Диаграмма буферов измеряет состояние буферов, устанавливаемых расписанием критической цепочки (CCS) с тем, чтобы обеспечить систему раннего предупреждения для того, чтобы защитить дату завершения проекта. Во-первых, диаграмма буферов делает «мгновенный снимок» значений израсходованной доли буферов по отношению к доле работы, выполненной на критической цепочке (см. рис. 12.8). Последовательные снимки, выполняемые с регулярными периодическими интервалами, далее связываются в диаграмму для получения линии, отражающей тренд. Например, на рис. 12.8 линия показывает, что скорость расходования буфера превышает скорость выполнения работ критической цепочки. Другими словами, данная линия отвечает на вопрос «Как идут наши сегодняшние дела?», тем самым предоставляя информацию, позволяющую принимать упреждающие решения с целью повлиять на размер буфера. Согласно рис. 12.8, таким решением может являться совершение действия с целью восстановления размера буфера проекта.

Подготовка исходной информации. Для того чтобы использование диаграммы буферов было эффективным, необходимо подготовить следующие информационные компоненты надлежащего качества:

•CCS;

•отчеты о ходе исполнения или вербальная информация о фактической ходе исполнения;

•запросы на внесение изменений.

Первые два элемента предоставляют информацию о состоянии согласно базовому плану и о фактическом состоянии, необходимую для вычисления величин по осям х и у диаграммы – доли выполненной работ критической цепочки и доли использования буфера. Включение в анализ запросов на изменения необходимо для наглядного отображения степени изменения этих величин.

Проведение встречи с владельцами операций.Профессионалы выполняют определенную предварительную работу для подготовки к совещанию ходе исполнения, на котором будет разрабатываться диаграмма буферов. Хорошим способом проверки готовности владельцев операций к совещанию является предварительная встреча-репетиция. Концептуально эта встреча подобна описанной в параграфе «Проведение встречи с владельцами операций» раздела «Линия исполнения» настоящей главы. Однако практические вопросы определенным образом отличаются, что и будет отражено в разделе «Задание вопросов о фактическом ходе исполнения операций».

Созыв совещания о ходе исполнения.По сути дела, созыв совещания о прогрессе для построения диаграммы буферов в очень значительной степени напоминает совещания о прогрессе, описанные в разделе «Линия исполнения» настоящей главы. Говоря кратко, регулярность (как правило, раз в неделю и по меньшей мере раз в месяц) в сочетании с независимыми вопросами и упорядоченным подходом – вот то, что является движущими силами осмысленных совещаний в ходе исполнения.

Задание вопросов о фактическом ходе исполнения операций.В центре внимания совещания находятся владельцы операций, находящихся в стадии выполнения, – лежащих в первую очередь на критической цепочке и во вторую очередь – на подчиненных впадающих путях. Обладая информацией о статусе операций, подготовленной в ходе встреч-репетиций (см. заштрихованный прямоугольник «Будьте проактивны (упреждайте события): пять вопросов проактивного (упреждающего) цикла контроля проекта», приводимого ранее в данной главе), владельцы операций четко и ясно отвечают на основополагающий вопрос: «Сколько дней остается до завершения этой операции проекта»? Помимо того что измерение состояния здоровья проекта таким способом идет на пользу общему контролю проекта, оно также помогает на следующем шаге – шаге мониторинга буферов. Оценивание фактического прогресса выигрывает от использования «удовлетворительного и достаточного» подхода (см. заштрихованный прямоугольник «Выполняя оценивание фактического состояния, стремитесь к достижению удовлетворительного и достаточного решения», приведенный ранее в данной главе).

Мониторинг РВ и каждого CCFB.Знание того, сколько дней осталось до завершения выполняющейся операции, указывает на дату завершения операции. Эта дата, в свою очередь, обеспечивает основную информацию, необходимую для ответа на следующий вопрос: «Какая доля каждого буфера израсходована»? Акцент мониторинга делается на все буферы – РВ (проектные буферы, буферы проекта) и CCFB (питающие буферы критической цепочки, буферы подпитки критической цепочки). Мониторинг обычно проводится в обстановке отсутствия давления и акцентирования оцениваемых дат завершения операций [14]. Напротив, имеет место реалистичное ожидание, что оценки могут варьироваться день ото дня и даже выходить за пределы, оговариваемые базовым планом. До тех пор пока владельцы операций продолжают придерживаться в работе и поведении принципов СС (критической цепочки), фактические длительности их операций не имеют никакого значения.

