Анализ контрольных событий выполняет сравнение планового и фактического исполнения стоимости для контрольных событий, чтобы определить отклонения по стоимости и срокам, являющиеся показателями хода исполнения проекта (см. рис. 13.8). Стоимость контрольного события планируется и отслеживается по оси у, а его календарь – по оси х.Расхождение между плановой и фактической стоимостью контрольного события представляет собой отклонение по стоимости. Аналогично отклонение по срокам может быть получено как разность между плановым и фактическим расписаниями данного контрольного события. Как плановые, так и фактические величины отражаются в виде кумулятивных кривых. Использование этих двух кривых – в противоположность трем кривым метода EVA – плановой, фактической и выполненной – стало возможным благодаря использованию контрольных событий в качестве платформы для интеграции содержания, расписания и бюджета. Несмотря на свою высокую эффективность в отслеживании исполнения проектов, анализ контрольных событий гораздо более эффективен при проактивном использовании для предсказания окончательной стоимости и даты завершения проекта.

Анализ контрольных событий следует выполнять в полной гармонии с проактивным циклом контроля проекта (РСРС), рассмотренным нами в главе 11.

Сбор необходимой исходной информации.Основой для проведения анализа контрольных событий является следующее:

•полностью определенное содержание проекта;

•расписание проекта;

•распределенный во времени бюджет.

Подготовка этой исходной информации, как это описано в разделе, посвященном анализу выполненной стоимости, является необходимым условием для проведения эффективного анализа контрольных событий. Вместе эта информация образует восходящий базовый план проекта.

Установка и отслеживание контрольных событий.Используя базовый план стоимости (распределенный во времени бюджет), нарисовать кривую плановой стоимости, которая станет базовым планом, и отметить на ней контрольные события (см. рис. 13.8). Это кумулятивная кривая, обычно использующая часы работы ресурсов или денежные единицы. В бюджет каждого контрольного события выделяется определенное количество часов работы ресурсов. Принимая во внимание кумулятивный характер данной кривой, следует иметь в виду, что на момент наступления некоторого контрольного события должно быть израсходовано суммарное количество часов ресурсов – как выделенное в бюджет данного контрольного события, так и выделенное в бюджеты предшествующих ему контрольных событий. По мере развертывания проекта происходит сбор данных о фактической стоимости и рисование на их основе кумулятивной кривой фактической стоимости, однако что действительно имеет значение, так это то, когда контрольное событие на самом деле наступило и было отмечено на фактической кривой. Таким образом, все измерения выполняются на уровне контрольных событий в соответствии с формулой 0 / 100. Согласно EVA, это значит, что в момент начала работы по достижению контрольного события его выполненная стоимость приравнивается 0% от бюджета контрольного события, а в момент наступления контрольного события она становится равной 100%. В силу кумулятивного характера кривых контрольное событие играет роль кульминационной (завершающей) точки всей предыдущей работы проекта, уравнивая в этой точке ход исполнения контрольного события с ходом исполнения проекта.

Рис. 13.8.Пример анализа контрольных событий

Оценивание результатов проекта.Настало время сравнить фактические результаты выполнения проекта с планом. Цель данного сравнения – установить величины отклонения по срокам (ОСР) и по стоимости (ОСТ), а также идентифицировать причину этих отклонений в случае наличия последних. Хорошим способом достижения этой цели является встреча-репетиция с владельцами контрольных событий с последующим выполнением сравнения на совещании, посвященном ходу исполнения проекта (детальное рассмотрение этого вопроса приведено в разделе «Диаграмма предсказания контрольных событий» главы 12). Для проведения как встречи-репетиции, так и совещания хорошей основой может стать проактивный цикл контроля проекта (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «Пять вопросов РСРС применительно к контролю стоимости»).

Подобно контролю расписания, контроль стоимости должен выполняться с опорой на вопросы проактивного цикла контроля проекта (РСРС).

