли решение честным по отношению к команде, которую оно затрагивает, и к бизнесу в целом? Повлияет ли оно на вопросы коммерческой тайны?» Тем самым эти принципы структурируют сотрудничество и процесс принятия решений.
• QUALCOMM — фирма, занимающаяся коммуникационными технологиями и расположенная в Сан-Диего (штат Калифорния). Критически важной частью ее культуры являются инновации. В компании есть программа «Сеть инноваций QUALCOMM» (QUALCOMM Innovation Network) — система «управления идеями», опирающаяся на веб-технологии. Эта система стимулирует внутреннее предпринимательство и направляет творческое мышление сотрудников на генерацию ценных идей для разработки новых продуктов. Составными частями этой глобальной инициативы являются инструменты сотрудничества (например, форумы, позволяющие собирать отзывы о новых идеях), лекции, разнообразные ресурсы (статьи, механизмы проведения исследований, выделенные сотрудники и многое другое), сеть профессионального общения, а с недавних пор — внутренний конкурс, куда любой сотрудник может прислать свой бизнес-план для доброжелательной оценки командой высшего руководства. Этим начинанием QUALCOMM ясно сообщает своим сотрудникам, что компания заинтересована в их новаторских идеях.
• Компания Google также предлагает руководителям и сотрудникам инструментарий, способствующий укреплению сотрудничества и росту количества инноваций. На сайте Google Ideas гуглеры регулярно высказывают свои мысли о совершенствовании продуктов и выдвигают предложения по улучшению жизни компании. Коллеги вступают в обсуждение — размещают в комментариях свои отзывы и назначают идеям рейтинговые оценки от 0 («Идея, которая при внедрении будет вредна или опасна») до 5 («Блестяще! Это обязательно нужно сделать!»). Руководство пристально следит за внутренними почтовыми рассылками, чтобы видеть, какие вопросы привлекли внимание гуглеров, и чутко отреагировать на них. Иногда разговор, который начался в какой-либо цепочке писем, задает тему более широкого обсуждения на еженедельном общем собрании компании «Ура, пятница!».

Итак, выдающиеся компании задают своим сотрудникам вопросы и воспринимают их идеи. Но когда речь идет о сотрудничестве, этого недостаточно. Третий элемент, который мы постоянно обнаруживаем в выдающихся компаниях, — руководители, «замыкающие круг». Независимо от того, принимают ли сотрудники непосредственное участие в принятии того или иного решения, лидеры лучших компаний-работодателей заручаются их поддержкой и заботятся о том, чтобы те понимали принятое решение и знали, чем оно обосновано и как использованы предоставленные ими данные. Как отмечает президент по работе с развитыми рынками компании SC Johnson Патрик О’Брайен: «Когда вы твердо придерживаетесь своих ключевых принципов, это придает гибкости вашим будущим программам, новым продуктам, решениям, которые вы принимаете. Мне кажется, по-настоящему важная часть моей работы — забота о том, чтобы сотрудники компании, предлагая какие-либо идеи, понимали эти ценности и принципы и, в частности, знали, какие долгосрочные вложения мы планируем. В этом году — в период одной из жесточайших рецессий — мы выпустили кучу новых продуктов, но все это — инвестиции не в сегодняшний день. Благодаря этим инвестициям мы станем сильнее через пять или десять лет. Моя задача — сделать эту философию понятной».

Забота о сотрудниках

Третий и последний элемент уважения — это забота о своих сотрудниках. Когда мы в ходе интервью спрашиваем людей, каким образом менеджеры демонстрируют уважение, больше чем в половине случаев наши собеседники говорят о тех шагах компании, благодаря которым они чувствуют ее заботу. Может показаться, что заботу трудно описать в терминах поведенческих проявлений, однако мы обнаружили, что это не так. Мы смотрим, в какой степени менеджеры проявляют свою заинтересованность в благополучии людей, выстраивая безопасную и здоровую рабочую обстановку и предлагая такие льготы, которые обеспечивают сотрудникам поддержку за пределами рабочего места. Заботливые менеджеры знают о том, какое влияние работа оказывает на личную жизнь сотрудников. Вот что говорит один из сотрудников Wegmans: «Когда я думаю о руководстве нашей компании и о менеджерах, с которыми я работаю, мне приходят в голову слова вроде „забота“, „искренность“, „доверие“. Это — тот фундамент, на котором строятся наши отношения».

