Диаграмма скольжения имеет двойное назначение. Она отслеживает ход исполнения и демонстрирует тренд, характеризующий исполнение расписания проекта. В своем первом назначении диаграмма выполняет оценивание того, на какое время проект опережает базовое расписание или отстает от него на момент выполнения этого оценивания (см. рис. 12.7). Когда последовательные оценки соединяются линией, вступает в действие второе назначение – демонстрация получившейся линии тренда. Вследствие того, что все большее и большее количество практиков начинают применять проактивный контроль проекта, диаграмма скольжения получила еще одно назначение: помогать в предсказании даты завершения проекта и планировании корректирующих действий, направленных на предотвращение возможного соскальзывания даты завершения. И хотя это не меняет базового вида инструмента, но требует новаторского умонастроения для его использования.

Подготовка исходной информации.Вероятность построения хорошей диаграммы скольжения повышается с наличием качественной исходной информации, включающей в себя следующее:

•базовое расписание, предпочтительно в виде диаграммы критического пути, хотя может быть использована и диаграмма Гантта;

•отчеты о ходе исполнения или вербальная информация о фактической ходе исполнения.

•запросы на внесение изменений;

Служа в качестве бенчмарка, эталона для определения величины соскальзывания, зависимости расписания и критический путь помогают также определить и построить план корректирующих действий. С этим бенчмарком будет сравниваться информация о фактическом прогрессе, берущаяся из отчетов о ходе исполнения. Запросы на внесение изменений, находящиеся в стадии подготовки, и их влияние на расписание также критически важны для определения величины соскальзывания.

Рис. 12.7.Пример диаграммы скольжения

Проведение встречи с владельцами операций.Качественная заблаговременная подготовка к совещаниям о прогрессе, в ходе которых будет разрабатываться диаграмма скольжения, это лишь половина успеха. Механизм этой подготовки – встречи с владельцами операций – хорошо описан в параграфе «Проведение встречи с владельцами операций» раздела «Линия исполнения». По мере того как проектная команда будет развертывать этот механизм, не забывайте, что не все операции равноправны. Операции, лежащие на критическом пути, находятся в центре внимания. Их отклонения от базового расписания и их общее влияние могут являться первичными детерминантами, определяющими общее соскальзывание проекта. Исповедуя разумную предосторожность, не следует игнорировать околокритические операции и пути, являющиеся вторичными детерминантами. Они легко могут начать скользить и стать критическими.

Созыв совещания о ходе исполнения.Информация, необходимая для этого действия, описана в параграфе «Созыв совещания ходе исполнения» раздела «Линия исполнения» настоящей главы. Используйте эту информацию с открытым сознанием, адаптируя ее к конкретной ситуации.

Помните вопросы 2 и 4 РСРС? Вот они:

1. Какие проблемы вызывают это отклонение?

2. Какие новые риски могут возникнуть в будущем и как они могут изменить предварительно предсказываемую дату завершения?

В первом вопросе используется термин «проблемы», в последнем – термин «риски». В чем состоит различие между проблемами (нерешенными вопросами) и рисками? Не претендуя на рассмотрение семантики различий, обсудим их использование в промышленности. Согласно РМВОК, «отчеты, используемые обычно для мониторинга и контроля рисков, включают в себя журналы проблем (нерешенных вопросов)…» [3] – эти два термина могут быть взаимозаменяемы. Некоторые менеджеры проектов полагают, что риски и проблемы определяют различные концепции, а следовательно, они должны определяться как различные категории, требующие различные управленческих способов реагирования [7]. Так мы и будем использовать эти термины здесь.

Проблема уже возникла, и она представляет собой различие между тем, что должно быть, и тем, что есть. Ее временной горизонт охватывает прошлое и настоящее. Например, потеря члена команды – это проблема, которая привела к задержке в один месяц. В противоположность этому риск может быть определен как то, что может случиться и пойти во вред проекту [8]. Например, «вероятность потери менеджера проекта может вызвать задержку завершения проекта». Очевидно, что риски находятся в будущем. Следовательно, в то время как мы стремимся к тому, чтобы разрешить проблему, наш управленческий способ реагирования – это предотвращение или ослабление риска (см. главу 9).

Вернемся к вопросу «Какие проблемы вызывают это отклонение?» Цель этого вопроса состоит в том, чтобы идентифицировать то, что произошло, вызвало отклонение и требует разрешения. С другой стороны, ответы на вопрос «Какие новые риски могут возникнуть в будущем и как они могут изменить предварительно предсказываемую дату завершения?» нацелены на поиск возможных событий, которые требуют реагирования для того, чтобы ослабить их влияние на расписание проекта,

