Глава первая

Введение: в чем ценность работы мечты

Девяносто пять процентов моих активов каждый вечер покидают компанию через проходную. Моя работа — сделать так, чтобы завтра они вернулись.

Джим Гуднайт, основатель и глава SAS

Что превращает обычное место работы в работу мечты? Нет, вовсе не то, что вы делаете, — но то, как вы делаете это.

Если вы руководитель, то, как и руководитель любой другой компании, вы общаетесь, принимаете решения и взаимодействуете с сотрудниками. Вероятно, вы прекрасно выполняете все, что описано в вашей должностной инструкции. Однако для того, чтобы быть лидером выдающейся компании-работодателя, вы должны не просто справляться со своими должностными обязанностями, но попутно формировать у сотрудников компании определенный взгляд на вещи. Работа мечты — это место, где сотрудники доверяют своему работодателю, гордятся своим делом и получают удовольствие от работы с окружающими людьми. Как руководитель вы в ответе за то, чтобы такое отношение возникало и укреплялось с каждым принятым решением, каждым взаимодействием сотрудников друг с другом. Чтобы создать рабочее место мечты, вам потребуется иначе выполнять свою работу. Вы должны выйти за рамки привычного образа мысли и научиться воспринимать своих сотрудников так, как предлагает Джим Гуднайт в цитате, открывающей эту главу. Вам нужно выполнять свою работу, памятуя о том, что та колоссальная разница, которую видят сотрудники, возникает благодаря тому, как вы делаете свое дело.

Взгляните на следующие слова, сказанные людьми, которые трудятся на рабочем месте мечты:

«У нас сформировалась культура, в которой люди охотно общаются друг с другом, готовы делиться своими знаниями и первыми предложат вам помощь в поиске того, кто вам нужен».

«Если вы менеджер или начальник, вы хорошо понимаете, что дело не в вас. Дело в том, чтобы дать полномочия вашим сотрудникам. И ваш голос значит ничуть не больше, чем любой другой. Такой стиль управления будет работать, только если постоянно обучать людей смотреть на вещи определенным образом, подталкивать их и помогать им в этом».

«У нас есть свои болевые точки, как у любой другой компании. Однако во главе угла у нас всегда стоят сотрудники. Я совершенно точно знаю, что я важен и нужен этой корпорации, — и это держит меня тут».

А что говорят сотрудники о вашей компании, подразделении, рабочей группе? Считают ли они, что нашли работу своей мечты? Если ваша компания не является рабочим местом мечты, она может им стать. Если является — в ваших силах сохранить этот статус. Наша книга покажет, как этого добиться. Однако мы не собираемся предлагать список конкретных шагов и инициатив и говорить, что вам делать, — мы расскажем, как это следует делать, указав иной образ действий.

Знания, на которые мы опирались

В основе того, о чем написано в этой книге, лежат годы исследований. Наша организация, Great Place to Work Institute, занималась изучением выдающихся работодателей с самого момента своего основания в 1991 году. Однако исследования как таковые начались гораздо раньше — в начале 1980-х годов, когда издательство Addison-Wesley Publishing предложило Роберту Леверингу, одному из основателей Института, и Милтону Московитцу написать книгу о лучших работодателях Америки. В 1980 году, когда Роберт и Милтон приступили к интервьюированию людей в различных компаниях по всей стране, они не особо задумывались о том, какое влияние это может оказать на бизнес. Скорее они просто придерживались убеждения, что хорошее обращение с подчиненными — вещь сама по себе правильная, а потому сосредоточили свое внимание исключительно на переживаниях сотрудников. Тем не менее они рассчитывали обнаружить определенную связь между удовлетворенностью сотрудников и финансовым здоровьем компаний. Помимо этого Роберт и Милтон предполагали найти ряд сходств в подходах тех компаний, которые они отнесли к 100 лучшим работодателям Америки. Они надеялись, что эти схожие черты позволят им сформулировать универсальный рецепт, с помощью которого любой руководитель из какой угодно организации мог бы создать работу мечты.

В книге «100 лучших работодателей Америки» (The 100 Best Companies to Work for in America), вышедшей в 1984 году, Леверинг и Московитц описали опыт работников первой сотни лучших компаний-работодателей из числа сотен и сотен изученных ими. В этой книге, которую New York Times отнесла к бестселлерам, содержался развернутый рассказ обо всех 100 компаниях и подчеркивались несколько качеств, которые роднили их, — в том числе открытость, наличие у сотрудников широких возможностей, структура оплаты труда и льгот. Начали вырисовываться родственные черты выдающихся работодателей — однако это оказались вовсе не какие-то особые приемы или правила. Как выяснилось, интуитивно очевидное допущение о том, что сотрудников приводят в восторг финансово здоровые организации с творческим подходом к ведению дел, не является универсальной истиной. В лучших компаниях-работодателях происходило что-то, выходящее за рамки процедур и методов работы. Дело было не в том, что они делали, — но в том, как их лидеры делали это. Говоря более точно, те или иные конкретные методы работы и потраченные на сотрудников денежные средства не всегда приводили к формированию работы мечты — зато к этому вели те отношения, которые лидеры выстраивали по ходу дела.