Рабочая обстановка

Оснащение рабочих помещений разнообразными удобствами, обеспечивающими безопасность и улучшающими рабочую обстановку, — прекрасная демонстрация уважения. Руководители выдающихся компаний ясно понимают следующую основополагающую формулу: поведение — это функция взаимодействия личностей в своем окружении. Отсюда следует, что лидеры, которые хотят повысить продуктивность сотрудников, должны уделять внимание не только личности, но и ее окружению. Посещая выдающиеся компании в США и по всему миру, мы видели, что они придают этому принципу очень большое значение. В штаб-квартире Microsoft большая часть зданий состоит из разнообразных комнат для совещаний. Какие-то из них напоминают домашние комнаты, какие-то больше похожи на кафе. Конечно, среди них есть конференц-залы и учебные аудитории, однако ведущая идея здесь в том, чтобы дать сотрудникам возможность собраться вместе в такой обстановке, которая отвечает сути проекта или теме обсуждения.

Прекрасная физическая обстановка становится еще более отчетливым знаком уважения, когда руководители привлекают сотрудников к организации рабочего пространства. Занимаясь планировкой нового здания, руководство компании DreamWorks Animation провело встречи с каждым подразделением, чтобы собрать мнения сотрудников обо всех аспектах — от общей конфигурации рабочих помещений до размера столов. В итоге команда дизайнеров внесла в проект важные изменения, которые позволили компании сберечь деньги и создать при этом еще более эстетически привлекательную и функциональную рабочую среду. Помимо прочего такая возможность принять участие в процессе принятия решений укрепляет у сотрудников ощущение сопричастности происходящему и чувство контроля над своим физическим окружением.

Посетив территории компании SAS в Кэрри (штат Северная Каролина), компании Google в Маунтин-Вью (штат Калифорния) или компании Microsoft в Редмонде (штат Вашингтон), вы заметите их яркое сходство с кампусами — университетскими городками. Они не просто предоставляют пространство для работы — они привлекают к себе и вызывают прилив вдохновения. Даже в больших городах, где не так много места, чтобы разбить настоящий городок с парками, выдающиеся компании создают такую среду, которая отражает уважение к работающим в ней людям. Например, Genzyme Center — здание международной штаб-квартиры компании Genzyme в Бостоне — полностью спроектировано «изнутри наружу»: во главу угла здесь поставлено удобство и эффективность сотрудников. Все атрибуты здания — от колоссального 12-этажного атриума с прозрачной крышей до просторных внутренних садиков — организованы так, чтобы создать идеальное рабочее место. Дизайн здания поощряет сотрудников собираться вместе в неформальной обстановке на общих территориях, в садиках, в кафетерии на верхнем этаже с чудесным видом на город. Разнообразные террасы, уголки, дорожки оборудованы так, чтобы быть удобными для спонтанной, незапланированной беседы. Кабинеты и рабочие помещения сделаны небольшими, тогда как количество общего пространства в расчете на одного сотрудника существенно превышает типичное для американского офисного здания. Эти особенности помогают поддерживать высокую интенсивность взаимодействия, сотрудничества и творчества.