Мониторинг завершения СС.Несмотря на то что потребление буфера имеет краеугольную значимость, последствия этого могут быть поняты в контексте производительности (хода исполнения) цепочки операций, ассоциированной с буфером. В частности, в ходе совещания команде необходимо оценить долю (процент) работ, выполненных в критической цепочке и других цепочках операций. Когда эта информация становится доступной, команда может выполнить сравнение доли использования каждого буфера с долей выполненных работ цепочки операций, ассоциированной с данным буфером, и таким образом определить состояние или здоровье проекта в любой заданный момент времени. Это сравнение удачно иллюстрирует диаграмма буферов, приведенная на рис. 12.8.

Рисование диаграммы буферов.Для разработки диаграммы, как показано на рис. 12.8, необходимо сначала отметить на горизонтальной оси долю выполненных работ критической цепочки (или иной цепочки операций, ассоциированной с буфером) на момент времени, соответствующий моменту проведения совещания о прогрессе. Затем сдвинуться вертикально вверх до достижения точки, соответствующей доле израсходованного буфера. Далее соединить эту точку статуса с нулевой точкой горизонтальной оси. Повторить рисование статусных точек для каждого совещания о прогрессе, формируя линию, состоящую из последовательно соединенных друг с другом статусных точек.

Использование диаграммы буферов проактивным образом.Назначение данной диаграммы состоит в том, чтобы обеспечить упреждающий инструмент при наличии четких критериев принятия решений. В приводимом ниже заштрихованном прямоугольнике «Использование буферов» мы разъясняем критерии принятия решений и возможные действия, предложенные Goldratt, который первым предложил данную диаграмму. Согласно его критериям, для того чтобы диаграмма могла принести пользу, она должна обновляться с частотой, соответствующей 1/3 общего времени буфера. Причина этого проста – критерии принятия решений основываются на значениях, равных 1/3 длительности буфера. Например, то, имеет ли буфер размер менее или более 1 /3 от общей длительности буфера (менее или более 5 дней для 15 дневного буфера), определяет тип предпринимаемого действия. В противоположность этому диаграмма на рис. 12.8 использует иные критерии принятия решений. См. заштрихованный прямоугольник «Вам необходимо экспериментировать» для разъяснения данного вопроса.

Когда использовать.Так как диаграмма буферов является неотъемлемой частью CCS, ее использование тесно связано с тем, как используется CCS. Соответственно, наиболее подходящее применение CCS – это применение выделенной проектной командой, что позволит значительно сократить длительность цикла проекта. Обеспеченная всеми необходимыми ресурсами, такая команда является частью компании, в которой существует устойчивая культура, ориентированная на исполнение, и которая постоянно работает над тем, чтобы превышать ожидания заказчиков, поставлять максимальную ценность своих заинтересованным сторонам и предоставлять устойчивые возможности роста своим сотрудникам (наемным работникам).

Время разработки.Небольшая хорошо обученная и подготовленная команда может разработать диаграмму буферов для содержащего 100 операций расписания критической цепочки за 1 – 2 часа. При росте численности команды возрастает и требуемое время.

Выгоды.Ценность диаграммы буферов состоит в его «проактивном, а не реактивном» использовании. Это побуждает проектную команду, во-первых, осуществить широкий обзор состояния здоровья проекта и, во-вторых, в случае, если это состояние здоровья недостаточно хорошо, начать действовать сейчас, а не потом, и этим обеспечить шаги, необходимые для сдачи проекта согласно ожиданиям [6].

Преимущества и недостатки.Диаграмма буферов характеризуется следующими преимуществами.

•Наглядность.Графический способ представления информации делает ее ясной для пользователя проекта: это доля выполненных работ в цепочке операций и доля использования буфера, ассоциированного с этой цепочкой. Кроме того, получившаяся линия отражает исторический тренд.

•Простота.Считывание информации с диаграммы не вызывает никаких проблем ни у кого из участников проекта. Используемые на диаграмме слова, такие как «Планировать» и «Действовать» (рис. 12.8), понятны даже неспециалисту.