В своей книге «Выдающееся место работы: почему кто-то работает хорошо, а большинство — плохо» (A Great Place to Work: What Makes Some Employers So Good — and Most So Bad), увидевшей свет в 1988 году, Леверинг уже рассуждал о работе мечты в терминах отношений и дал то определение выдающегося работодателя, которым открывается эта глава и которое вновь и вновь появляется на протяжении всей нашей книги. А именно, в качестве характерных признаков работы мечты он выделил те отношения, которые возникают у сотрудников с лидерами компании, с выполняемой работой и друг с другом. Рабочие отношения крайне важны: от того, насколько большое значение придается трем упомянутым сферам отношений, зависят, в частности, лояльность сотрудников, их приверженность компании и их готовность принимать приоритеты организации и вносить свой вклад в достижение ее целей. Там, где применяемые подходы и внедренные программы и процедуры оказывали позитивное влияние на эти отношения, сотрудники воспринимали свое место работы как работу мечты. Не так важно было, что это были за программы, процедуры и подходы, — гораздо больше значило то, что способ их реализации работал на укрепление отношений. Именно тогда основатели Института, Роберт Леверинг и Эми Лайман, разработали модель работы мечты (Great Place to Work Model), представленную на рис. 1.1. Позже эта модель была формализована и ныне включает в себя пять ключевых признаков, которым посвящены центральные главы нашей книги: надежность, уважение и справедливость (которые вместе составляют доверие), а также гордость и дух товарищества.

В конце 1990-х годов журнал FORTUNE предложил Институту составлять на ежегодной основе список лучших компаний-работодателей Америки. Ныне список FORTUNE 100 Best Companies to Work For® публикуется каждый январь в одном из самых продаваемых выпусков журнала. Хотя в списке FORTUNE на первый план выходят те льготы и привилегии, которыми пользуется персонал этих компаний, вовсе не они служат основной причиной попадания компании в список. Компании занимают свое место в списке, потому что их лидеры способны выстраивать прочные отношения. А это происходит благодаря вниманию к пяти ключевым признакам, перечисленным выше.

Эти пять критериев примечательны не только тем, что выдержали проверку временем, но и тем, что их можно приложить к любой компании независимо от ее размера и местоположения. Сама идея работы мечты и наша удобная модель быстро вышли за пределы Соединенных Штатов. На текущий момент деятельность Института в более чем 40 странах убедительно показала, что когда эти критерии принимаются лидерами как руководство к действию, организации и их сотрудники благоденствуют.

Институт ежегодно опрашивает в общей сложности 2 миллиона человек и собирает данные о корпоративной культуре примерно 6000 компаний по всему миру. Мы принимаем решение о том, достойна ли та или иная компания включения в список, пользуясь единой методологией — вне зависимости от того, идет ли речь о штате в 60 или 6000 человек и расположена ли компания в Бразилии, Индии или где-либо еще. В процессе оценки мы принимаем в расчет два аспекта рабочей обстановки. Первый из них, имеющий больший вес, — это впечатления сотрудников от работы в компании. Институт проводит опрос, который называется «Индекс доверия» (Trust Index®), чтобы определить, насколько рабочей атмосфере в компании присущи доверие, гордость и дух товарищества, а также узнать непосредственно от самих сотрудников, что именно превращает их место работы в работу мечты.

Второй аспект, который оценивается для компаний из списков лучших работодателей, — это ориентированные на сотрудников программы, процедуры, подходы, внедряемые лидерами компаний. Используя наш инструмент «Аудит культуры» (Culture Audit®), специально обученные эксперты оценивают каждую организацию, причем особое внимание уделяется калибровке рейтингов по сотням компаний, ежегодно участвующих в исследовании. Из результатов этих аудитов Институт извлекает тысячи приемов, которые, судя по комментариям опрошенных сотрудников, вдыхают жизнь в понятия доверия, гордости и товарищеских уз. Эти приемы лежат в очень широком диапазоне — от правил Boston Consulting Group, поощряющих ветеранов компании обедать вместе с новыми сотрудниками, до «Канала сплетен» (Gossip Lines) в компании ACUITY — рассылки голосовых сообщений, в которых глава компании Бен Зальцман делится с сотрудниками информацией и историями из своей жизни.

Ежегодно Институт проводит несколько конференций по всему миру, где руководители организаций, признанных лучшими работодателями, собираются вместе, чтобы поделиться своими идеями и наработками. Мы поддерживаем тесный контакт с компаниями, вошедшими в список, и постоянно узнаем что-то новое, посещая их сайты, проводя интервью и фокус-группы. Поскольку мы, двое авторов этой книги, входим в команду Института, у нас есть доступ к многочисленным комментариям сотрудников и множеству действенных приемов, благодаря чему в наших силах помочь лидерам выстроить более крепкие отношения со своими подчиненными. Все это обилие информации мы используем в своей консультационной работе, когда нас нанимают компании, которые хотят улучшить внутренние отношения.

Со временем мы немало узнали о том, как создать рабочее место мечты, и написали эту книгу для того, чтобы поделиться своими знаниями с вами. Вы найдете множество приемов, выработанных лучшими компаниями, — приемов, которые формируют атмосферу доверия, гордости и товарищества. Многие из этих приемов компании предоставили сами в составе заявки на включение в список. В некоторых случаях мы в рамках работы над книгой целенаправленно просили сотрудников и руководителей о встрече и спрашивали их, что они хотели бы знать о том, как создать и сохранить рабочее место мечты. Что нас по-прежнему поражает после стольких лет тесной работы с лучшими из лучших — так это безграничное разнообразие способов выстроить отношения в компании, применяя собственные подходы. Ваши приемы и наработки могут существенно отличаться от тех, которые упомянуты в этой книге, однако неизменными остаются три сферы отношений, о которых вам нужно помнить, работая над созданием работы мечты.

Три сферы отношений

Каждый день сотрудники любой компании заново принимают решение о том, как относиться к своей работе. Хотя большинство людей в конечном итоге работает ради финансовых результатов и личного удовлетворения, смешанных в той или иной пропорции, однако любой из нас сам выстраивает свое отношение к выполняемой работе. Можно рассматривать работу как необходимость или как благословение, как бремя или как шанс. Хотя в действительности этот выбор не является настолько упрощенным, размышление в таких категоричных понятиях помогает критичнее взглянуть на то, как ваши решения влияют на отношение сотрудников компании к своему делу.