Еще одна уникальная черта рабочей среды в Genzyme отмечена платиновым рейтингом (наивысшим из возможных), присужденным штаб-квартире компании Советом по экологическому строительству США — самой авторитетной национальной организацией в области строительства, опирающегося на принципы экологической ответственности. Genzyme Center — одно из самых больших корпоративных офисных зданий, удостоенных платинового сертификата. Это здание потребляет на 32% меньше воды и тратит на 38% меньше электроэнергии по сравнению с аналогами. Оно более чем наполовину состоит из материалов на основе вторично переработанного сырья, и более 90% строительного мусора при его возведении представляли собой перерабатываемые отходы. Это одна из тех причин, по которым сотрудники компании гордятся тем, что работают здесь.

Важной черта, которая объединяет четыре упомянутые компании, — соответствие оснащения рабочего пространства ключевым ценностям организации. В случае Genzyme все важные ценности компании — новаторство, прозрачность, сотрудничество и дух предпринимательства — непосредственно отражены в физическом облике ее зданий.

Баланс работы и личной жизни

Чтобы продемонстрировать уважение к сотрудникам и заботу о них, вы можете поощрять их поддерживать в равновесии рабочую и личную жизнь и по мере необходимости брать отпуск или отгулы. В хороших компаниях-работодателях тоже существуют те или иные подходы к обеспечению баланса рабочей и личной жизни — гибкий график работы, сжатая рабочая неделя, дистанционное присутствие (телекомьютинг), гостиничная модель организации рабочих мест, виртуальные рабочие места, дробление работы, поэтапный выход на пенсию и т.п. Отличительная черта работы мечты — в том, что там использование таких возможностей приветствуется и входит в привычку! Применение этих методов «на бумаге» не породит ощущения уважения, а вот если вы будете активно призывать своих сотрудников брать дополнительное время отдыха после долгого, затратного или напряженного проекта и творчески реагировать на их «домашние» потребности, в качестве результата вы вместо изможденных теней получите подзарядившихся и увлеченных работников. Некоторые работодатели в вопросах баланса работы и личной жизни придерживаются подхода «суровости из любви» — как, например, одна фармацевтическая компания в Мехико, где правило «гасим свет» соблюдается буквально: чтобы стимулировать сотрудников уделять достаточное внимание своей личной жизни и помочь им лучше использовать свое время, компания ровно в 6.30 вечера выключает все освещение в помещениях (за исключением дней окончания распродаж). У сотрудников нет возможности включить свет вновь, так что они вынуждены отправиться домой или в спортзал. Впрочем, ваша организация не обязана быть настолько директивной. Лучшей и наиболее яркой предпосылкой к тому, чтобы ваши сотрудники заботились о себе и поддерживали равновесие между работой и личной жизнью, является само ваше внимание к этой сфере и усилия, которые вы как лидер прилагаете для ее совершенствования.

Прекрасный пример подхода к формированию баланса работы и личной жизни дает компания SAS. В штате компании (не на контракте) работают более 125 сотрудников, чья главная задача — поддерживать и развивать действующие социальные объекты и программы, такие как собственный детский сад, детские лагеря, программы ухода за престарелыми, программы помощи и образовательные программы для родителей, финансовое образование, полностью укомплектованный фитнес-центр, центр охраны здоровья, программы здорового образа жизни. Кроме того, свой вклад в удовлетворенность и душевное спокойствие сотрудников SAS вносят гибкий график работы и организация рабочей среды в целом. Сотрудники знают, что работают в компании, которая озабочена их успехом в долгосрочной перспективе, и в свою очередь заботятся о долгосрочном успехе компании. Штат собственного центра здравоохранения компании (SAS Health Care Center) составляет 56 человек, и прием сотрудников компании и их родственников в центре производится без какой-либо оплаты или доплаты. Собственный центр отдыха и фитнеса (SAS Recreation and Fitness Center) тоже предоставляет сотрудникам, их семьям и партнерам бесплатный доступ. Центр проводит занятия по плаванию, аэробике, атлетике, поддерживает работу внутренних лиг в разных видах спорта, организует семейные и индивидуальные путешествия и мероприятия для сотрудников SAS и местной общественности. Сотрудники региональных офисов, которые находятся слишком далеко, чтобы пользоваться теми удобствами, которые предлагает штаб-квартира, получают от компании компенсации для оплаты членства в фитнес-клубах.

