Книга: Набор инструментов для управления проектами
Назад: Матрица заинтересованных сторон
Дальше: Карта балльной оценки приверженности[37]
Реестр навыков
Что такое реестр навыков?
Реестр навыков – это инструмент для систематической идентификации совокупностей навыков, необходимых членам проектной команды и их лидерам. Данная концепция может быть использована для идентификации или бенчмаркинга трудовых навыков для любой категории работ или любого уровня организации. Она также может быть использована для оценивания и развития персонала, построения команды и широкомасштабного развития организации. Реестры навыков представляют собой эффективную отправную точку для планирования проектной команды, комплектования ее персоналом и включения в работу. Они простираются над всей стратегической областью управления проектами, связывая рабочую сферу командной работы с инфраструктурой ресурсов в организации. Основная структура реестра навыков показана на рис. 10.6.
Рис. 10.6.Образец реестра навыков для менеджера проекта. Создание реестра навыков
Создание реестра навыков
Как показано на рис. 10.6, реестр навыков представляет собой список компонентов совокупности навыков для определенного класса персонала. Компоненты группируются в четыре категории, придавая списку иерархическую структуру и обеспечивая лучший обзор и анализ совокупностей навыков. Для каждого компонента в таблице отведены ячейки, в которых будут записаны данные о рейтинге критичности и рейтинге способностей (текущего обладания навыком). Это получаемые на основе суждения показатели того: 1) насколько важен каждый компонент навыков для производительности команды и успеха проекта и 2) каков уровень текущих способностей рассматриваемого класса персонала или отдельного лица. Несмотря на то что в некоторых ситуациях для оценки рейтингов могут разрабатываться детальные шкалы, в общем и целом рекомендуется стремиться к простой шкале рейтингов. Четырехбалльная шкала (типа шкалы Ликерта[35]), как показано ниже, может быть признана вполне достаточной для измерения рейтингов критичности и способностей и часто может быть более эффективной, чем чрезмерно усложненные системы балльных оценок:
В дополнение к показателю критичности / способностей таблица реестра навыков содержит еще два столбца, в которых будут приводиться ссылки на другие документы, такие как определения навыков, оценки влияния и планы действий по развитию навыков.
Первоначальное построение.При первоначальном построении шаблона реестра навыков в первый раз отдельные (специфические) категории навыков должны быть определены для каждого класса персонала, как, например, менеджера проекта, главного проектировщика, специалиста по маркетингу и т. д.
Последующее применение.После того как шаблон сформирован, он может быть использован с минимальной точной подстройкой к новой проектной ситуации. В качестве указания рекомендуется использовать 4 категории навыков, которые перечислены в образце реестра на рис. 10.6, они могут быть использованы как каркас для определения специфических совокупностей навыков для определенного класса персонала и определенной проектной ситуации:
Категория навыков I: Технические навыки
Категория навыков II: Административные навыки
Категория навыков III: Навыки межличностного общения и лидерства
Категория навыков IV: Стратегические навыки / бизнес-навыки
Общее описание этих четырех категорий навыков дается в приводимом ниже заштрихованном прямоугольнике «Группировка совокупностей навыков по категориям». Дополнительно рис. 10.7 иллюстрирует относительное распределение навыков в зависимости от уровня административной ответственности. Акцент, преобладание и критичность навыков смещаются от «технических» в сторону «административных», а в конечном счете – в сторону «межличностного общения и лидерства» и «стратегических и деловых» навыков по мере того, как человек перемещается вверх по иерархической лестнице. Одним словом, реестр навыков, представленный на рис. 10.6, для менеджера проекта и пригодный также для типичной проектной команды, обеспечивает хороший общий формат и удобную отправную точку для разработки или адаптации реестра навыков и совершенствования менеджеров проектов для достижения ими наивысшего уровня эффективности, как показано в приводимом ниже заштрихованном прямоугольнике «Профиль лидерства менеджеров проектов».
