BCF-анализ, расшифровываемый как «анализ «базовый план – текущее состояние – прогноз на будущее»», сравнивает базовое расписание проекта с двумя предсказываемыми расписаниями, первое из которых основывается на текущем значении хода исполнения, а второе вытекает из развития по сценарию наихудшего случая (см. рис. 12.5). В результате этого мы получаем тренд исполнения расписания, или, говоря иными словами, точку, к которой стремится наше расписание. Что важнее всего, так это то, что если тренд носит неблагоприятный характер, это вынуждает нас разрабатывать действия, направленные на предотвращение неблагоприятного результата, и для многих пользователей это является окончательной целью применения всех этих инструментов проактивного контроля расписания.

Упомянутые выше три расписания могут быть представлены в виде диаграммы Гантта либо TAD. Вне зависимости от используемого формата, расписание по методу BCF есть не более чем применение известных инструментов с новым уклоном в сторону прогнозирования. Проще говоря, применительно к данному инструменту следует говорить скорее о новом мышлении, чем собственно о новом инструменте.

Предварительные требования для проведения эффективного BCF-анализа – это:

•базовое расписание в виде диаграммы Гантта или TAD;

•отчеты о ходе исполнения либо словесная (устная) информация о фактической ходе исполнения;

•запросы на внесение изменений.

Базовое расписание – первое предварительное требование – это первая часть анализа. Отчеты или устная информация о ходе исполнения помогает установить, в каком состоянии находится проект, и является одним из входов, необходимых для предсказания текущего расписания. Еще один вход, необходимый для построения текущего расписания, – это запросы на внесение изменений.

Рисование линии исполнения.BCF-анализ начинается с шагов, описанных нами в разделе, посвященном построению линия исполнения. Целью данного процесса является проведение встреч-репетиций с владельцами операций, созыв совещания о ходе продвижения проекта и получение сведений о фактическом состоянии операций (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «Выполняя оценивание фактического состояния, стремитесь к достижению удовлетворительного и достаточного решения») и рисование линии исполнения на базовом расписании проекта. Это должно четко показать, на какой временной промежуток времени каждая операция опережает расписание или отстает от него.

Подготовка текущего расписания.Вооружившись знанием того, на какой промежуток времени каждая операция опережает расписание или отстает от него, каковы текущие проблемы, что остается сделать, можно делать предсказание того, когда будет завершена каждая операция. В ходе предсказания будут получены новые значения длительности каждой операции, даты начала и завершения. Используя эту информацию, строится новое расписание (в виде диаграммы Гантта или TAD). Это и есть текущее расписание, отражающее то, как проект, согласно ожиданиям, будет разворачиваться в будущем, основываясь на ходе исполнения, достигнутой на прошлых операциях.

Рис. 12.5.Пример BCF_анализа

Разработка будущего расписания.Для разработки этого расписания следует задаться вопросом: «Какие риски могут возникнуть в будущем и пустить наш проект ко дну?» Это планирование по сценарию наихудшего случая, согласно которому дамоклов меч закона Мэрфи («если дела могут пойти плохо, то весьма вероятно, что они пойдут плохо») висит над головой проекта (см. заштрихованный прямоугольник «Забытый анализ трендов: дежа вю?», приводимый далее в данной главе). Визуальное представление угроз, опасностей и рисков, с которыми может столкнуться проект по ходу выполнения, помогает при разработке будущего расписания. Если этот подход не работает, второй подход состоит в том, чтобы расспросить бывалых менеджеров об их наихудшем опыте выполнения подобных проектов. Например, один из них может рассказать о том, как однажды вендор технологии в проект приказал долго жить, чем отбросил проект на 6 месяцев назад. Проведение мозгового штурма совместно с членами команды также полезно для идентификации подобных рисков, особенно в случае, когда организация имеет контрольный список рисков (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «База проблем: контрольный список для будущих расписаний») [10].