SAS — компания большая, однако даже при небольших размерах отличным компаниям-работодателям свойственно инвестировать средства в программы и нормы, стимулирующие сотрудников заботиться о своем здоровье и сбалансированности жизни. Lincoln Industries — маленькая производственная компания, расположенная в Линкольне (штат Небраска). Уважение к «личности в целом» буквально вплетено в самую основу компании и проявляет себя во множестве различных льгот для сотрудников. В компании действует программа охраны здоровья, получившая признание Американского совета по здравоохранению на общенациональном уровне; в 2003 году, когда компания впервые была удостоена платиновой медали, во всей стране таких компаний было всего 12. Программа вносит в здоровый образ жизни сотрудников развлекательный аспект благодаря различным соревнованиям, конкурсам и другим мероприятиям, которые формируют у сотрудников привычку заботиться о своем здоровье, что, в свою очередь, положительно сказывается на здоровье компании. Хотя программа является развлекательной по духу, компания относится к ней очень серьезно. Ежеквартально каждый сотрудник в обязательном порядке проходит проверку веса, жировой массы, подвижности суставов и кровяного давления. Сотрудники вместе с менеджером по охране здоровья формулируют личные цели на год, отслеживают прогресс в их достижении в течение года и обсуждают результат с руководством в рамках процесса ежегодной аттестации. Хотя идея здорового образа жизни находится в центре внимания организации и пользуется популярностью у сотрудников сама по себе, менеджеры играют важную роль: они увлекают сотрудников за собой, поддерживают их активность и сами служат образцом того сбалансированного и ориентированного на заботу о здоровье поведения, которого компания ожидает от своих сотрудников.

Искренний интерес

Среди пунктов нашего опроса «Индекс доверия», наиболее сильно коррелирующих с восприятием компании как отличного работодателя, есть один, который связан с искренним интересом менеджеров к сотрудникам как личностям. Полезно вспомнить, что существенную роль здесь играет то, как это выглядит в глазах сотрудников. Важно не просто заботиться о сотрудниках, но и показывать эту заботу.

Вот воспоминания Боба, сотрудника Wegmans: «Помню, как я приходил на работу 29 лет назад. Я был тогда кассиром. Я брал кассовый ящик, шел к стойке, чтобы узнать, где я работаю сегодня, и этому всегда предшествовал короткий — буквально на минуту — разговор: „Как дела? Как школа? С рабочим графиком все в порядке?“ Мне кажется, такая забота идет с самого верха. Когда к нам наведывались руководители компании, все начиналось с таких вот личных вопросов. И заканчивалось личными вопросами. А бизнес — он посередине. У нашей компании такие вещи всегда получались исключительно здорово — и это позволяет нам идти вперед». Менеджеры отличных компаний-работодателей готовы потратить лишнюю минуту на то, чтобы поинтересоваться делами сотрудников, «сверить часы», освежить в памяти подробности их личной жизни.

Много лет тому назад основатели компании W. L. Gore & Associates Билл Гор и его жена Вив совершали регулярные объезды заводов компании. Прежде чем отправиться на завод, они просили предоставить им альбом с фотографиями и именами всех сотрудников, чтобы знать, с кем они будут беседовать. Такое поведение неизменно производило неизгладимое впечатление на их коллег. Оно разительно контрастирует с историями о том, как руководитель, столкнувшись в холле с сотрудником, не поприветствовал и даже не узнал его, — историями, которые мы слышим регулярно и которые, вероятно, хорошо знакомы и вам.