Влиянием рабочей обстановки на отношение людей к своей работе мы заинтересовались в 1980 году, когда Леверинг и Московитц задали тысячам сотрудников два вопроса: «Является ли ваша организации выдающимся местом работы?» и «Почему?». Хотя контекст, в котором люди давали свои ответы, с тех пор несколько изменился, сами ответы указывают на поразительную согласованность их впечатлений. Говоря более точно, сотрудники лучших компаний-работодателей убеждены в том, что их руководители уважительно относятся к ним, надежны и честны, — то есть люди доверяют своим лидерам. Кроме того, они гордятся тем, что делают, а также разделяют со своими коллегами чувство товарищества. Без доверия, гордости и духа товарищества любые попытки измерить успех бизнеса неполноценны.

Здесь кроется важный вывод. Поскольку отношения, которые вы выстраиваете, настолько значимы, то именно в ваших действиях заложена критическая разница между очень хорошей компанией и отличной компанией. Руководители всех уровней в лучших компаниях глубоко привержены идее создания прочных уз между сотрудниками и организацией. Формирование атмосферы доверия, гордости и товарищества на рабочем месте, без сомнения, является центральной задачей эффективного лидера в сегодняшней организации.

Доверие

Часто можно услышать, что люди приходят в компанию, а уходят от ее руководителей. Хотя это правило не является универсальным, зачастую работники и в самом деле отправляются на поиск новых возможностей тогда, когда понимают, что в их отношениях с вышестоящими сотрудниками возникли неразрешимые противоречия. С другой стороны, когда сотрудник может от чистого сердца сказать: «Я доверяю людям, с которыми работаю», от этого выигрывают все — и лидеры, и организация, и сам сотрудник. Это не только снижает риски, связанные с текучестью персонала, но облегчает и делает приятным весь рабочий процесс.

Забудьте ненадолго о своем месте работы и обратитесь мыслями к тем людям в вашей жизни, которым вы действительно доверяете и которые доверяют вам. Вы увидите, что вам гораздо проще обсуждать с ними те или иные вопросы и договариваться о целях, вам легче сообщать им о своих потребностях и вместе с ними двигаться вперед, полагаясь друг на друга. Люди, между которыми установились доверительные отношения, иногда находят такие пути взаимодействия, которые существенно ускоряют информационные потоки. Более того, когда всплывает какой-либо сложный или щекотливый вопрос, люди в стремлении сохранить эти отношения предоставляют друг другу кредит доверия. Такая же картина наблюдается и в деловых доверительных отношениях: доверяя другим людям, мы не заняты постоянными поисками скрытых мотивов и можем рассчитывать на то, что они выполнят свои обязательства.

Доверие также способствует сотрудничеству. Когда в нашей команде царит атмосфера доверия, мы конструктивнее разрешаем конфликты, охотнее ищем взаимовыгодные решения и помогаем друг другу развиваться. Мы в большей степени склонны прилагать дополнительные усилия для того, чтобы сделать свою работу. Доверительная обстановка, которую менеджер выстраивает вместе с командой, играет во всем этом важную роль. Доверие — ключевая сфера отношений.

Об этом свидетельствует то, какими словами опрошенные нами сотрудники говорят о доверии по отношению к своим лидерам. В качестве непременного условия ощущения доверия они описывают три качества, которые входят в нашу модель работы мечты в качестве первых трех ключевых признаков. Первый из них, надежность, подразумевает, что лидеры предоставляют сотрудникам нужную информацию, достаточно компетентны, чтобы возглавлять организацию, и подтверждают свои слова делом. Второй, уважение, связан с верой сотрудников в то, что лидеры оказывают им личную и профессиональную поддержку, стремятся к сотрудничеству в выработке предложений и решений и заботятся о них не только как о работниках компании, но и как о людях. Последняя группа ощущений, справедливость, касается убежденности в том, что лидеры создают для всех одинаковые условия, относятся к сотрудникам непредвзято и дают им возможность озвучить свою озабоченность тем или иным решением.

Примером, иллюстрирующим все три признака, может служить история компании Plante & Moran — бухгалтерской фирмы, расположенной в Мичигане и входящей в список выдающихся работодателей с 1999 года. В принципах компании прямым текстом сказано, что компания «относительно свободна от людей со странностями». История, стоящая за этой формулировкой, такова: однажды партнер-основатель компании Фрэнк Моран сказал коллеге, что Plante & Moran не берет на работу чудаков, а потому избавлена от присутствия людей со странностями. Коллега возразил, отметив, что все мы время от времени ведем себя странно. Фрэнк согласился с этим и добавил слово «относительно». Этим простым утверждением компания Plante & Moran сообщает о своей цели нанимать самых лучших сотрудников (надежность), о своей отзывчивости и заботе по отношению к рабочей обстановке (уважение) и о своей готовности подходить ко всем с единой меркой (справедливость). Все руководители так или иначе обозначают свои ожидания по отношению к сотрудникам, однако Plante & Moran своим подходом формирует атмосферу честности, надежности и уважения. Дальше в книге мы обсудим каждую из этих трех опор доверия.

Гордость

Вторая из трех сфер отношений, отличающих лучшие компании-работодатели (и четвертый ключевой признак в модели работы мечты), — это отношение индивидуума к своей работе. По существу, люди воспринимают свое рабочее место как работу мечты тогда, когда чувствуют, что на что-то влияют в своей организации, что их работа значима. Помимо этого они гордятся достижениями своей команды и общественным вкладом организации в целом. Источником гордости для сотрудника зачастую является ощущение, что он вносит свою лепту в ценности организации, в товары и услуги, которые она производит, и в те усилия, которые организация прикладывает для изменения общества к лучшему. Будучи глубоко внутренним, здоровое чувство гордости может тем не менее подпитываться действиями от имени организации.