Чтобы ответить на один из вопросов РСРС – каково расхождение по времени между базовым расписанием и фактическим расписанием проекта? – вы сначала должны оценить «фактическое» состояние расписания (по расписанию). Наиболее эффективно это можно сделать с применением такого показателя как отклонение по срокам (SV) или индекс исполнения сроков (SPI), рассмотренных в главе 13 при обсуждении анализа выполненной стоимости. Каждый из этих показателей предназначен для определения фактического объема выполненного содержания работ в любой момент времени и нахождения отклонения посредством сравнения этого фактического объема с запланированным. Какой из методов вам следует использовать?

Большинство менеджеров используют принцип «удовлетворительности и достаточности» при принятии сложных и запрограммированных решений [4]. Они не ищут совершенного решения, поскольку оно требует времени и ресурсов, которых может и не быть. То есть они не стремятся к тому, чтобы быть рациональными до совершенства. Их цель скорее состоит в том, чтобы найти решение, которое является достаточно хорошим и удовлетворяет имеющимся в их распоряжении времени и ресурсам. Это значит, что они ищут ограниченно рациональное, или «удовлетворительное и достаточное» решение.

Далее, как менеджер проекта может применять данный подход, когда речь идет об оценивании фактического статуса? Возьмем, например, небольшой и несложный проект, являющийся одним из 5 проектов, находящихся под управлением данного менеджера. Менеджера не устраивает, если ему приходится тратить несколько часов своего времени на то, чтобы выяснить, что проект отстает от расписания на 7,2 дня. Стоимость получения этой информации слишком высока для него, хотя это и выглядит как рациональный до совершенства подход. Вместо этого менеджер может потратить полчаса времени на то, чтобы провести со своей командой неформальную встречу в ключе, диктуемом РСРС, и выяснить, что проект опаздывает приблизительно на неделю – десять дней. При поиске удовлетворительного и достаточного решения суть дела заключается в том, чтобы обеспечивать соответствие размера и сложности проекта с возможным решением проблемы и имеющимся в наличии временем. В общем и целом большая часть принимаемых менеджером проекта решений могут только выиграть от применения такого подхода.

После того как риски идентифицированы, следующий шаг состоит в том, чтобы выяснить, как каждый из них может повлиять на будущие расписания (см. заштрихованный прямоугольник, озаглавленный «Проблемы и риски», приводимый далее в данной главе). Чтобы этот шаг стал возможным, проектная команда должна внимательно исследовать зависимости между операциями в текущем расписании. Будут ли риски влиять на операции, лежащие на критическом или некритическом пути? Если затрагиваемые рисками операции лежат на некритическом пути, то будет ли полный временной резерв «съеден» полностью? На какой срок будет смещено завершение затрагиваемых операций? Если же затрагиваемые операции лежат на критическом пути, то на какой срок будет смещено завершение проекта? Когда проектная команда получит ответы на эти вопросы, необходимо взять текущее расписание и соответственно увеличить длительности операций, чтобы получить будущее расписание.

При разработке будущего расписания в рамках BCF-анализа в некоторой высокотехнологичной организации проектная команда сначала обращается к своей базе проблем как к контрольному списку (см. главу 15, в которой приведена информация о базах проблем). Проблемы, которые уже возникали в прошлых проектах, могут возникнуть и в проектах будущего. Следовательно, они представляют собой потенциальные риски проекта. Для каждой имеющейся в базе проблемы проектная команда задает вопрос: «Может ли эта проблема стать риском для будущего проекта? Будет ли влияние, оказываемое этой проблемой на наш проект, отличаться от влияния, оказываемого ей ранее на прошлые проекты? Будут ли меры, предпринятые в прошлых проектах, работать в нашем проекте, или мы должны разработать особые меры для защиты от таких рисков?» База проблем пополняется со временем и включает в себя краеугольные уроки, полученные при решении основных проблем и исследовании их влияния в прошлых проектах. Таким образом, эти данные являются экспериментальными и реалистичными. Использование этой тактики экономит огромное время на совещаниях, помогает разрабатывать расписания более высокого качества и использует прошлый опыт для ослабления рисков.