Узнать больше о своих подчиненных, не забыть расспросить кого-то из них об успехах его сына в малой лиге — такие вещи могут сослужить вам как руководителю хорошую службу. Вот что рассказывает об этом один из менеджеров компании SC Johnson: «Когда меня перевели в эту новую группу, среди первоочередных шагов я запланировал встречи с глазу на глаз с каждым человеком из моего отдела. Мне кажется, это как-то отозвалось у них в душе, стало для них чем-то свежим, необычным. Вы приходите на работу, а первое, что делает менеджер, — садится и беседует с каждым по очереди. Эта первая беседа нужна исключительно для того, чтобы лучше узнать людей. Я просто хочу понять, что мои подчиненные представляют собой как люди. Вот чему я научился в этой компании».

Особенные и уникальные льготы

При всех многочисленных отличиях выдающихся компаний друг от друга у них есть общие черты, и одна из них — возникающее у сотрудников чувство особенности, уникальности их компании. А один из способов создать такое ощущение — предоставить сотрудникам особенные и уникальные льготы, про которые они могли бы сказать, что «это есть только здесь». Вот некоторые примеры.

• Green Mountain Coffee Roasters, небольшая компания из Уотербери (штат Вермонт), предлагает своим сотрудникам поездки в страны, где производится кофе, с полной оплатой всех затрат. К тому моменту, когда эта компания впервые номинировалась в наш список, такие поездки совершили уже 20% ее сотрудников. По возвращении путешественники активно делятся фотографиями и впечатлениями, вынесенными из поездки. Цель подобных поездок — выстроить и укрепить отношения между компанией и ее партнерами — производителями сырья. Говоря словами одного из лидеров компании: «Ничто не дает сотруднику настолько ясного понимания того, каких усилий требует выращивание хорошего кофе, как собственные попытки собрать кофейные зерна на крутых склонах в тропическом лесу».
• Компания REI предлагает сотрудникам «приключенческие гранты» — сумму до 300 долларов на экипировку с символикой REI для целей активного отдыха (например, для восхождения на вершину или участия в соревнованиях по триатлону). Эта льгота выстроена таким образом, чтобы поощрять времяпрепровождение на природе — основу торгового бизнеса REI.

Глубинная суть этих программ — забота о личности и обществе. Они встроены в культурный контекст компании и говорят каждому сотруднику: «Ты — часть компании, один из нас», — а это в конечном итоге и есть то, что люди хотели бы услышать: они важны для компании.

Императивы лидера

Начнем с одной истории, которую рассказал Джек Де-Питерс, старший вице-президент по операционной деятельности компании Wegmans, и которая сводит вместе несколько ключевых аспектов уважения. «Однажды Боб Уэгмен попросил магазины нарезать и выложить мясные деликатесы определенным образом. Это стали делать не совсем так, как он себе представлял. Не важно, о каком из магазинов речь, — важно, что работники из отдела деликатесов старались выполнить его пожелание. Одна из сотрудниц, Бет, работавшая на полставки, пришла к управляющему магазина и сказала: „Можно мне попробовать? По-моему, я знаю, чего он хочет!“ У нее у самой, надо сказать, в это время были кое-какие финансовые проблемы, из-за чего обслуживающая компания отключила в ее доме отопление. А у нас в Рочестере довольно холодно. Один из коллег, случайно проезжая мимо ее дома, обратил внимание, что там темно, стал ее расспрашивать — и в конце концов она сдалась и созналась, что у нее нет денег на оплату счетов за газ и электричество. Узнав об этом, управляющий магазина выписал чек из нашего Фонда Духа щедрости (Spirit of Giving Fund) на полную оплату ее задолженности. Когда Боб Уэгмен приехал в магазин следующий раз, деликатесы были разложены ровно так, как он хотел. Он был в восторге и стал благодарить управляющего, а тот привел Бет. Боб крепко обнял ее, и она сказала: „Боб, спасибо вам за все, что вы делаете!“ — а он ответил ей: „Бет, мы квиты“».