Мы обсудим многие такие действия в главе, посвященной гордости, а пока обратимся к опыту Recreation Equipment Inc. (REI). Сама компания известна прежде всего как общенациональный продавец одежды и снаряжения для отдыха на природе, однако сотрудники REI знают, что трудятся ради более высокой цели. REI видит свою задачу в том, чтобы помочь людям активно отдыхать, дать им возможность больше времени проводить на природе, а также сократить влияние своих технологий на окружающую среду. Фотографии сотрудников с различных мероприятий на открытом воздухе украшают стены каждого магазина, а сами сотрудники традиционно участвуют в разнообразных проектах общественной поддержки. Возможно, конечно, REI просто изначально привлекает к себе тех людей, у которых уже есть склонность к активному времяпрепровождению, однако те возможности, которые REI предлагает сотрудникам, опираются на их чувство гордости и преумножают его.

Дух товарищества

Лучшие работодатели поощряют формирование крепких и здоровых отношений между людьми, и потому последним ключевым признаком в модели работы мечты является дух товарищества. Попав в выдающуюся компанию, люди с самого первого дня чувствуют радушие во всем — от официальных ознакомительных мероприятий до взаимодействия с коллегами и наставниками. Они ощущают, что каждый человек здесь работает на единую общую цель и что на работе можно быть самим собой. Хотя возникновение духа товарищества до некоторой степени можно отнести на счет правильно организованного процесса найма, выдающиеся компании предпринимают специальные шаги, чтобы создать у сотрудников чувство семьи. Они предоставляют своим работникам различные возможности общаться и сотрудничать за пределами рабочего места: одни обеспечивают механизмы взаимопомощи, чтобы сотрудники могли поддерживать друг друга в трудные времена, другие прилагают особые усилия к тому, чтобы выявить уникальные таланты, которые не проявились бы в обычной рабочей обстановке.

Starbucks, международный поставщик чая и кофе, — компания, уделяющая духу товарищества особое внимание. В каждом из 15 000 магазинов компании партнеры (так в Starbucks называют сотрудников) могут ближе познакомиться друг с другом во время бесплатных чаепитий в течение получаса до и после своей смены. Это позволяет партнерам общаться, не глядя на часы и наслаждаясь чашкой чая за счет компании.

Эти пять ключевых признаков и те три сферы отношений, которые их охватывают, вместе образуют словарь, который помогает понять, что такое работа мечты. Они играют роль призмы, через которую вы сможете увидеть, насколько здоровыми являются отношения в вашей организации, и служат опорной конструкцией для систематического и последовательного внедрения изменений в вашу рабочую среду. Общий вид модели представлен на рис. 1.1.

Посмотрите на вещи иначе

Чтобы у вас не осталось ощущения, что доверие, гордость и дух товарищества — атрибуты скорее желательные, чем обязательные, предлагаем вам ознакомиться с историями двух лидеров — Тони Пареллы и Криса Ван Гордера.

Тони Парелла является главой Shared Technologies — компании, которая занимается установкой и обслуживанием высококачественного телекоммуникационного оборудования. Владельцами этой компании в разное время были WorldCom, Intermedia и Allegiance Telecom — и все они обанкротились. Финансовые и операционные сложности деморализовали штат компании, и уровень доверия на рабочих местах был крайне низким. Тони Парелла, убежденный в том, что из этого положения должен быть какой-то выход, вместе со своей командой менеджеров взялся за сложную задачу восстановления доверия сотрудников. Всего за четыре года он вывел компанию из состояния банкротства по главе 11 и добился 45-процентного годового темпа роста. Вот что он сказал в 2009 году в своем выступлении на конференции Great Place to Work Institute: «По результатам опроса сотрудников Shared Technologies, проведенного в 2005 году, средний уровень поддержки составлял 59 процентов. Тот же самый опрос в 2007 году показал общий уровень поддержки 96 процентов. Результаты улучшились на 37 процентов! Год за годом Shared Technologies демонстрировала 45-процентный рост — и это в то время, когда вся остальная индустрия росла в лучшем случае на единицы процентов… Если рабочая жизнь и сама компания-работодатель вызывают у сотрудников воодушевление, инвесторы получают результаты выше среднерыночных» (Parella, 2008, с. 73–74).

Крис Ван Гордер возглавляет компанию Scripps Health, которая в 2001 году столкнулась с целым рядом организационных сложностей. Scripps несла серьезные операционные потери сама по себе, при этом приобрела медицинское учреждение, которое ежемесячно приносило убытки, и пыталась привести свою деятельность в соответствие последним изменениям в законодательстве Калифорнии, что также влекло за собой серьезные финансовые последствия. К этому добавились высокая текучесть кадров, разлад каналов коммуникации и нехватка рабочей силы. Внутренний опрос сотрудников в Scripps указывал на шаткость доверия к руководству компании. Благодаря согласованным усилиям, направленным на достижение стратегических целей организации, куда входили меры по укреплению доверия и развитию сотрудников, Scripps за четыре года увеличила свою прибыльность на 62 миллиона долларов. Более того, текучесть кадров, количество вакансий на труднозакрываемые позиции, количество исков о компенсации со стороны сотрудников и затраты на оплату больничных сократились, а результаты опроса сотрудников заметно улучшились.

Вот что говорит по этому поводу сам Ван Гордер: «Мы никогда не считали себя нахалами и знали, что впереди нас ждут трудности, которые заставят нас напрячь все силы. Но если мы сумеем создать достаточный запас надежности и будем заботиться о сотрудниках, то наши сотрудники помогут нам пройти через все это. А если не сумеем, то все провалим. Собственно, это и означает быть работой мечты. И в этом и состоит возврат инвестиций. Он, конечно, не является моментальным. И я не знаю, насколько его можно „пощупать руками“. Не думаю, что тут получится свести все к долларам и центам. Но, когда я недавно присутствовал на встрече всех крупных медицинских воротил штата, они там прохаживались взад-вперед и жаловались друг другу на свои беды — а я пребывал в недоумении: у нас нет всех этих проблем. А ведь мы здесь, в Калифорнии, находимся на самом беспощадном рынке».