Действие, действие и еще раз действие.Основная цель всех предшествующих шагов – снабдить проект сигналом раннего предупреждения – сигналом, который говорит: «Предпринимайте действия для того, чтобы разрешить проблемы, вызывающие текущее отклонение от расписания и уменьшить риски для будущего расписания». Если разрешение этих проблем невозможно, то существует необходимость перерисовать будущее расписание и найти альтернативы, которые бы позволили проектной команде выполнить проект согласно базовому расписанию. Здесь могут быть полезны два подхода: быстрый проход и сжатие, а также их комбинация.

Для быстрого прохода:

•вернуться к будущему расписанию и сфокусировать свое внимание на жестких и мягких зависимостях;

•преобразовать любые последовательно выполняемые операции, связанные жесткими зависимостями, в перекрывающиеся операции в максимально возможной степени, соблюдая при этом жесткие зависимости;

•повторно изучить все мягкие зависимости для того, чтобы произвести перекрытие максимально возможного количества операций;

•кроме того, принимая во внимание существующие мягкие зависимости, выделить те операции, которые могут быть выполнены вне последовательности, установленной в расписании.

Хотя все эти изменения могут помочь ускорить выполнение проекта, вам необходимо изыскивать дополнительные возможности. Сжатие расписания путем выделения большего количества ресурсов для уменьшения длительности операций критического пути может обеспечить дополнительную экономию времени (см. раздел «Сжатие расписания» далее в данной главе). Однако быстрый проход и сжатие могут значительно увеличить количество критических операций и путей, ужесточая требования к управлению временными параметрами проекта. В ситуациях, подобных этой, вы должны жить с отношением «если это должно быть сделано, то делать это буду я». Иными словами, принимайтесь за работу.

Когда использовать.BCF-анализ очень полезен тем, кто использует диаграммы Гантта или TAD. В проектах с диаграммами Гантта применение BCF-анализа требует хорошего знания зависимостей между операциями, даже если они не показаны на диаграмме Гантта. Когда зависимости формально идентифицированы с помощью TAD, неплохая основа для BCF-анализа уже может считаться заложенной. В обоих случаях основная идея состоит в том, чтобы быть проактивным (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «Это как раз то, что мне нужно») и настаивать на целостном применении BCF-анализа в ходе обзоров хода продвижения, как формальных, так и неформальных. Данный анализ применим к небольшим и средним проектам в большей степени, чем к большим и сложным.

• Придать совещаниям по вопросу прогресса проекта и проведения BCF-анализа ритуальную значимость (возвести их в ранг ритуала). Чем лучше проводятся совещания, тем лучше будут результаты анализа.

• Стремиться к получению достаточно хороших, но не совершенных текущих и будущих расписаний. Акцент должен делаться на тренде, а не точности.

• Настоять на максимально возможном взаимодействии между владельцами операций на совещаниях о прогрессе для того, чтобы помочь им понять, как они влияют друг на друга и на проект.

• Понаблюдать затем, кто из владельцев операций склонен к чрезмерному оптимизму или пессимизму при предсказании времени завершения. Им может потребоваться индивидуальное обучение (тренировка) для преодоления этих тенденций.

Время использования.Проектная команда, обладающая разумным уровнем навыков и подготовки, может подготовить BCF-анализ для содержащей 25 операций диаграммы Гантта или TAD за 45 – 60 минут. По мере увеличения численности команды возрастает и требуемое время.

Выгоды.BCF-анализ – это один из наиболее простых инструментов, который помогает достичь окончательной цели управления проектами – предсказуемости расписания проекта. Опираясь на согласованное предсказание дат завершения операций и проекта в ходе совещаний по ходу исполнения проекта в сочетании с глубоким пониманием коренных причин, вызывающих задержки расписания, а также применяя корректирующие воздействия, BCF-анализ готовит проектную команду к тому, чтобы видеть будущее расписания проекта и вербализовать (выражать словами) это будущее.