Подготовка исходной информации.Как определение совокупности навыков, так и присвоение балльной оценки может выполняться как одним лицом, так и группой. Однако для того, чтобы быть осмысленной и реалистичной, исходная информация для реестра навыков должна поступать из самых разных источников проектного сообщества, от людей, которые понимают специфику требований к конкретным навыкам и могут судить о текущем уровне обладания этими навыками. После того как совокупности навыков были определены (или адаптированы) для каждой из 4 категорий, можно переходить к оцениванию (измерению) каждого компонента навыков и планированию действий.
Реестр индивидуальных и групповых ресурсов.Реестры ков могут разрабатываться и применяться по отношению к:
•индивидуальным ресурсам, таким как менеджеры проектов;
•группам, таким как группа НИОКР, группа разработки продуктов или проектная команда в целом.
Рис. 10.7.Относительное распределение совокупностей навыков
Сколько реестров навыков нам необходимо?Чтобы минимизировать размножение форм и планов, обычно используется лишь небольшое количество реестров навыков, покрывающих широкие сегменты проектного сообщества. Часто для всей проектной команды составляется и поддерживается только один реестр навыков. В качестве альтернативы реестры навыков могут разрабатываться для лидера проекта и каждого из основных сегментов команды: НИОКР, разработка, производство. Тем, кто использует реестр навыков впервые, для упрощения процесса, оптимизации выгод для пользователя и минимизации неудовлетворенности из-за повышенных накладных расходов на администрирование и межличностных конфликтов рекомендуется использовать единственный реестр навыков, охватывающий всю проектную команду. При отображении значений рейтинга критичности и рейтинга способностей в качестве основы для планирования развития команды быть использована простая 4-балльная шкала, подобная изображенной на рис. 10.6. Инструменты группового взаимодействия, такие как мозговой штурм, концентрации команды и методы Delphi, могут помочь в поддержке процесса сбора данных.
ГРУППИРОВКА СОВОКУПНОСТЕЙ НАВЫКОВ ПО КАТЕГОРИЯМ
Сегодняшние сложные, многогранные и ориентированные на технологию проекты требуют сложных навыков в области планирования проектов, организации и интеграции многодисциплинарных операций. Организации превращаются в более плоские, более гибкие структуры, характеризующихся большей степенью разделения полномочий, распределенным принятием решений, запутанными коммуникационными каналами и рабочей силой, способной к самостоятельной постановке задач.Все это требует более сложной совокупности навыков на всех организационных уровнях. Далее лидеры проектов должны быть компетентны как в техническом смысле, так и в социальном, они должны понимать культуру и систему ценностей организации, в которой работают. Дни тех менеджеров, которые умудряются обходиться только техническими или только административными навыками, прошли.
Не существует магической формулы, которая гарантировала бы успех в управлении основанными на технологии организациями. Однако исследования последовательно [10, 11] показывают, что преуспевающие профессионалы управления проектами обладают специфическими навыками, которые могут быть сгруппированы в четыре категории:
•технические навыки;
•административные навыки;
•навыки межличностного общения и лидерства;
•стратегические навыки / бизнес-навыки.
Технические навыки.Большая часть проектов включает в себя выполнение специализированных многофункциональных работ. Лидеры проектов редко имеют полную техническую подготовку, необходимую для исполнения проекта. Более того, наличие такой подготовки не является ни необходимым, ни желательным. Однако весьма важно, чтобы менеджеры проекта и лидеры команды понимали связанные с проектом технологии, их тренды, рынки и бизнес-среду, с тем чтобы эффективно участвовать в поиске единых решений. При отсутствии этого понимания последствия локальных решений для программы в целом, возможность неуправляемого ветвления сценариев развития проекта и взаимодействия с другими благоприятными возможностями ведения бизнеса не могут быть прогнозируемы менеджером. Более того, технические навыки необходимы при общении с рабочей командой для оценивания рисков и поиска компромиссов в пространстве стоимости, сроков и технических аспектов.
Административные навыки.Административные навыки являются весьма существенными. Лидеры проекта должны иметь опыт в области планирования, комплектования персоналом, бюджетирования, календарного планирования, измерения производительности и техник контроля. Хотя понимание существующих в компании рабочих процедур и доступных инструментов и важно для лидеров проекта, часто бывает необходимо, чтобы эти высокого ранга имели возможность освободить себя от административных деталей.