Задание вопросов о фактическом ходе исполнения операций.На этом этапе владельцы операций делятся результатами, подготовленными ими на репетициях. Внимание проектной команды приковано в первую очередь к тем, кто владеет критическими операциями, и во вторую очередь – к тем, кто владеет околокритическими. Имея яркое изображение фактического хода исполнения операций, отклонений от базового плана и текущих проблем, вызывающих эти отклонения (см. заштрихованный прямоугольник на стр. 403 «Проблемы и риски»), владельцы операций один за другим вскрывают противоречия, существующие в зависимостях между операциями, с целью оценивания их влияния на последующие операции. Другие владельцы присоединяются к этому анализу влияний, предоставляя и получая дополнительную информацию с целью определения того, как объединяются соскальзывания отдельных операций критического пути и вычисления того, насколько велико общее соскальзывание. Говоря более точно, на какое время критический путь – то есть проект в целом – выполняется с опозданием (отстает от базового расписания) или с опережением (опережает базовое расписание). Для этого следует основываться на «удовлетворительном и достаточном» подходе (см. заштрихованный прямоугольник, озаглавленный «Выполняя оценивание фактического состояния, стремитесь к достижению удовлетворительного и достаточного решения», приведенный ранее в данной главе).

Рисование диаграммы скольжения.Рисование данной диаграммы включает в себя несколько действий.

•Найти на бланке, на котором будет нарисована диаграмма скольжения, время, соответствующее первому совещанию о прогрессе, или статусной дате.

•Если имеется опоздание, сдвинуться вдоль вертикальной оси вверх и отметить точку соскальзывания. В случае опережения сделать то же самое, только сдвинуться вдоль вертикальной оси вниз.

•Соединить точку нуля (начала отсчета) горизонтальной оси с точкой соскальзывания.

•Повторить данные действия для каждой статусной даты, рисуя линию, состоящую из соединенных между собой точек скольжения. Например, на рис. 12.7 показано, что соскальзывание составляет 1 неделю в конце первой недели и 4 недели в конце четвертой недели. При помощи серьезного корректирующего воздействия проект был приведен в состояние 1-недельного опережения к концу седьмой недели. На рисовании линии, соединяющей точки соскальзывания, обычно и заканчивается традиционное применение диаграммы скольжения.

Проектные команды, в которых принят упреждающий склад мышления, расширяют использование диаграммы скольжения дальше – на территорию предсказаний.

На территории предсказаний.На данном этапе владельцы устанавливают существующие проблемы и будущие риски, а также предварительно предсказывают дату завершения проекта (см. заштрихованный прямоугольник «Будьте проактивны: пять вопросов проактивного цикла контроля проекта», приводимого ранее в данной главе). Для того чтобы предотвратить соскальзывания, которые можно предотвратить, они тщательно изучают мягкие и жесткие зависимости между операциями. В поисках путей выполнения быстрого прохода или сжатия расписания в ходе совещания команда приходит к требуемым действиям и окончательному предсказанию даты завершения проекта (пример негодного предсказания приведен в заштрихованном прямоугольнике «Окно может быть закрыто» далее в тексте главы). Возможно, один из наиболее важных ритуалов в выполнении проектов, ориентированные на будущее обзоры прогресса предназначены для того, чтобы дать проекту жизнь или смерть. Внедрение их в анализ трендов полезно для повышения их эффективности.

Вскоре после начала проекта разработки аппаратного обеспечения диаграмма скольжения показала, что проект соскальзывает на 3 недели. Команда добавила это соскальзывание к дате завершения согласно базовому плану, предсказав, что проект будет задержан на 3 недели. Вот вам пример того, насколько подобная экстраполяция может быть рискованным делом. Выполнение одной из последующих критических операций проекта, быстрого прототипирования, имевшего длительность 1 неделю, было заказано на основе субконтракта одному вендору (поставщику, в общем, третьей стороне), который принял дату начала операции со следующим комментарием: «Если вы придете к нам на неделю позже, это нормально. Если вы придете еще позже, наше окно будет закрыто. В этом случае вам придется добавить еще 7 недель к планируемой дате поставки прототипа, поскольку мы в это время будем заняты другими проектом». Очевидно, что сделанная экстраполяция оказалась обманчивой. Предсказываемая дата завершения проекта должна быть сдвинута не на 3 недели, а по меньшей мере на 7. Мораль этой истории такова: не экстраполируйте, а упреждайте! Следуйте циклу проак-тивного контроля проекта, потому что в противном случае окно для вас может оказаться закрытым.

Когда использовать.Малые и простые проекты могут выиграть от использования диаграммы скольжения. Большие и сложные проекты – тоже. Будучи используемой для отслеживания прогресса в данных проектах, данная диаграмма может работать как на основе диаграммы Гантта, так и на основе сетевого графика (исключая расписание критической цепочки). Работа на основе последнего более проста и более точна, поскольку промежуток времени, на который каждая операция отстает от базового плана или опережает его, может быть легко преобразован в промежуток времени, на который критический путь отстает от базового плана или опережает его. Как мы знаем, промежуток времени, на который критический путь отстает от базового плана или опережает его, равен промежутку времени, на который проект в целом отстает от базового плана или опережает его. В противоположность этому при отсутствии зависимостей между операциями диаграмма Гантта может представлять проблему, когда вы будете преобразовывать промежуток времени, на который операция отстает от базового плана или опережает его, в промежуток времени, на который проект в целом отстает от базового плана или опережает его. Именно по этой же причине предсказание даты завершения проекта с помощью диаграммы скольжения, базирующейся на сетевых графиках, легче, чем с помощью той, которая базируется на диаграмме Гантта.