Создайте атмосферу взаимного уважения

Помните, в чем состоит непременное условие искренности и неподдельной заботы? Управляющий магазина из нашей истории уважает своих сотрудников. Бет хочет, чтобы ее работа что-то значила и меняла к лучшему — и он предоставляет ей такую возможность. Ситуация сама по себе требует некоторого уровня сотрудничества. Наконец, когда она вызывается изменить выкладку продуктов, он оказывает ей поддержку. Примерно в это же время управляющему становится известно о том, что происходит у Бет дома, — и он предпринимает в связи с этим конкретные шаги. Он видит, что сотруднице нужна помощь, и берется ее оказать. А когда владелец компании Боб Уэгмен приезжает, чтобы отметить его заслуги, управляющий останавливает его и указывает на того сотрудника, который на самом деле заслуживает благодарности. Управляющий демонстрирует свое уважение к Бет как сотруднице и как личности — а Бет, в свою очередь, прикладывает дополнительные усилия для выполнения своей работы. Так возникает волшебный круговорот доверия.

Спуститесь на землю

Как и в случае надежности, за способностью менеджера демонстрировать уважение должна стоять искренняя забота о сотрудниках. Если сотрудник убежден, что менеджеры видят в нем не целостную личность, заслуживающую инвестиций, а «человеческий капитал», который в отчетности организации проходит прежде всего по статье расходов, он вряд ли сочтет существующие отношения уважительными в своей основе. Этика заботы может выглядеть чем-то незамысловатым, однако на практике заботиться о сотрудниках и с уважением относиться к их потребностям — весьма нелегкий труд. Человеческое поведение зачастую скорее эмоционально, чем рационально, и менеджеров вряд ли следует попрекать за то, что они стараются как можно скорее покинуть такие смутные и непредсказуемые сферы, как забота о людях. Однако мы в роли консультантов тратим очень много времени, обучая руководителей тому, как преодолеть свой дискомфорт и перестать избегать сложностей, связанных с поддержкой, сотрудничеством и заботой. Со временем они оттачивают свою способность искренне заботиться о сотрудниках.

Смотрите на мир глазами сотрудников

Руководители выдающихся компаний-работодателей хорошо понимают, как уважение — или его отсутствие — выглядит в глазах сотрудников. Они стараются поставить себя на место сотрудников и показывать такое отношение к подчиненным, которое тем хотелось бы видеть. Вот что говорит об этом Роб Бертон, глава компании Hoar Construction: «Я помню одного руководителя, который когда-то здесь работал. Он был прекрасным строителем. Это был пожилой джентльмен, который проработал здесь много-много лет, а я был еще мальчишкой. Однажды я подошел к нему и задал вопрос: „Как вы думаете, не стоит ли компании обзавестись самолетом?“ А он ответил: „Не твоего ума дело“. Или еще был случай, когда на месте проведения работ произошла авария, и я попытался помочь ребятам чем мог. Я спросил их: „Мне подключиться — или вы сами этим займетесь?“ Они разозлились и стали на меня ругаться: „Само собой, мы сами этим займемся!“ Наорали на меня. Так что я знаю, что такое быть рядовым сотрудником в нашей компании. Всю эту работу я когда-то делал сам, и разные люди относились ко мне по-разному. Я знаю, что действует, а что нет. Мне кажется, у меня еще с тех пор засела в голове мысль, что если я возглавлю эту компанию, то все будет иначе».

Помните о том, что люди приходят на работу «целиком»

