Четырехстадийная модель – это инструмент организации и систематического развития проектных команд. Данная концепция была изначально предложена в 1965 г. B. W. Tuchman [2]. Он идентифицировал 4 стадии, которые должна пройти любая группа в процессе трансформации в единую сплоченную высокопроизводительную рабочую команду: формирование, притирка (накал страстей), нормализация и (работа). С каждой стадией связаны свои специфические характеристики, выполняемые операции и административное управление. Данная концепция дорабатывалась и развивалась многими, но наиболее заметно – P. Hershey и K. Blanchard [3]. Сегодня четырехстадийная модель может похвастаться широким распространением в качестве мощного инструмента планирования и развития команды. Она часто становится начальной точкой для идентификации критических факторов успеха, профилей навыков и выявления потенциальных членов команд. Она также служит в качестве плана развития проектной команды. Модель опирается на «основанную на фазах» философию, являющуюся частью всего современного подхода к управлению проектами. В частности, используются такие концепции как бегущая волна, пофазная разработка, обзоры фаз, голос заказчика и ступенчато-шлюзовая разработка. Основная структура четырехстадийной модели показана на рис. 10.2. Входы каждой фазы берутся как из организационного, так и из проектного окружения. Эти входы воздействуют на процесс формирования команды и ее последующее развитие. Они также воздействуют на динамику команды, измеряемую в критических факторах успеха, решениях, элементах действий и ресурсных требованиях.

Рис. 10.2.Четырехстадийная модель создания проектной команды

Как показано на рис. 10.2, модель развития команды обычно показывается в виде последовательности, состоящей из 4 шагов: формирования, притирки, нормализации и функционирования. Однако эта модель может быть применима как к последовательным, так и к параллельным рабочим процессам, включая параллельный инжиниринг, разработку вариантов проекта по предметной часи, быстрый проход, проектирование методом бегущей волны и совместное проектирование силами нескольких организаций. Обозначения для каждого из шагов могут быть выбраны различным образом; также различным может быть и количество шагов. Для каждой стадии должен быть определен набор управленческих параметров. Как минимум, эти параметры должны включать в себя: 1) критические факторы успеха, важные для эффективного функционирования команды, 2) решения, которые должны приниматься руководством, командные и совместимо решения наряду с ответственными лицами и четко определенными временными шкалами, 3) элементы действий, которые должны предприниматься руководством, наряду с ответственными лицами и четко определенными временными шкалами, 4) требуемые ресурсы и процесс их утверждения, 5) конкретные результаты, которые должны быть получены (поставлены) во время или по окончании стадии.

Подготовка исходной информации.Вовлечение всех заинтересованных сторон весьма важно! Исходная информация для параметров стадий / управленческих параметров должна быть осмысленной и реалистичной, а для этого в качестве ее источников должны выступать самые разные заинтересованные стороны, в том числе члены команды, функциональные группы поддержки, руководство компании, контракторы (подрядчики), партнеры и заказчики. Следует отметить, что в начале становления проекта и команды достоверно известных заинтересованных сторон не так много, однако, их количество увеличивается по мере прохождения проекта через фазы жизненного цикла. Необходимо на каждой стадии прикладывать усилия к изучению (получению) мнения различных групп заинтересованных сторон, чтобы охватить максимально возможное количество источников исходной информации. Специфические инструменты групповой информационного взаимодействия, такие, как мозговой штурм, концентрация команды и выработка технологий командной работы, способны поддержать процесс сбора исходных данных и помочь структурировать информацию в виде осмысленного и надежного набора управленческих параметров для использования его в качестве основы для организации и развития проектной команды.

Доведение информации об структуре команды до сведения соответствующих лиц.Документирование структуры развивающейся проектной команды должно являться частью плана проекта, равно как и обновление этой документации по мере прохождения проекта через фазы жизненного цикла. Традиционные инструменты, такие, как 1) список задач, 2) матрица задач или матрица ответственности, 3) N-мерная диаграмма взаимодействий, 4) устав проекта, могут быть полезны для документирования обязанностей по исполнению задач и их организационных взаимодействий, а также для доведения этой информации до сведения соответствующих лиц.

Характеристики команды и лидерство во время развития команды.Характеристики рабочей группы изменяются по мере ее развития. Следовательно, стиль и эффективностъ лидерства зависят от проектной ситуации и стадии. В начале формирования команды необходим более директивный стиль управления, чем на последних стадиях, когда команда постепенно приобретает зрелость. Для предоставления дополнительных указаний по выработке исходных данных для четырехстадийной модели ниже приводится описание каждой стадии. Кроме того, на рис. 10.3 приводится некая возможная точка зрения на лидерство, построенная на популярной модели командного лидерства, предложенной Hershey и Blanchard [3].

