Сжатие расписания – это метод сокращения общей длительности проекта без изменения логики проекта, иными словами, с сохранением неизменной последовательности зависимостей между операциями проекта [15]. Чтобы сжать длительность, проект обычно использует большее количество ресурсов при выполнении операций. Как следствие этого общая стоимость проекта возрастает (см. рис. 12.10).

Сжатие расписания требует упорядоченных и терпеливых шагов. Эти шаги рассмотрены ниже на примере сжатия расписания с 7 до 4 дней (см. рис. 12.10).

Подготовка исходной информации.Результат сжатия расписания существенным образом зависит от качества исходной информации, к которой относится следующее:

•базовое расписание в любом сетевом формате, исключая формат критической цепочки;

•отчеты о ходе исполнения или вербальная информация о фактической ходе исполнения;

•запросы на внесение изменений;

•информация о ресурсах и стоимости.

Сетевая диаграмма показывает сетевую логику и базовый план, который называется «нормальным расписанием». Когда базовый план сравнивается с информацией о фактическом состоянии, определяется отклонение (расхождение) по срокам. Дальнейшее увеличение отклонения возможно в силу того, что проект изменяется и требует от нас включения запросов на внесение изменений в анализ. Чтобы определить оптимальный способ сжатия, мы опираемся на информацию о ресурсах и стоимости.

Разработка нормального расписания с ориентацией на оптимальную стоимость.Это базовое расписание, разработанное на стадии планирования проекта. Здесь происходит выделение ресурсов в операции проекта и вычисление их стоимости. При отсутствии информации о ресурсах и стоимости сжатие расписания в том виде, в каком мы определяем его здесь, не представляется возможным. На рис. 12.10 мы приводим пример нормального расписания (начальное положение) со значениями длительности и стоимости каждой операции в таблице.

Разработка сжатого расписания с ориентацией на оптимальную стоимость.Сохраняя имеющуюся в проекте последовательность зависимостей между операциями, выполняем следующее.

•Оцениваем для каждой операции наикратчайшее возможное время, в течение которого она может быть выполнена.

•Задаем владельцам операций и команде вопрос: «Какие ресурсы нам необходимы для выполнения каждой операции таким образом? Сколько это будет стоить?» Процедура эта иногда бывает длительной и кропотливой, требующей большого объема оперативной и качественной информации. Кроме того, может потребоваться несколько итераций для выработки этих оценок, называемых сжатыми длительностями и сжатой стоимостью работ. В ходе этого процесса могут возникать различные проблемы. Например, некоторые операции могут не поддаваться выполнению в более краткие сроки, чем определяемые нормальным расписанием, либо, скажем, у вас возникает необходимость арендовать небольшое количество тестового оборудования, в то время как доступным оказывается только большое количество (и потому более дорогостоящее). Неудивителен тот факт, что некоторые ресурсы, необходимые проекту, могут оказаться недоступны, даже есть имеется бюджет для их оплаты. В общем и целом эти оценки будут разрабатываться в соответствии с правилами оценивания сроков и стоимости, которые в значительной степени зависят от знания проектной технологии и производительности ресурсов. Как только сжатые длительности и сжатые стоимости подготовлены, сжатое расписание может считаться готовым. На рис. 12.10 в таблице приведены длительности и стоимости для каждой операции сжатого расписания.

Рис. 12.10.Пример сжатия расписания

Вычисление крутизны стоимость/время.Операции изначально не равнозначны. Сокращение одних операций является более дорогостоящим, чем других. Вычисление крутизны стоимость / время покажет стоимость сокращения длительности каждой операции на один день. Для вычисления крутизны каждой операции (см. таблицу на рис. 12.10) используйте следующую формулу:

Эта формула создает основу для определения операции, сжатие которой обойдется наиболее дешево (будет иметь наименьшую стоимость). Однако на этом этапе начинать сжатие еще рано. Сначала необходимо определить, в какой последовательности будет производиться сжатие операций.

Сжатию подлежит только критический путь.Критический путь – это самый длинный путь сетевого графика, состоящий из операций, временной резерв которых равен нулю. Длительность критического пути – это минимальный срок, за который могут быть выполнены все работы. Следовательно, длительность критического пути равна общей длительности проекта. Единственный способ сократить длительность проекта, следовательно, заключается в том, чтобы сократить длительность операций, лежащих на критическом пути (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «Сокращение некритических операций – трата денег»). Попросту говоря, сокращение длительности критического пути на некоторое количество дней приведет к сокращению общей длительности проекта на то же количество временных единиц расписания (мы будем использовать дни). А теперь посмотрим на сетевой график и определим критический путь (на рис. 12.10 мы показали критический путь каждого расписания жирной линией). Использование TAD (диаграммы «операции на стрелках» в привязке к временной шкале) является наиболее простым способом сокращения расписания, потому что TAD показывает операции, имеющие и не имеющие резерва, наглядно, и именно поэтому мы использовали ее в нашем примере на рис. 12.10.