Вам нужно обращать внимание как на потребности, связанные с работой, так и на нерабочие моменты. Это не означает, что вы как менеджер обязаны давать сотрудникам советы относительно их семейных проблем. Но вы должны хорошо понимать, как личная жизнь может повлиять на рабочее настроение сотрудника, и активно работать с этим. В одной из выдающихся компаний-работодателей — бразильском подразделении Fiat — на проходной завода висят листы для подписей с изображением светофоров. Когда сотрудник приходит на работу, он отмечает свое актуальное утреннее состояние: подписывается рядом с зеленым сигналом, если он на месте и готов действовать, рядом с желтым, если он на месте, но не полностью включен в работу, и рядом с красным, если он физически здесь, но эмоционально или душевно отсутствует. Менеджеры и специалисты по работе с персоналом изучают эти листы и забирают с рабочих мест тех работников, которые записались в красную зону. Затем они беседуют с этими работниками и выясняют, могут ли чем-то помочь. Только представьте себе, до какой степени сотрудник должен доверять компании, чтобы вписать свое имя под красным сигналом светофора, — однако более 80% сотрудников делают это хотя бы раз в год. А если вмешательство менеджера привело к тому, что сотрудник, расписавшийся в красной зоне, потом может поставить свою подпись под желтым или зеленым сигналом, это означает, что компания Fiat только что получила еще одного сотрудника, готового посвятить себя работе.

Будьте примером для подражания

Как лидер вы должны в обязательном порядке сами демонстрировать то поведение, которое хотите видеть на рабочих местах компании. Если вы сумеете задать такой тон, чтобы все люди в компании — и сотрудники, и руководители — отмечали дополнительные старания окружающих людей, с пониманием относились к непреднамеренным ошибкам, сотрудничали друг с другом и учились друг у друга, совместно решая возникающие задачи, а также проявляли заботу о личности в целом, это принесет вашей организации значительную выгоду. Все перечисленное — признаки уважительной рабочей обстановки, а вы как лидер играете ведущую роль в создании такой атмосферы.

Уважение:
проверочный список

Изучите приведенный ниже список, чтобы понять, насколько ваш образ действий соответствует тому, что сотрудники воспринимают как знаки уважения.

Поддержка

• Я даю людям возможность развиваться и проходить обучение в той степени, в которой это необходимо им для карьерного успеха.
• Я предоставляю окружающим честную и непосредственную обратную связь.
• Я знаю, какие следующие карьерные шаги нужно сделать каждому человеку, который находится в моем ведении, и изыскиваю для них возможности получить тот опыт, который нужен им для достижения своих карьерных целей.
• Я забочусь о том, чтобы подчиненные располагали всеми ресурсами, которые необходимы им для надлежащего выполнения своей работы.
• Я сознаю, что ошибки — необходимая составная часть ведения бизнеса.
• Я поддерживаю людей, когда они хотят проверить свои идеи, даже если такая проверка какое-то время отрицательно сказывается на производительности.
• Я обсуждаю с подчиненными вопросы их роста и развития регулярно, а не только во время аттестации.
• Когда я считаю, что сотрудники сделали хорошую работу, или вижу, что ради выполнения какого-то задания они старались больше обычного, я говорю им об этом.

Сотрудничество

• Прежде чем принять решение, я прошу членов моей команды собрать мнения сотрудников своего и других подразделений.
• Я создаю обстановку, в которой мы можем вместе выбрать наилучший путь.
• Я обязательно возвращаюсь к разговору с людьми, которые поделились со мной своими мыслями или мнениями.
• Я забочусь о том, чтобы те люди, которых затрагивают мои решения, приняли участие в работе над ними.
• Я обращаюсь к своей команде за информацией, мнениями, предложениями и идеями.

Забота

• Я позволяю подчиненным отсутствовать на работе, когда они в этом нуждаются.
• Я уделяю повышенное внимание моей команде, когда вижу признаки напряжения в коллективе, — вне зависимости от того, вызвано ли это напряжение финансовыми, временны`ми или личными причинами.
• Я призываю подчиненных поддерживать баланс работы и личной жизни.
• Я хорошо знаю, какие льготы предлагает наша организация, и помогаю подчиненным разобраться в том, как лучше всего воспользоваться этими льготами.
• Я знаю, чем увлекаются сотрудники моей рабочей группы в нерабочее время.
• Мое поведение может служить для сотрудников примером здорового баланса работы и личной жизни.
• Я стремлюсь по мере возможности находить применение личным качествам и склонностям подчиненных в рабочей обстановке.

Отправить