Навыки межличностного общения и лидерства.Эффективное лидерство включает в себя целый спектр навыков и способностей: способность четко руководить и отдавать указания, способность планировать и добиваться приверженности, навыки взаимодействия (общения), оказание помощи в решении проблем, эффективную работу с руководителями и персоналом поддержки «поперек» функциональных линий и часто при малой формальной полномочиях или отсутствии таковой, навыки обработки информации, способность собирать и отфильтровывать относящиеся к ситуации данные, важные для принятия решений в динамичном окружении, и способность объединять отдельные запросы, требования и ограничения в такие решения, которые идут на пользу всему проекту. К этому следует добавить способность менеджера к разрешению межгрупповых конфликтов и построению многофункциональных команд.
Стратегические навыки / бизнес-навыки.Эти навыки включают в себя способность видеть бизнес как целое, руководить им и отслеживать его общую эффективность. Они включают в себя такие компоненты, как понимание характера отрасли и обладание такими «начальственными» чертами, как общее чувство перспективы и деловая хватка.Эти навыки имеют отношение к решениям в сфере политик, стратегическому мышлению и долговременным целям, они критически важны для придания формы организационному управлению и мобилизации организационных ресурсов. Знания в области теории систем, стратегического планирования и общего управления бизнесом обеспечивают основу и инструменты поддержки для этой области навыков.
Доведение информации о реестре навыков до сведения соответствующих лиц.Реестр навыков должен подлежать документированию (отдельно или в виде части плана проекта) и обновлению (пополнению новыми данными) по мере прохождения проекта через фазы жизненного цикла. Важно обеспечить, чтобы матрица заинтересованных сторон согласовывалась с остальными документами, такими как устав проекта, список задач, матрица задач, а также с инструментами управления отношениями с заказчиками, используемыми в проектной организации.
Использование реестра навыков
Когда использовать.Реестр навыков представляет собой полезный инструмент для идентификации, оценивания и развития проектной команды и использования ее ресурсов. Данный инструмент может быть особенно полезен на ранних стадиях формирования проектной команды и планирования команды. Он обеспечивает каркас для идентификации совокупностей навыков и способностей, необходимых для эффективной работы команды, а также предлагает обзор критериев успеха. Реестр навыков помогает в процессе идентификации и отбора членов команды, а также в развитии совокупностей их навыков по мере необходимости. Реестр навыков также связывает возможности команды с требованиями бизнеса и, по сути, обеспечивает стратегическую связь между рабочими и стратегическими компонентами компании. В этом контексте реестр навыков обеспечивает дополнительную перспективу для развития планов взаимодействий проекта и отношений с заинтересованными сторонами, а также становится важной частью общего плана развития команды дли оптимизации производительности команды в течение всего жизненного цикла проекта.
ПРОФИЛЬ ЛИДЕРСТВА МЕНЕДЖЕРОВ ПРОЕКТОВ
• Сбор в одном месте нужной совокупности компетентных людей, которые впоследствии разовьются в команду.
• Построение каналов взаимодействия между группами, решающими отдельные задачи, организациями поддержки, высшим руководством и сообществами заказчиков.
• Развитие специфических навыков и построение организационных систем поддержки, необходимых проектной команде.
• Координирование и интеграция многофункциональных рабочих команд и выполняемых ими операций в целостную систему.
• Действия в условиях изменяющихся технологических требований и приоритетов при одновременной необходимости поддерживать направленность проекта и единство команды.
• Действия в условиях беспокойства, борьбы за власть и конфликтов.
• Работа с подразделениями поддержки: ведение переговоров, координирование, интеграция.
• Действия в условиях технических сложностей.
• Определение необходимых проектной команде людских ресурсов и ведение переговоров с целью их получения.
• Поощрение риска, сопутствующего новаторскому подходу при том условии, что фундаментальные цели проекта не будут подвергаться угрозе.
• Облегчение процесса командного принятия решений.
• Развитие рабочей среды, стимулирующей профессиональный рост, – такой среды, в которой люди мотивированы на эффективную работу во благо установленных целей проекта.