•Частичная проактивность.Диаграмма призвана работать как система раннего предупреждения, побуждая команду предпринимать различные действия в ситуациях различного расходования буферов. Факт в том, что реальные действия предпринимаются только после того, как значительная часть буфера израсходована, и это делает данный подход лишь частично проактивным.

С другой стороны, диаграмма буферов описывается как:

•времяемкая.Требуется определенное время для того, чтобы подготовить заслуживающую доверия информацию о статусе и преобразовать ее в диаграмму буферов;

•новый инструмент,основанный на парадигме критической цепочки, следовательно, обучение использованию его и достижение комфортной работы с ним требует определенного времени.

Буферы – выраженные во временных единицах – используются для изменения хода производительности, достигнутой при выполнении цепочки операций (хода исполнения цепочки операций). Ключевой момент здесь состоит в том, чтобы установить четко определенные уровни интенсивности предпринимаемых действий для принимаемых решений, выраженные в терминах размера буфера, измеряемого в днях (см. рис. 12.9). Goldratt, разработчик метода календарного планирования критической цепочки, предлагает следующие критерии решений [2]. Если размер буфера отрицателен, например в случае, когда последняя операция цепочки закончилась позже оригинально запланированного срока, и вы проникли (вошли) в первую треть буфера, выберите «Не предпринимать действий» (см. рисунок). Если вы начинаете потреблять вторую треть буфера, настало время оценить проблему и выбрать «Планировать». И если вы находитесь в последней трети буфера, то вам необходимо выбрать «Действовать». Имейте в виду, что эти соображения верны как для буферов проекта (PB), так и для питающих буферов критической цепочки (CCFB). Если бы были использованы эти критерии, то линии, разделяющие зоны «Не предпринимать действий», «Планировать» и «Действовать», на рис. 12.8 были бы горизонтальны.

Рис. 12.9.Использование буферов

Адаптация диаграммы буферов.Модификация обобщенной диаграммы буферов, представленной в данном разделе, помогает подстроить ее под проектные нужды компании. Приведенные выше примеры, а также заштрихованный прямоугольник «Вам необходимо эксперименировать» иллюстрируют такую модификацию.

Диаграмма буферов – это новый инструмент, базирующийся на характерной философии календарного планирования критической цепочки. Чтобы действительно понять его потенциал и извлечь из него максимальную пользу, вам необходимо экспериментировать с ним и определить соответствующую зону комфорта. Например, некоторые компании модифицировали оригинальные критерии использования буферов. Вместо того чтобы опираться при принятии решений на доли буфера, равные 1/3, предложенные автором инструмента, они выбрали уровни, которые меняются с изменением потребления критической цепочки. Рассмотрим еще раз диаграмму, приведенную на рис. 12.8. Уровни принятия решений – это линии, разграничивающие зоны «Не предпринимать действий», «Планировать» и «Действовать», определяющие тип предпринимаемых действий. И чем больше доля выполненных работ критической цепочки, тем выше уровни принятия решений. Это, разумеется, в общем и целом имеет определенный смысл – чем больше работ оказывается выполнено проектной командой, тем больший процент расходования буфера может считаться допустимым для проекта. Однако точная величина этого «больше» должно быть установлено компанией таким образом, чтобы соответствовать бизнес-целям компании и характеру проектов [6]. Мораль этой истории такова: экспериментируйте, чтобы найти те уровни решений, которые наилучшим образом отвечают выполняемым в компании проектам.

В данном разделе была рассмотрена диаграмма буферов, которая измеряет состояние буферов, устанавливаемых расписанием критической цепочки (CCS), с тем чтобы обеспечить систему раннего предупреждения для того, чтобы защитить дату завершения проекта. Это становится возможным благодаря «проактивному, а не реактивному» использованию диаграммы буферов. В частности, диаграмма буферов требует от команды изучения состояния здоровья расписания, и когда это состояние здоровья оказывается недостаточно хорошим, она предписывает действовать сейчас, а не потом, чтобы обеспечить шаги, необходимые для выполнения проекта согласно ожиданиям. В приводимом ниже заштрихованном прямоугольнике сведены ключевые соображения, которые необходимо принимать во внимание при построении диаграммы буферов.