Насколько часто расписание проекта соскальзывает? Согласно нашему опыту, задержки в проектах – явление широко распространенное, и во многих проектах предпринимаются действия с целью ускорить выполнение и вернуться в рамки базового расписания. Часто встречающимся примером такого действия является неразборчивое выделение в проект дополнительных ресурсов с целью сокращения длительности проектных операций. Поскольку при выполнении проектов все еще слишком часто используются такие расписания, которые не показывают зависимостей между операциями и,соответственно, критического пути, сжатию оказываются подвергнуты как критические, так и некритические операции. Сжатие некритических операций увеличивает общую стоимость проекта без сокращения расписания. Какое расточительство! Единственный способ уменьшить длительность проекта без изменения его логики – это сжатие критических расписаний.

Начинать необходимо со сжатия тех операций критического пути, сжатие которых имеет наименьшую стоимость.Выполняя сжатие, мы хотим выполнить его так, чтобы ему сопутствовало минимальное возрастание стоимости. По этой причине мы выбираем для сжатия не какую попало операцию критического пути. Наоборот, мы акцентируем свое внимание на той операции, сжатие которой обойдется наиболее дешево, выбирая ту операцию критического пути, которая имеет наименьшую крутизну стоимость / время. В нашем примере на рис. 12.10 из лежащих на критическом пути операций операция D имеет минимальную крутизну стоимость / время, равную $10 / день. Сокращаем ее на один день. Теперь наше расписание стало на 1 день короче (6 дней), а его стоимость стала равна стоимости нормального расписания плюс стоимость сокращения выбранной операции, что составило в сумме $210 (см. Шаг 1 на рис. 12.10). Далее продолжаем сокращать критические операции на один день за один шаг, начиная с тех, которые характеризуются наименьшей крутизной стоимость / время – см. Шаги 2 и 3 – до тех пор, пока не будет достигнута желаемая длительность расписания, равная 4 дням, и которая будет иметь стоимость $260.

При наличии нескольких критических путей необходимо сжимать их все одновременно.Редко встречается ситуация, когда критический путь в проект только один. Чаще всего происходит так, что, когда мы сжимаем операции первоначального критического пути (операции A-D-F на рис. 12.10), возникают новые критические пути (новые пути становятся критическими). После сокращения операции D на Шаге 1 у нас имеются уже два критических пути: A-D-F и А-В-Е. Когда это случается, для сокращения общей длительности проекта необходимо сократить длительность всех (в нашем случае двух) критических путей одновременно. Вот почему на Шаге 2 мы «обращаем операцию А, принадлежащую обоим критическим путям, а на Шаге 3 – операцию D), лежащую на одном критическом пути, и операцию В – на другом.

При наличии нескольких критических путей необходимо сжимать их все одновременно.Редко встречается ситуация, когда критический путь в проект только один. Чаще всего происходит так, что, когда мы сжимаем операции первоначального критического пути (операции A-D-F на рис. 12.10), возникают новые критические пути (новые пути становятся критическими). После сокращения операции D на Шаге 1 у нас имеются уже два критических пути: A-D-F и А-В-Е. Когда это случается, для сокращения общей длительности проекта необходимо сократить длительность всех (в нашем случае двух) критических путей одновременно. Вот почему на Шаге 2 мы сокращаем операцию А, принадлежащую обоим критическим путям, а на Шаге 3 – операцию D, лежащую на одном критическом пути, и операцию В – на другом.

Если нам не удастся сократить длительность одной из них, то общая длительность проекта останется неизменной. Попросту говоря, длительность проекта определяется наиболее длинным путем (путями). Именно из-за наличия нескольких критических путей мы настоятельно рекомендуем правило «сокращать на один день за один шаг» – ведь после того, как первоначальный критический путь оказывается сокращенным на 1 день, может возникнуть новый критический путь. Этот новый критический путь может остаться незамеченным, если мы за один шаг сократим первоначальный критический путь на два дня или больше. В этом случае сокращенное расписание может и не являться расписанием с наименьшей стоимостью, поскольку мы вполне могли пропустить сокращение операции на вновь возникшем критическом пути, имеющее более низкую стоимость, чем стоимость избыточного сокращения операции на первоначальном критическом пути.

Когда использовать.Сжатие расписания – это в первую очередь метод, включающий (подразумевающий использование) два различных сценария. Согласно первому сценарию, проект находится на стадии планирования, его исполнение еще не началось, и проектная команда представляет расписание на одобрение руководства. Руководство находит представленное расписание слишком длинным и требует его сокращения. Чтобы выполнить сокращение, команда возвращается к чертежной доске и начинает применять метод сжатия расписания. Второй сценарий возникает, когда проект уже находится в состоянии исполнения, и его расписание начинает скользить [16]. Чтобы наверстать упущенное, команда может применить процедуру сжатия расписания. И хотя при любом сценарии сжатие расписания может быть применено само по себе, многие команды сочетают его с быстрым проходом. Следует помнить, что быстрый проход изменяет логику проекта, изменяя зависимости между его операциями. Поскольку во многих малых проектах не используются сетевые графики, а используются лишь диаграммы Гантта или диаграммы контрольных событий, метод сжатия расписания в большей степени применим к крупным проектам.