Истории Shared Technologies и Scripps Health отнюдь не уникальны. Изучая практику лучших компаний-работодателей, мы раз за разом видим наглядные свидетельства их финансовых успехов. Russell Investment Group проводит ежегодную оценку финансовых показателей 100 лучших публичных компаний-работодателей в сравнении с компаниями, входящими в индекс S&P 500 и индекс Russell 3000. В период с 1998 по 2008 год акции компаний из списка 100 лучших работодателей приносили среднегодовой доход 6,8%, тогда как компании S&P 500 показывали доходность 1,04%, а компании Russell 3000 — 1,25%. Рис. 1.2 показывает, как эта тенденция ведет себя с течением времени. Аналогичные исследования финансовых результатов лучших компаний-работодателей в других странах, таких как Дания, Великобритания и Бразилия, подтверждают обнаруженную зависимость.

Работы Алекса Эдманса из Школы бизнеса Уортона дают дополнительные доказательства. В 2007 году Эдманс изучал связь между удовлетворенностью сотрудников и долгосрочным ростом курса акций. Он взял за основу списки FORTUNE 100 лучших компаний-работодателей за восемь лет и обнаружил, что даже с учетом прочих факторов (таких как риски и отрасль) портфель компаний из списка FORTUNE 100 к концу 2005 года приносил доход, более чем вдвое превышающий среднерыночный. Компании-работодатели с высоким уровнем доверия внутри коллектива систематически превосходят компании, где уровень доверия низок (Edmans, 2010).

Сравнивая компании из списка лучших с остальными по другим показателям, мы видим, что финансовый эффект высокого уровня доверия в коллективе может быть и более явным. Например, мы знаем, что:

• лучшие компании-работодатели отличаются более низкой текучестью кадров (по данным Бюро трудовой статистики);
• количество претендентов на открытые вакансии у этих компаний больше по сравнению с компаниями, не вошедшими в список;
• в Великобритании те компании, чья рабочая культура признана выдающейся, имеют более низкий коэффициент невыходов на работу.

Как отмечает Джим Гуднайт, основатель и глава компании SAS, занимающейся разработкой аналитического программного обеспечения: «Оказывается, делать правильные вещи, правильно относиться к людям полезно для компании». Это действительно так. Ежегодная текучесть кадров в SAS составляет около 4% — и это в отрасли, где среднее значение находится в районе 20%. По оценкам профессора Джеффри Пфеффера из Стэнфордского университета, компания ежегодно сберегает на этом от 75 миллионов до 100 миллионов долларов — сумма, которая непосредственно попадает в прибыль. Стабильность проектных команд оказывает также положительное влияние на общую эффективность, уровень качества и долгосрочные отношения с клиентами. (Дополнительную информацию о рентабельности инвестиций и связанных с этим исследованиях вы можете найти на сайте этой книги по адресу .)

Что приводит к таким результатам? Зачастую это отсутствие каких-то лишних сбоев и стресса (которые можно обнаружить в рабочей среде с низким уровнем доверия), которое влечет за собой позитивные финансовые последствия. Когда сотрудники не доверяют своим лидерам, мучаются сознанием бессмысленности своей работы или не могут позволить себе оставаться собой, поскольку недостаточно знают своих коллег, то они склонны уходить в себя и терять концентрацию. Не говоря уже о том, что, работая в таком окружении, сотрудники не станут выскакивать из кровати и сломя голову мчаться на работу и не будут сидеть вечерами, чтобы закончить проект, важный для роста и процветания компании.

Чтобы понять, к каким финансовым последствиям приводит такое состояние духа, задумайтесь на минутку о том, во что обходятся бизнесу опоздания с поставкой продукта, поломки оборудования и выход из строя критических систем. Такие расходы, как правило, можно подсчитать с точностью до доллара — и часто это делается. У нас есть даже специальные названия для подобных проблем, вроде «времени простоя системы». А теперь подумайте о том, во что обходится бизнесу ситуация, когда два сотрудника повздорили, а затем вернулись на свои рабочие места или за свои столы в офисе: они не сосредоточены на своей текущей задаче — вместо этого они все еще обдумывают состоявшийся неприятный разговор с коллегой. Или во что выливается неудача лидера команды, который не смог четко распределить роли и поставить цели: команда ковыляет вперед, демонстрируя низкую продуктивность и абсолютную неэффективность. Наиболее проницательные лидеры зачастую способны подсчитать, во что обходится один некачественный продукт или один потерянный клиент, — но сколько стоит все то время, которое теряется из-за нездоровых рабочих отношений?

Терри Келли возглавляет W. L. Gore & Associates — инновационную компанию, занимающуюся исследованием, разработкой и производством фторополимерной продукции, которую мы знаем под названием Gore-Tex®. Терри полагает, что большинству компаний доводилось видеть малопроизводительные команды в действии. Она говорит: «Если команда страдает низкой продуктивностью, у вас уходит много часов кряду на совещания, потому что в рабочей атмосфере нет доверия, нет связей, нет желания работать вместе — и люди предпочитают лечь на дно. Мне страшно думать о том, какую брешь в продуктивности создает такая среда». Вот почему Gore с самого начала изо всех сил старается обеспечить высокую командную продуктивность. «Вы должны сделать так, чтобы в команде выстроились отношения. Им нужно потратить время на то, чтобы лучше узнать друг друга — не просто выяснить, кто что может с технической точки зрения, но и понять, кто что собой представляет и что может привнести в общее дело, — говорит Келли. — Мы рассматриваем это как инвестиции в развитие команд, в то, чтобы они стали действительно высокоэффективными. Они относятся к компании как к своей и демонстрируют совершенно иной уровень ответственности за нее. Мы пока не пытались измерить это с финансовой точки зрения, но наличие прочной связи с нашими стратегическими планами не вызывает сомнений».