• Объединение людей с различными навыками и позициями в цельную рабочую группу, сфокусированную на решении единой задачи.
• Поддержание в высшем руководстве вовлеченности, заинтересованности и стремления к оказанию поддержки.
• Руководство многофункциональными группами, решающими отдельные задачи, с целью получения единого результата вопреки часто встречающимся сложностям организационных структур и систем контроля.
• Поддержание руководства проектом и контроля за ним без подавления инноваций и творчества.
• Обеспечение организационного каркаса для сплочения команды.
• Обеспечение беспристрастного и справедливого вознаграждения отдельным членам команды либо оказание влияния для обеспечения такого вознаграждения.
• Поддержание высокого уровня приверженности отдельных людей установленным целям и усилий на благо их достижения.
Время разработки.Реестр навыков может быть разработан двумя способами.
•Способ I.Первоначальное построение. Когда шаблон реестра навыков строится в первый раз, для каждого класса персонала должны быть определены конкретные категории и компоненты навыков. Это включает в себя определение совокупностей навыков для каждой категории, оценивание компонентов навыков по важности и текущим способностям, а также планирование развития навыков. Время, необходимое для разработки одного реестра навыков, составляет от 3 до 4 часов.
•Способ II.Последующее применение. Оно включает в себя точную подстройку совокупностей навыков в сформированном шаблоне и оценивание компонентов навыков по важности и текущим способностям, а также планирование развития навыков. Время, необходимое длякаждого реестра навыков, составляет от 2 до 3 часов.
Выгоды.Реестр навыков представляет собой важный инструмент для поддержки организации и развития многофункциональных команд. Если говорить конкретно, то реестр навыков может быть использован как инструмент для оценивания фактических требований к навыкам и фактического уровня обладания ими профессионализма. Например, может быть разработан список, применимый как к отдельным лицам, так и к командам, для оценивания следующих характеристик каждого компонента или совокупности навыков:
•степень критичности этих навыков для эффективного выполнения работ;
•существующий уровень профессионализма;
•потенциал для улучшения;
•необходимые системы поддержки и административная помощь;
•предполагаемые действия по обучению и развитию;
•периодическое переоценивание уровня обладания навыками.
Следовательно, реестр навыков полезен при разработке программ профессионального обучения и методов обучения. Он также предоставляет команде каркас для идентификации условий, необходимых и критически важных для успеха проекта. Реестр навыков стал важным современным инструментом для построения команды проекта.
Преимущества и недостатки.Реестр навыков характеризуется рядом преимуществ, среди которых можно назвать следующие:
•Обеспечивает шаблон для сводного представления совокупностей навыков, необходимых для эффективной командной работы и успеха проекта.
•Обеспечивает карту балльных оценок для оценивания степени критичности совокупностей навыков и степени способностей (обладания ими).
•Обеспечивает каркас для построения полной проектной команды и управления отношениями между заинтересованными сторонами.
•Обеспечивает каркас для связывания операционных ресурсов с бизнес-стратегией.
•Помогает в идентификации заинтересованных сторон проекта.
•Позволяет достичь обучения в масштабах организации.
К недостаткам реестра навыков могут быть отнесены следующие:
•Значительное время и лидерские навыки, необходимые для построения первоначального шаблона реестра навыков.
•Определенное время и лидерские навыки требуются для разработки обновлений реестра навыков.
•Трудности при стандартизации совокупностей навыков, показателей степени критичности и степени способностей.
•Потенциальная возможность возникновения конфликтов из-за различного восприятия совокупностей навыков и их балльной оценки.
•Неправильное использование реестра навыков в переговорах о ресурсах и приоритетах.
Вариации.Существует множество вариаций в структуре и применении реестра навыков, начиная от выбора различных категорий навыков и заканчивая более или менее количественными или описательными схемами балльных оценок. Можно выделить 6 основных вариаций, исходя из применения. Ниже эти вариации будут рассмотрены более детально.
•Единый реестр навыков. Один-единственный реестр навыков часто используется для всей проектной организации. Это делается главным образом для того, чтобы сохранить простоту процесса и сэкономить время на разработку реестра. Однако единый реестр также минимизирует риск необходимости навыков «микроанализа», предоставляя вместо этого более целостную картину того, «за что мы, как проектная команда, боремся и в чем нам необходимо преуспеть».