• Каково отклонение фактического исполнения стоимости от базового плана исполнения стоимости?

• Какие проблемы вызывают это отклонение?

• Каков текущий тренд, то есть какова предварительно предсказываемая оценка стоимости по завершении в том случае, если мы будем продолжать выполнение проекта с текущими показателями производительности?

• Какие новые риски могут возникнуть в будущем и как они могут изменить предварительно предсказываемую оценку стоимости по завершении?

• Какие действия нам следует предпринять для того, чтобы предотвратить изменение предсказываемой оценки стоимости по завершении и выполнить проект в соответствии с базовым планом?

Как EVA, так и анализ контрольных событий должен следовать этому циклу – начиная от встреч-репетиций с владельцами операций / контрольных событий и заканчивая совещаниями о ходе исполнения, проводимыми для определения корректирующих воздействий. Более детально этот вопрос рассмотрен в главе 12 в заштрихованных прямоугольниках, озаглавленных «Выполняя оценивание фактического состояния, стремитесь к достижению удовлетворительного и достаточного решения» и «Забытый анализ трендов: дежа вю?».

В нашем примере на рис. 13.8 отклонения выглядят следующим образом:

Отрицательное отклонение означает, что проект отстает от плана, а положительное – что опережает его. Отсутствие отклонения означает, что проект выполняется в точном соответствии с планом. Следовательно, в нашем случае проект на 1 месяц отстает от расписания и на 300 часов перерасходовал бюджет.

Предсказание окончательных результатов.Разумеется, наиболее важный и в то же время трудный шаг – это предсказание результатов. Он важен, потому что позволяет взглянуть на направление и тренд развития проекта – на то, каковы будут окончательная стоимость и срок завершения проекта. Отсутствие формул для предсказания, подобных используемым в методе EVA, приводит к тому, что предсказание становится делом интуитивным и сложным, обычно выполняемым в ходе совещания о прогрессе. Эта процедура очень похожа на процедуру, детально описанную в разделе «Диаграмма предсказания контрольных событий» в главе 12. В частности, по мере того как владелец контрольного события описывает фактический прогресс, потенциальные отклонения от базового плана и проблемы, вызвавшие это отклонение, владельцы зависимых событий оценивают влияние этого контрольного события на последующие события. Это влияние анализируется в контексте расписания критического пути, с отражением зависимостей между контрольными событиями и связанными с ними задачами. В результате данного анализа предсказываются окончательные значения стоимости и даты завершения проекта. Если окончательные результаты выглядят неблагоприятно, планируются корректирующие воздействия с целью изменения тренда и возвращения проекта на надлежащий курс.

Когда использовать.Анализ контрольных событий вполне может подойти как малым, так и большим проектам. Обладая высокой наглядностью представления и небольшими затратами времени, этот анализ хорошо подходит проектам с небольшими бюджетами. В более крупных проектах его применение может быть обосновано в первую очередь его способностью предоставлять суммарную информацию о состоянии проекта высшему руководству, акцентируя внимание на контрольных событиях высокого уровня.

Время использования.При наличии восходящего плана проекта опытной проектной команде вполне должно хватить не более 30 – 45 минут для выполнения анализа контрольных событий, включающего в себя пять или шесть контрольных событий. По мере увеличения количества контрольных событий будет увеличиваться и время, необходимое для анализа.