Рис. 10.3.Сопоставление стиля лидерства и уровня интеграции команды

•Стадия формирования.На этой стадии происходит определение ключевых членов команды и введение их в проект и его миссию. Взаимодействие осуществляется в общем и целом в одном направлении – от назначенного лидера проекта[31], высшего руководства или спонсора[32] проекта к членам зарождающейся команды. Формирующаяся рабочая группа – это еще не команда, а лишь собрание людей из разных организаций, имеющих разную базовую функциональную подготовку. Опасения, неразбериха и неясности в описании ролей, что вполне предсказуемо, высоки на этой стадии, в то время как взаимное доверие, уважение, степень вовлеченности в задачи и приверженность целям проекта, напротив, очень низки. Эта стадия требует применения стиля управления, который опирается на четкие указания, руководство, создание сильного имиджа, разделение точек зрения, непосредственного наблюдения и в значительной степени нисходящего принятия решений.

•Стадия притирки.На этой стадии, называемой также начальной стадией, происходит определение и назначение в проект большого количества членов команды. Члены рабочей группы начинают включаться в работу согласно своему назначению, пытаются понять содержание и требования проекта и распределяют между собой роли и обязанности. Поскольку успех проекта часто зависит от инноваций, кросс-функциональной работы команд, норм исполнения, формируемых членами команды, и принятия решений, команда должна выработать в высшей степени сложный процесс интеграции работ и в значительной степени опираться на способность к самостоятельной постановке целей и самоконтроль. На этой стадии команда обычно испытывает очень сильные опасения, ее раздирают многочисленные конфликты, в то время как взаимное доверие, уважение, степень вовлеченности в задачи и приверженность целям проекта медленно развиваются. Типичные вопросы, которых на этой стадии можно ожидать от членов команды и которые должны быть приняты во внимание лидерами команды, перечислены в приводимом ниже заштрихованном прямоугольнике «Типичные вопросы, на которые необходимо обратить внимание на стадии притирки». Дополнительно к этому лидеры проекта должны уделять много внимания человеческому аспекту, эффективно работая в условиях сильных конфликтов, облегчая взаимодействие членов команды друг с другом, создавая кросс-функциональные интерфейсы, обеспечивая обратную связь и стремясь к формированию такой среды, которая бы благоприятствовала взаимному доверию и уважению, вовлеченности и приверженности целям. Нershey и Blanchard [3] определяют эту смесь из «лидерства, ориентированного па директивы и взаимоотношения» как «стиль убеждения».

•Стадия нормализации.На этой стадии, называемой также стадией частичного функционирования, большинство членов команды уже назначены и работают как сплоченная команда над достижением целей проекта. Члены команды начинают чувствовать себя комфортно в исполнении своих ролей и обязанностей и начинают доверять опыту других членов. Команда начинает объединяться в единое целое, а ее члены начинают получать удовольствие от командной работы. Взаимное доверие, уважение, степень вовлеченности в решение задач и приверженность установленным целям усиливаются на протяжении этой стадии. Увеличивается также эффективность взаимодействия как внутри структуры проекта, так и с внешним миром. Начинает набирать силу стиль принятия решений, основанный на опыте, и лидерство, что дает менеджеру проекта возможность разделять полномочия с членами команды и поощрять способность к самостоятельной постановке целей и самоконтроль в широких пределах. Однако лидеры проекта должны уделять значительное внимание человеческой стороне, повышая уверенность команды в ее возможностях, эффективно решая вопросы рабочей нагрузки, измерения исполнения, взаимодействий и интеграции. Менеджер проекта должен продолжать процесс формирования команды до достижения стадии функционирования, которая характеризует полностью сплоченную высокопроизводительную команду.

•Стадия функционирования.На этой стадии команда представляет собой единое целое. Она подчинена достижению установленных целей проекта. По определению, команда, достигшая стадии функционирования, становится способной к самостоятельной постановке целей, как это описано в приводимом ниже заштрихованном прямоугольнике. Лидерство развивается изнутри команды, основанное на доверии, уважении и надежности. Необходимость внешнего контроля и административной поддержки минимальна. Тем не менее поддержание этого весьма хрупкого баланса власти и контроля требует в высшей степени сложных навыков управления проектами и лидерства, а также активной поддержки со стороны высшего руководства.

Когда использовать.Данная модель может быть полезной для развития команды в любой точке жизненного цикла. Однако, ее выгоды особенно заметны на ранних фазах проекта и становления команды. Это временной период, охватывающий формирование и притирку, который в общем и целом неэффективен в смысле получения каких-либо полезных результатов. Длительность этого периода должна быть минимизирована во благо стоимости, времени выхода на рынок и стратегического акцента. Если посмотреть с еще одной точки зрения, то эта модель может быть особо рекомендована для организации и развития команд крупных, сложных и высокотехнологичных проектов. Однако, вне зависимости от размера и сложности проекта, использование этой модели ускорит и облегчит формирование команды и в конечном счете улучшит общую ход исполнения проекта. Конечный результат четырехстадийной модели – план развития команды.

Время разработки.Четырехстадийная модель может быть использована в различных точках жизненного цикла проекта, и в каждой из них – со своей целью и своими требованиями ко времени.