То, что доверительные отношения приводят к осязаемым выгодам для бизнеса, а нездоровые отношения порождают разобщенность сотрудников, простои и другие расходы, связанные с мягкими и жесткими факторами, можно убедительно доказать с цифрами в руках. Однако для лидера, даже если он является ярым приверженцем подобных взглядов, этого недостаточно. От убежденности необходимо перейти к конкретным действиям, и никакая статистика и никакие горы данных не сделают это вместо вас. Wegmans Food Markets — сеть супермаркетов, расположенная в Рочестере, штат Нью-Йорк. Глава сети Дэнни Уэгмен говорит: «Есть вещи, которые мешают нашим сотрудникам быть просто людьми. В особенности это касается квартальных отчетов и бизнес-школ. То, что делаем мы, как мне кажется, — стараемся ясно показать, как важно поступать правильно. Если совершать правильные поступки, все остальное происходит само собой».

Одно из препятствий на этом пути — поверить в то, что правильные поступки лидера положительно сказываются на балансе прибыли и убытков. Есть и другие препятствия — те сдвиги, которые должны произойти в вашем мышлении, прежде чем вы до конца осознаете идею работы мечты. Хотя выдающиеся компании-работодатели и те люди, которые их возглавляют, — явление поистине незаурядное, однако это не плод волшебства и не каприз удачи. Хорошие компании становятся отличными, когда лидеры — совершенно такие же люди, как вы, — намеренно и решительно фокусируются на формировании в компании атмосферы доверия, гордости и духа товарищества. Остальные препятствия, которые могут вам помешать, вполне предсказуемы: это нехватка времени, мышление в стиле «не чини то, что не сломано», и туннельное зрение.

Откуда взять время?

Когда обстановка вокруг нас быстро меняется, мы реагируем на то, что находится прямо перед нами. Среди того, с чем нам приходится иметь дело, есть масштабные вопросы: конкуренция, глобализация, изменения в законодательстве, природные катастрофы. И есть более рутинные, но зачастую давящие на нас гораздо сильнее проблемы вроде текучести кадров, дефицита бюджета и своевременной сдачи работы.

Доверие произрастает из реакции лидера на изменения такого рода. Это, если угодно, побочный продукт. Когда лидер реагирует со знанием дела, принимая во внимание потребности сотрудников и следя за тем, чтобы исходные условия были одинаковы для всех, доверие укрепляется. Однако мы редко заботимся об отдаленных последствиях каждого нашего шага. Это происходит не потому, что мы не понимаем всей важности отношений, а потому, что мы вынуждены мчаться тушить следующий пожар. Этот факт заслуживает пристального внимания. Руководитель редко добивается успеха, если он не способен гибко действовать в меняющемся окружении.

Однако лидеры часто упускают из виду, что их способность мобилизовать других людей встать рядом и встретить эти вызовы лицом к лицу зависит от того, в какой степени сам лидер пользуется доверием окружающих. Когда люди не доверяют своему руководителю, они склонны колебаться, взвешивать последствия действий и бездействия и могут решить, что самое безопасное в данный момент — подождать и посмотреть, что будет. Допустим, к примеру, что вы намерены использовать некий шанс, который внезапно предоставил вам рынок, и хотите, чтобы ваши сотрудники потратили на это свое время и силы. Если они не доверяют вам, вы вряд ли получите желаемое, не проведя кропотливой работы по убеждению и не скатившись к неприятным ультиматумам. А пока вы тратите время на все это, возникшая возможность может растаять. С другой стороны, если сотрудники доверяют вам, они уверены в вашем выборе и с готовностью начнут шагать в указанном вами направлении. Даже если чутье подвело вас, они оставляют за вами право на ошибку.

Все, с чем вы имеете дело, рано или поздно подвергнется переменам, но в основе всего неизменно лежит доверие сотрудников. Вывод таков: хотя нехватка времени может помешать вам систематически обдумывать рабочие отношения, именно она — один из поводов систематически о них думать. Когда отношения прочны, дела идут более гладко — а в ситуации цейтнота именно этот фактор может стать решающим и склонить чашу весов в сторону успеха или провала.

Я не вижу у нас никаких проблем с доверием. Не надо чинить то, что не сломано

Сухая статистика говорит об обратном. Недавнее (2010 г.) исследование Edelman Trust Barometer (2010 г.) — международный опрос сотрудников компаний в 22 странах на 5 континентах для изучения их доверия к лидерам, компаниям и организациям — показало, что сотрудники склонны больше доверять информации, полученной от коллег, отраслевых аналитиков и научных сотрудников, по сравнению с информацией, полученной от главы компании. В США информацию, исходящую от генерального директора, считают надежной менее 30% опрошенных.

Доверию присуща одна черта, вызывающая сложности: нет никаких явных признаков, которые заблаговременно говорили бы о падении уровня доверия в рабочем окружении. Если что-то случилось с оборудованием, вырастет процент брака или упадет выход продукции. Если возникли проблемы с инвестициями, снизится доход. Если есть сложности с маркетингом или продажами, сократится доля рынка. У множества проблем в бизнесе есть вполне измеримые предвестники. Однако для уровня доверия это неверно. Без доверия дела продолжают идти своим чередом, однако компания, какими бы прекрасными ни казались ее результаты, не реализует весь свой потенциал. Другими словами, без доверия люди будут продолжать трудиться, решать поставленные задачи, передавать свою работу дальше. И, хотя их вклад будет далек от того, на что они способны в атмосфере доверия, возможно, они будут достаточно продуктивны, чтобы вы даже не заподозрили наличие проблемы. Когда уровень доверия в организации падает или даже когда ему просто не уделяют первостепенного внимания, руководители могут далеко не сразу осознать, что доверие утрачено. Подобно всем прочим формам отношений, доверительные отношения зачастую очень сложно выстроить, особенно после того, как они были испорчены. Гораздо проще подпитывать и укреплять то доверие, которого вы уже добились, чем создавать доверительные отношения с нуля.