Время использования.Сжатие сетевого графика, содержащего 250 операций, может потребовать от небольшой опытной проектной команды от половины дня до целого дня. При росте численности команды следует ожидать возрастания требуемого времени из-за усложнившейся коммуникации между членами команды. Сжатие, опирающееся на TAD, способствует уменьшению времени благодаря высокой наглядности, обеспечиваемой такой диаграммой.

Выгоды.Ценность сжатия расписания состоит в его способности обеспечивать «дорожную карту» (план) избавления расписания проекта от излишков длительности. Шаг за шагом этот метод показывает, какие операции необходимо сжимать, какие ресурсы для этого требуются и сколько это стоит. Для всех организаций, которым важно время выхода на рынок, или, говоря более обобщенно, минимальное время цикла, эта способность обеспечивает значительные выгоды (см. заштрихованный прямоугольник на стр. 417 (21) «Пять золотых правил сжатия расписания»).

Преимущества и недостатки.Сильные стороны метода сжатия расписания являются следствием его внутренних механизмов.

•Четкий пошаговый характер. Процедура устанавливает легкую для понимания и стабильную последовательность шагов сжатия. Любой человек, знакомый с сетевыми графиками, после очень небольшой тренировки, измеряемой десятками минут, сможет усвоить навыки, необходимые для совершения этих шагов.

•Минимизация стоимости (расходов). Организациям, концентрирующим свои усилия на управлении стоимостью, сжатие расписаний предлагает возможность по сокращению длительности их проектов при минимизации стоимости такого сокращения.

Насколько часто расписание проекта соскальзывает? Согласно нашему опыту, задержки в проектах – явление широко распространенное, и во многих проектах предпринимаются действия с целью ускорить выполнение и вернуться в рамки базового расписания. Часто встречающимся примером такого действия является неразборчивое выделение в проект дополнительных ресурсов с целью сокращения длительности проектных операций. Поскольку при выполнении проектов все еще слишком часто используются такие расписания, которые не показывают зависимостей между операциями и, соответственно, критического пути, сжатию оказываются подвергнуты как критические, так и некритические операции. Сжатие некритических операций увеличивает общую стоимость проекта без сокращения расписания. Какое расточительство! Единственный способ уменьшить длительность проекта без изменения его логики – это сжатие критических расписаний.

• Сжимать только операции, лежащие на критическом пути.

• Сжимать на одну временую единицу расписания за один шаг (например, на один день за один шаг).

• Когда существует несколько критических путей, сжимать их все одновременно.

• Сначала сжимать те операции критического пути, которые имеют наименьшую стоимость сжатия (наименьшую крутизну стоимость / время).

• Не сжимать некритические операции.

Сжатие расписания характеризуется рядом проблем, которые делают его:

•сложным применительно к большим проектам. В силу сложности, являющейся неотъемлемым свойством больших сетей с множеством критических путей, сжатие их может для многих представлять собой ошеломляюще трудную задачу (использование компьютеров значительно уменьшает эти сложности);

•времяемким. Как разработка обширного сетевого графика требует времени, так и его сжатие, особенно в том случае, когда проверяются различные сценарии.

Вариации.Компании, чье конкурентное преимущество определяется малой длительностью цикла, используют сжатие расписание без анализа стоимости. Они не вычисляют и не применяют такой параметр, как наименьшая крутизна стоимость / время при определении последовательности сжатия операций. Они просто выделяют большее количество ресурсов, чем необходимо для сжатия критических операций, и в конце могут вычислять или не вычислять общую стоимость. Типичным мотивом такого поведения является воспринимаемый недостаток времени и необходимость следовать процедуре сжатия, ориентированной на минимизацию стоимости.

Адаптация метода сжатия расписания.Для того чтобы извлечь максимальную пользу из метода сжатия расписания, мы рекомендуем адаптировать обобщенную процедуру к конкретной проектной ситуации. Приведенные выше примеры иллюстрируют возможную адаптацию.

Убедитесь, что вы выполнили сжатие расписания должным образом. Сжатое расписание должно иметь:

• неизмененные зависимости между операциями проекта;

• длительность, шторой вы желали достичь;

• наименьшую возможную стоимость сжатия.

В данном разделе был рассмотрен метод сжатия расписания – инструмент для сокращения общей длительности проекта без изменения его логики. Используемое главным образом в крупных проектах, сжатие расписания помогает ускорить выполнение проекта. Шаг за шагом данный метод оказывает, какие операции необходимо сжимать, каких ресурсов это потребует и сколько будет стоить. В приведенном выше заштрихованном прямоугольнике изложены ключевые соображения, касающиеся сжатия расписания.