Время разработки.Небольшая знающая команда может разработать диаграмму скольжения для диаграммы Гантта или TAD содержащей 25 операций, за время порядка 30 минут. Увеличение численности команды с высокой вероятностью увеличит требования ко времени.

Выгоды.Ценность диаграммы скольжения в первую очередь заключается в ее способности регистрировать историю хода исполнения проекта, тем самым отражая исторический тренд [13]. Увеличить эту ценность можно, совершив еще один шаг, являющийся частью проактивного подхода – использовать исторический тренд для предсказания будущего тренда расписания и спланировать действия для того, чтобы обеспечить сдачу проекта согласно плану. Неправильно используя диаграмму скольжения, мы обречены на снижение ее ценности (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «Три ошибки»).

Преимущества и недостатки.Диаграмма скольжения характеризуется следующими преимуществами.

•Наглядность.Данная диаграмма доводит до сведения участников проекта графическую информацию о том, на какой промежуток времени проект опережает базовое расписание или отстает от него, а также показывает исторический тренд.

•Простота.Даже человеку, далекому от управления проектами, достаточно лишь нескольких минут для того, чтобы научиться понимать диаграмму скольжения.

•Проактивность.Поскольку это имеет место только при использовании для предсказания будущих трендов, диаграмма скольжения прививает упреждающий способ мышления. Это помогает проектной команде обнаруживать сигналы раннего предупреждения о возможном возникновении проблемы и действовать так, чтобы предотвратить возникновение этой проблемы.

Руководители высшего звена в одной компании по производству автомобилей обожают диаграммы скольжения. Как следствие этого от всех основных проектов разработки продуктов, находящихся под их надзором, требуется подача (представление) такой диаграммы. Один менеджер проекта говорит так: «Моя команда регулярно собирается вместе и делает основной акцент на отчеты владельцев операций о прогрессе. Затем я сажусь и собственноручно готовлю диаграмму скольжения, которую отсылаю руководителям. Они изучают ее и говорят нам, какие корректирующие воздействия нужно предпринять». Данный способ использования диаграммы грешит по меньшей мере тремя ошибками. Во-первых, команда не использует диаграмму для предсказания будущего тренда. Во-вторых, команда не определяет корректирующие воздействия. И наконец, эти действия определяют руководители, не имеющие полного представления о возникших проблемах, воруя право собственности у команды. Урок, который можно извлечь, состоит в том, что нужно следовать проактивному циклу контроля проекта при использовании диаграммы скольжения.

С другой стороны, довольно часто диаграмма скольжения может быть:

* времяемкой.Требуется определенное время для того, чтобы подготовить обоснованную информацию о ходе продвижения и преобразовать ее в значение времени соскальзывания проекта;

* реактивной.К сожалению, слишком многие пользователи рассматривают диаграмму как «историка проекта», даже не пытаясь использовать ее при предсказании трендов и совершении других шагов проактивного цикла контроля проекта.

Вариации.Данный инструмент может быть использован как мультипроектная диаграмма скольжения, на которой каждому проекту соответствует своя линия. Наличие более 5 или 6 проектов может сделать диаграмму перенасыщенной и менее эффективной. В некоторых компаниях используют вариацию данного инструмента, в которой на оси х показаны дни критического пути, а на оси у – количество дней положительного или отрицательного общего временного резерва проекта. Например, в момент времени, соответствующий половине выполненного критического пути (ось х), проект может иметь отрицательный временной резерв, равный 5 дней (ось у), означающий, что проект на 5 дней отстает от базового расписания.

Адаптация диаграммы скольжения.Обобщенный вариант диаграммы скольжения, представленный нами в данной главе, требует адаптации к. конкретной проектной ситуации в компании. Используйте приведенные выше примеры в качестве руководства по проведению такой адаптации.

Убедитесь, что вы разработали полную (завершенную) диаграмму скольжения. Она должна показывать:

• статусные даты;

• величину соскальзывания в каждой статусной дате;

• непрерывную историческую линию тренда, связывающую все точки, отмечающие соскальзывания в моменты, соответствующие статусным датам.

В данном разделе была рассмотрена диаграмма скольжения. Этот инструмент отслеживает, на какое время проект отстает от расписания или опережает его и отражает исторический тренд расписания проекта. Используя этот исторический тренд, вы можете предсказывать будущий тренд расписания и планировать действия, направленные на то, чтобы обеспечить сдачу проекта согласно плану. Простые и сложные, малые и большие проекты могут выиграть от использования диаграммы скольжения. Данная диаграмма может работать как с диаграммами Гантта, так и с сетевыми графиками (исключая расписание критической цепочки). В приведенном выше заштрихованном прямоугольнике изложены ключевые соображения, которые необходимо принять во внимание при разработке диаграммы скольжения.

Рис. 12.8.Пример диаграммы буферов