В то же время там, где доверие укоренилось и где неустанно трудятся над его укреплением, люди остаются годами. Текучесть кадров низкая, что повышает эффективность и сокращает затраты на поиск и наем персонала. В атмосфере глубокого доверия люди не просто выполняют свою работу — они постоянно совершенствуют ее и идут на обдуманные риски, что приносит пользу организации. В такой среде люди прекрасно знают друг друга; они объединяют свои силы, чтобы добиться еще более значимых результатов, и выстраивают крепкие отношения, которые ускоряют развитие компании и создают чувство сопричастности.

И снова отношения не попадают в фокус внимания ровно по той самой причине, по которой ими следует заняться. Да, вы не видите никаких дурных признаков — но эти признаки не проявятся до тех пор, пока не начнет страдать бизнес. Уделите этому внимание сейчас, пока еще не поздно.

Может, мне все же лучше сосредоточиться на бизнесе?

Да — и нет. Да, вам следует сосредоточиться на бизнесе. Но — нет, это не следует делать в ущерб отношениям. Помимо всего прочего, вам просто не удастся сфокусироваться исключительно на бизнесе, даже если вы захотите. Нравится вам это или нет — но то, каким образом вы принимаете деловые решения (не то, что вы делаете, — но то, как вы это делаете), влияет на ваши отношения с людьми. Три сферы отношений, о которых мы говорили выше, в сумме образуют то, что можно считать культурой вашей организации, и каждое корпоративное приобретение, каждый нанятый вами сотрудник, каждая преодоленная проблема способствует формированию этой культуры.

Конечно, значительную часть времени компании имеют дело с задачами, которые слабо связаны с «человеческими» аспектами бизнеса. Тем не менее решение этих задач вносит свой вклад в культуру компании. Так, лидеры компании Gore очень быстро поняли, что необходимо поддерживать внутри компании дух предпринимательства, чтобы добиться успеха на рынке. Хотя эту задачу можно решить множеством разных способов, компания Gore выбрала путь максимальной свободы для сотрудников. Людей в компанию нанимают на определенную роль, а конкретный проект для работы они выбирают сами. Участники отвечают перед компанией за свои обязательства по проекту, а компания пожинает плоды прилива энергии, творчества и предпринимательского настроя — плоды, которые приносит с собой свобода выбора, предоставленная сотрудникам. Так чисто деловая задача сохранения предпринимательского духа в компании была решена через уважение к потребностям сотрудников и выросшее благодаря этому доверие.

В то же время компании сталкиваются и с такими задачами, которые очевидным образом связаны с человеческой стороной дела, — например, привлечение и удержание сотрудников, повышение их заинтересованности и продуктивности. Многие технологические компании, в том числе Microsoft и SAS, понимают, что карьерные лифты в их отрасли начинаются со старших классов школы. В обеих компаниях есть программы по работе со старшеклассниками, позволяющие привлечь и заинтересовать их, а в перспективе — заполучить новых сотрудников! Microsoft ежегодно организует дни DigiGirlz и летние лагеря, чтобы познакомить девушек-старшеклассниц с карьерными возможностями технологической отрасли и преодолеть некоторые связанные с ней стереотипы. Основатели SAS создали собственную среднюю школу — Академию Кэри, где высокие технологии плотно встроены в процесс обучения. Хотя каждая компания подходит к решению этой задачи по-своему, в обоих случаях выбранный способ тесно связан с ценностями и устремлениями компании и служит дальнейшему укреплению ее организационной культуры.

Независимо от того, с какого рода задачей — деловой или человеческой — имеет дело компания, ее культура становится побочным продуктом успешного решения этой задачи. Когда выходит из строя оборудование и требуются капитальные вложения, укреплению доверия служит привлечение сотрудников к принятию этого решения, ваша готовность дать им соответствующее обучение и ваша благодарность за помощь, когда изменения завершаются успехом. Когда необходимо сокращать затраты, доверие укрепляется благодаря тому, что вы вовлекаете людей в поиск тех точек, где можно сберечь деньги, разделяете с сотрудниками тяжесть этого бремени и прибегаете к сокращениям как к самой крайней мере.

С другой стороны, вы вряд ли добьетесь успеха, если вознамеритесь строить корпоративную культуру посредством ряда инициатив и проектов, оторванных от операционных задач и возможностей вашей компании. Когда лидеры пытаются вызвать культурные изменения, которые не приводят к решению реальных деловых задач компании или существуют в пустоте за пределами рабочей среды компании, они терпят провал. Их усилия заканчиваются очередной «бурей в стакане», о которой сотрудники забывают, как только стихает рев фанфар. А потому не столь важно породить какие-то новые инициативы — гораздо важнее изменить свой подход к тем вещам, которые делают вашу организацию успешной. И это значит, что вам действительно следует сосредоточиться на бизнесе.

Мнение о том, что атмосфера доверия, гордости и товарищества не идет ни в какое сравнение по важности с затратными и срочными инвестициями в операционную деятельность, является заблуждением. Мы не собираемся оспаривать идею, что направить свое время, энергию и ресурсы на бизнес — это разумно; мы утверждаем, что уделять этому больше внимания, чем культуре компании, — неверный выбор. Культура возникает из разрешения подобных вопросов, и никакие попытки разделить проблемы на деловые и человеческие не изменят этот факт. Деловые проблемы — это и есть проблемы человеческие, и наоборот.