Выгоды.Для извлечения максимальных выгод из анализа контрольных событий крайне важно понимать, что он представляет собой упрощение EVA. Используя контрольное событие в качестве точно определенного содержания работ, данный анализ интегрирует стоимость и расписание с содержанием, устраняя необходимость в кривой выполненной стоимости. В результате анализ контрольных событий включает в себя только две кривые, в отличие от EVA, включающего три кривые. Это делает его более привлекательным в использовании по сравнению с EVA,при этом остается возможность пользоваться некоторыми выгодами, предоставляемыми EVA. В частности, анализ контрольных событий устанавливает состояние по части выполнения стоимости и сроков, указывает тренд исполнения и обеспечивает сигнал раннего предупреждения, интегрирует содержание, расписание и стоимость, а также облегчает управление по исключениям. Чаще всего эти выгоды больше доступны малым проектам и тем большим проектам, которые используют анализ для контрольных событий высшего уровня. Эти области применения анализа контрольных событий являются типичными. Поскольку анализ контрольных событий при большом количестве событий обычно оказывается путаным и непрактичным, он не может использоваться в качестве единой контрольной системы для всех уровней руководства и всех проектов, в отличие от EVA, который может использоваться в таком качестве.

Преимущества и недостатки.Два основных преимущества анализа контрольных событий – это:

•графическое представление.Легкость визуального обнаружения отклонений по срокам и стоимости наряду с предсказываемой кривой будущего исполнения контрольных событий способны снискать расположение менеджеров, для которых важна способность инструмента к графическому отображению суммарного состояния;

•простота.В дополнение к графическому представлению анализ контрольных событий характеризуется простотой, что позволяет почти любому участнику проекта понимать результаты этого анализа после нескольких минут обучения.

Пользователи также должны помнить об основных недостатках анализа контрольных событий, к каковым относятся:

•возможность быть запутанным.Когда анализ включает в себя большое количество контрольных событий, выполнение его может сбивать с толку и сопровождаться проблемами, хотя некоторые компании, опытные в его применении, используют его для сотен контрольных событий;

•возможность злоупотреблений.В некоторых организационных культурах отклонения по срокам и стоимости, а также прогнозы окончательных результатов проекта могут использоваться для оценивания производительности проектной команды. Это может привести к тому, что команды будут манипулировать используемыми для анализа данными.

Убедитесь, что вы выполнили анализ контрольных событий надлежащим образом. Он должен начинаться со следующего.

• Формирование базового плана измерения хода исполнения в виде кумулятивной кривой плановой стоимости, привязанной к расписанию проекта.

• Обозначение контрольных событий на этой кривой с последующим сбором данных для периодического оценивания:

– фактического исполнения кумулятивной стоимости для достигнутых контрольных событий.

• Достигнутые контрольные события по отношению к базовому плану с целью установить:

– отклонения по срокам и стоимости, а также причины (в случае, если они неблагоприятны), которые могут быть использованы для того, чтобы:

– предсказать окончательную стоимость и дату завершения проекта,

– выработать корректирующие воздействия, если таковые необходимы.

Вариации.В отрасли высоких технологий, в условиях, когда время выхода на рынок становится конкурентным фактором, существует популярная вариация этого метода, суть которой заключается в отказе от использования таких параметров, как отклонение по стоимости и предсказание окончательной стоимости. Как следствие этого анализ всецело сконцентрирован на расписании, а именно на отклонении по срокам и предсказании окончательной даты завершения проекта.

Адаптация анализа контрольных событий.Обобщенный тип анализа контрольных событий может быть вполне подходящим к любым вашим проектам. Однако более вероятно все же, что ряд адаптации может быть сделан, что позволит лучше отразить вашу проектную ситуацию. Ниже приводится ряд примеров, иллюстрирующих эти положения.

Предметом рассмотрения данного раздела являлся анализ контрольных событий, одно из упрощений EVA. Когда контрольное событие используется как точно определенное содержание работы, данный анализ обеспечивает интеграцию стоимости и расписания с содержанием, устраняя необходимость в кривой выполненной стоимости. В результате этого анализ контрольных событий включает в себя только две кривые, в отличие от EVA, включающего в себя три кривые. Он также отражает тренд исполнения и обеспечивает сигналы раннего предупреждения как в малых, так и в больших проектах. В приводимом ниже заштрихованном прямоугольнике приведены ключевые соображения, которые следует принять во внимание при выполнении анализа контрольных событий.