•Тестирование способностей. Формат реестра навыков может быть применен к командному и профессиональному развитию. В примере на рис. 10.8 показан модифицированный реестр навыков, выполненный в формате теста способностей для менеджеров проектов.
•Готовность команды. Формат реестра навыков, например, в виде шаблона, показанного на рис. 10.6, может быть модифицирован для проведения теста готовности команды (конкретные вопросы и особенности форматов рассмотрены в [12, 13]).
ПРОВЕРКА РЕЕСТРА НАВЫКОВ
Убедитесь, что реестр навыков структурирован надлежащим образом и эффективно применяется. Он должен включать в себя следующие компоненты.
• Структура (конструкция) должна перечислять компоненты навыков, сгруппированные в категории навыков.
• Компоненты навыков должны быть адаптированы к данной проектной ситуации.
• Компоненты навыков должны быть рассмотрены / оценены по таким показателям, как степень критичности и степень текущих способностей (текущего обладания навыками).
• Высший персонал проекта должен принимать участие в разработке реестра и проставлении балльных оценок в нем.
• Требования к навыкам не должны подвергаться микроанализу.
• Реестр следует использовать как источник информации и катализатор для создания плана развития команды.
• К разработке реестра навыков следует привлекать всю проектную команду, и результирующий документ должен совместно использоваться всеми членами команды.
• Применение реестра навыков должно концентрироваться на обучении в организации и совершенствовании.
•Показатели производительности команды. Шаблон реестра навыков, например, подобный показанному на рис. 10.6, может быть модифицирован для проведения теста готовности команды.
•Послепроектный обзор[36]. Формат реестра навыков (показанный на рис. 10.6) может быть модифицирован для проведения послепроектных обзоров – сравнения рейтингов критичности совокупностей навыков в начале и при закрытии проекта, а также отслеживания их развития.
•Модель зрелости управления проектами. Реестр навыков может быть выполнен как часть более широкого объема действий по организационному развитию. Шаблоны, подобные показанному на рис. 10.7, могут быть модифицированы и выполнены как часть модели зрелости управления проектами (РМЗ) и предлагаемых этой моделью схем тестирования степени успешности управления проектами (конкретные вопросы и особенности форматов самооценки рассмотрены в работе Керцнера [14]).
Рис. 10.8.Тест способностей для менеджера проекта
Адаптация реестра навыков.Шаблон, показанный на рис. 10.6, обеспечивает хороший общий формат и удобную отправную точку для адаптации реестра навыков под конкретные нужды пользователя. Когда шаблон реестра навыков строится в первый раз, специфические категории и компоненты навыков должны быть определены для каждого класса персонала, как было рассмотрено выше в параграфе «Построение реестра навыков». Может быть предпринята дополнительная адаптация путем объединения совокупностей навыков, предложенных периферийными по отношению к ядру команды заинтересованными сторонами (заказчики, подрядчики и группы поддержки). Однако необходимо внимательно следить за тем, чтобы количество пунктов в совокупностях навыков не превышало 50. Следует также стремиться к сохранению простоты параметров, следуя указаниям, изложенным в параграфе «Построение реестра навыков».
Резюме
Реестр навыков – это мощный инструмент развития организации. Он помогает идентифицировать, приобретать и развивать совокупности навыков, необходимых для формирования высокопроизводительных проектных команд, которые способны выполнять проект эффективно в соответствии с установленными планами. Реестр навыков может быть адаптирован для того, чтобы обеспечить создание шаблонов для разработки расширений управления проектами, таких как тестирование способностей к административной работе, обзоры готовности команды, показатели производительности, послепроектные обзоры и оценивания согласно моделям зрелости управления проектами. Реестр навыков предлагает бизнес-лидерам инструмент, с помощью которого они могут выйти за границы очевидных и простых методов развития способностей к управлению проектами. Он помогает им признать мультидисциплинарный характер требований к навыкам и необходимость интеграции развития профессиональных навыков в бизнес-процесс.