Преимущества и недостатки.К преимуществам BCF-анализа относится следующее.

•Визуальный эффект (наглядность).Данный инструмент обеспечивает графическое представление расписаний проекта, которое благотворно влияет на динамичное и продуктивное информационное взаимодействие как между проектной командой и руководством, так и внутри проектной команды.

•Проактивность.Он помогает предотвратить «пожары» в проекте за счет того, что действует сейчас, а не потом, когда пожары разгораются и когда их становится трудно погасить.

С другой стороны, BCF-анализ может:

•вызывать сопротивление предлагаемой модели поведения. Многие участники проектов не привыкли к тому, чтобы быть проактивными. Они скорее предпочитают реагировать на неблагоприятные проектные ситуации, когда те возникают. Если вы попросите их использовать данный инструмент, это может значить, что вам придется бороться с их сопротивлением, что для многих менеджеров проектов является нелегкой проблемой;

•быть сложным. В проектах с обширными расписаниями, содержащими множество зависимостей, применение BCF-анализа может быть слишком проблематичным и времяемким.

«Я выполняю 5 – 6 проектов одновременно в матричном окружении, находящемся под постоянным давлением поджимающих сроков. Обычно мои команды используют диаграммы Гантта, содержание порядка 10 операций, и встречаются 1 раз в неделю на 45 минут для изучений (рассмотрения) хода исполнения расписания. По окончании совещания мои вновь приобретенные знания заключаются лишь в том, что я знаю, на какой срок задерживаются операции проекта. Я иду к моему боссу и докладываю ему об этом, и это ставит меня в неудобное положение, поскольку он всегда говорит мне, чтобы я был более проактивным, и, всегда спрашивает меня о том, когда будет завершен проект. Я не знаю, что мне делать», – по секрету сообщил мне один менеджер проекта. Когда он познакомился с SCF-анализом, его реакция была следующей: «Это как раз то, что мне нужно».

Вариации.Менеджеры мультипроектов склонны использовать BCF-анализ как инструмент для контроля расписания множественных проектов, которыми они управляют одновременно. В этом случае каждая линия на всех трех расписаниях представляет собой не операцию проекта, а проект. По существу, результатом анализа являются базовое, текущее и будущее расписание для группы проектов, например, состоящей из 4 – 7 проектов.

Адаптация BCF-анализа.То, что мы описывали до сих пор, есть обобщенная форма анализа. Он может подойти для любого проекта, однако чаще все же вам придется адаптировать его к специфике проектной ситуации, чтобы получить от него максимум пользы. Приведенные выше примеры иллюстрируют процесс такой адаптации.

В настоящем разделе наше внимание было сосредоточено на BCF-анализе. Этот инструмент осуществляет сравнение базового расписания проекта с двумя предсказанными расписаниями, первое из которых основывается на текущем значении хода исполнения, а второе вытекает из развития по сценарию наихудшего случая. Вне зависимости от того, используется для этого диаграмма Гантта или TAD, BCF-анализ предлагает проактивный подход к календарному планированию. В частности, посредством согласованного (логически непротиворечивого) предсказания расписания BCF-анализ готовит команду к тому, чтобы наглядно представлять будущее расписания проекта и разрабатывать действия, необходимые для того, чтобы попасть в это будущее. Данный инструмент в большей степени применим к малым и средним проектам, чем к большим и сложным. В приводимом ниже заштрихованном прямоугольнике приведены ключевые соображения, которые следует принять во внимание при выполнении BCF-анализа.

Убедитесь, что вы выполнили анализ эффективно. Этот анализ должен включать в себя следующее:

• базовое расписание в виде диаграммы Гантта или TAD;

• статусную дату;

• текущее расписание, разработанное на основе отчетов о ходе исполнения либо вербальной (словесной) информации о фактическом ходе исполнения;

• будущее расписание, основанное на текущем расписании и информации о рисках;

• определенные действия, которые могли бы помочь выполнить проект в соответствии с базовым расписанием, если будущее расписание свидетельствует о негативном тренде.