Хотя мы рассмотрели здесь только три возражения из числа самых очевидных и распространенных, их, конечно, гораздо больше. Наш взгляд на вещи формируется в течение длительного времени, и изменить его — задача не из легких. Однако если нам удается это сделать, мы получаем неисчислимые преимущества. Когда сотрудники доверяют тем людям, на которых работают, они готовы идти на больший риск, они сплачиваются вокруг лидеров в смутные времена и верят в то, что лидеры действуют из самых лучших побуждений. Когда сотрудники гордятся тем, что делают, забота о качестве становится их личной заботой, они делятся своими ощущениями с друзьями и соседями, а это, в свою очередь, улучшает репутацию организации. Когда сотрудники симпатизируют своим коллегам, они с радостью приходят им на помощь в трудную минуту и оказывают новичкам такой прием, что те с самого первого дня привязываются к компании и чувствуют, что реальность превосходит их ожидания. Прежде всего измените свой собственный взгляд на вещи. Взгляните на отношения как на важный аспект успеха вашего бизнеса. Пусть все ваши действия будут пронизаны доверием, гордостью и духом товарищества.

Отправляемся в путь

Приступая к делу, помните, что все начинается с вас: именно вы — тот человек, который изменит вашу организацию. Изменения — это не программа, не инициатива и не свод правил. «Мы стараемся с величайшей осторожностью обсуждать инициативы и программы. Скатиться к перегруженности инициативами очень легко, — говорит Майкл Фенлон, лидер по управлению человеческим капиталом компании PricewaterhouseCoopers LLP — фирмы, оказывающей профессиональные консультационные услуги. — Кроме того, порой, когда мы обсуждаем какую-то программу или инициативу, это нечто, что <…> является частью нашей культуры, ее тканью, ее ДНК». В качестве примера культурного элемента, который не опирается исключительно на официальные программы, Фенлон приводит развитие сотрудников. Источником развития становится скорее поведение лидеров — всех и каждого. «Продуктивность — это в значительной степени вопрос создания атмосферы высоких ожиданий и окружения, пронизанного обратной связью, где достижения замечаются и отмечаются, где у людей возникает чувство целенаправленности и осмысленности происходящего, где в развитие вкладывают силы и ресурсы. Мы придаем особое значение коучингу — у нас есть команда, которая снабжает сотрудников ситуативной обратной связью в реальном времени. И хотя мы уделяем должное внимание организованным программам развития, которые в числе прочего помогают выстраивать в компании сеть связей и порождают чувство общности, в основе нашего подхода лежит интеграция развития с основной деятельностью компании — как составная часть устойчивой высокой продуктивности наших команд».

Мы часто шутим, что наша консультантская жизнь была бы гораздо проще, если бы мы могли помочь лидерам в создании «Свода правил доверия». Этот свод предписывал бы всем доверять друг другу отныне и навеки. В определенном смысле выстроить доверительные отношения проще, чем создать свод правил; все, что от вас требуется, — просто начать вести себя иначе. С другой стороны, выстраивание доверия — бесконечно более сложная задача. Для ее решения вам необходимо учитывать то влияние, которое ваши решения оказывают на отношения в компании, создавать правила и процедуры, которые подтолкнут ваших менеджеров к такому же образу действий, и выстраивать самоподдерживающуюся систему взаимного доверия.

Более того, нет двух одинаковых выдающихся компаний, так что единственный способ определить, что подойдет вашей компании, — вплотную заняться практикой, которая покажет вам, что работает, а что нет. Хотя оставшаяся часть книги изобилует примерами, идеями и приемами, только вы можете решить, какой облик все это примет в вашей организации. Некоторыми предложениями по поводу того, как это сделать, мы поделимся с вами в главе 8.

Тем не менее важно отправиться в этот путь, то есть начать действовать по-другому. Мы согласны с теми несколькими руководителями, которые отметили, что проще действовать по-своему в отношении новых взглядов, чем взглянуть по-своему на новый образ действий. И все же важно не только приступить к делу, но и помнить о том, что любой путь требует времени. Если вы и ваша команда никогда прежде не видели в отношениях ключевой аспект своего процесса принятия решений, смена точки зрения может оказаться пугающей задачей. Некоторые лидеры добиваются наибольшего успеха, когда начинают с малого. Они могут, например, превратить еженедельные совещания, для которых характерна односторонняя коммуникация, в рабочие встречи, в ходе которых все вместе голова к голове ищут способы преодоления возникших проблем. Мы сотрудничали с одним руководителем, который перенес персональные встречи с подчиненными из своего кабинета на их территорию, чтобы продемонстрировать уважение к их времени и показать, что ценит каждого из них как личность. Еще один руководитель начал рассылать голосовые сообщения, посвященные как рабочим, так и личным вопросам, чтобы стать более доступным для общения. Тот опыт, который руководители выносят из таких небольших изменений, со временем становится источником культурного сдвига, затрагивающего организационные правила, рабочие процедуры, способы обучении и развития лидеров. Вы прочтете об этих и других изменениях в остальных главах книги.

В нескольких последующих главах мы будем обсуждать те формы поведения, которые связаны с выстраиванием рабочих отношений. При этом рассматривать их мы будем через призму восприятий сотрудника. И тот и другой выбор мы совершили сознательно. Первая особенность нашего подхода обусловлена тем, что лидеры, приступая к действиям, зачастую впадают в замешательство, а поведение — единственное, чем человек может управлять. Вторая объясняется тем, что концентрация на результате — ощущениях сотрудников — позволяет понять, как приложить эти идеи к практике. Тем не менее изменение поведения — не самоцель; оно — катализатор более обширного процесса, благодаря которому меняются отношения и взгляды людей, а в конечном итоге — и культура организации.

Отправить