•Начальное моделирование формирования команды и ее включения в работу. Менеджер проекта вполне может проделать это самостоятельно – продумывать вопросы и отмечать те, которые имеют критически важное значение, и требования. Требуемое время: 30 минут.

•Детальное моделирование формирования команды и ее включения в работу. Эта процедура может быть выполнена небольшой группой, состоящей из первоначально существующих членов команды или основных членов команды, включая менеджера проекта и функциональных руководителей поддержки. Мозговой штурм, концентрация команды и бенчмаркинг предыдущих разработок команды приведут к созданию плана развития команды. Требуемое время: от 2 до 4 часов.

•План развития, генерируемый командой. Это наиболее эффективный, наиболее полезный, но также и наиболее времяемкий способ использования данного инструмента. Все члены команды принимают участие в мозговом штурме, концентрация команды и бенчмаркинге предыдущих разработок команды, результатом чего является план развития команды. Требуемое время: от 3 до 6 часов.

Выгоды.Принимая во внимание сегодняшние требования высокой эффективности, скорости и качества, проектные команды стали приобретать большую важность при работе в условиях технических сложностей, кросс-функциональных зависимостей и необходимости в новаторском подходе и исполнении. Четырехстадийная модель развития команды часто используется менеджерами в качестве каркаса для анализа процесса развития команды. Она стала важным инструментом поддержки организации и развития многофункциональных команд, которые могут эффективно решать такие проблемы.

•Каковы конкретные цели, которые должны быть достигнуты этим проектом?

•Кто отвечает за это?

•Кому я подотчетен? Какого типа двойные обязанности я имею?

•Каков приоритет проекта и каковы обязательства руководства перед ним?

•Какие существуют каналы взаимодействия?

•Процедур, планов или протоколов какого типа мы придерживаемся?

•Какого типа обзоры проекта ожидаются и когда (в какие моменты жизненного цикла проекта) они возникают?

•Какие факторы являются критически важными для успеха проекта?

•Каковы наши роли и обязанности в части выполнения задач и взаимодействия с другими функциями?

•Как происходит оценивание нашей производительности и кто выполняет это оценивание?

•Работа в данном проекте является частью моего карьерного пути или отклонением от него?

•Какого типа конфликтов можно ожидать и кто будет их разрешать?

•Каким образом может происходить эскалация проблем (последовательный перенос проблем на более высокие уровни иерархии для их решения)?

•Какого типа обучение и помощь доступны?

•Каким образом мы будем поступать с рисками и неопределенностями?

Определение.Группа людей, которой назначены определенные обязанности по самоуправлению при минимальном внешнем надзоре, бюрократизме и контроле. Структура команды, обязанности по части выполнения задач,планы работ и лидерство в команде часто развиваются на основе нужд и динамики ситуации.

Выгоды.Способность справляться со сложными заданиями, требующими развивающихся и новаторских решений, которые не могут быть осуществлены при обычном нисходящем надзоре. В широкой степени разделяемые цели, ценности, информация и риски. Гибкость по отношению к необходимым изменениям. Способность к разрешению конфликтов, развитию команды и самосовершенствованию. Эффективное кросс-функциональное взаимодействие и интеграция работ. Высокая степень самоконтроля, ответственности, чувства собственности и приверженности установленным целям.

Проблемы.Сплоченная, зрелая команда возникает не сама по себе. Руководство должно тщательно создать и заботливо взрастить. У членов команды должна иметься высокая степень самомотивации, а также достаточные навыки в сфере профессиональной деятельности, администрирования и межличностного общения. Доверие и самоконтроль могут привести к результатам, далеким от ожидавшихся. Команда, способная к самостоятельной постановке целей, совершенно необязательно должна являться самоуправляемой. Она вполне может требовать более сложного внешнего управления и лидерства, чем традиционным образом организованные команды.

Преимущества и недостатки.К преимуществам данного инструмента может быть отнесено то, что он:

•предлагает шаблон для визуального итогового представления процесса организации и развития команды;

•вовлекает членов команды и руководство в критические размышления о нуждах, процессах и требованиях для обеспечения эффективной командной работы и исполнения проекта;

•вовлечение команды само по себе обеспечивает средство для развития взаимного доверия, уважения и приверженности целям;

•помогает достичь понимания целей, требований, проблем и выгод проекта;

•обеспечивает инструмент для постоянного развития команды и организационного обучения.

К недостаткам инструмента может быть отнесено следующее:

•значительное время и лидерские навыки, необходимые для разработки исходной информации, генерируемой командой;

•потенциальная возможность конфликтов и борьбы за власть во время совещаний команды;

•различия в организационной культуре и ценностях могут возникать, и с ними необходимо работать;

•практическая реализация плана развития команды может быть невозможной, что ведет к срывам планов и разочарованиям.

Вариации.Существует большое количество вариаций четырехстадийной модели процесса развития команды. Для шаблона может быть использовано различное количество стадий, а входные-выходные параметры могут варьироваться, если это необходимо для соответствия конкретным нуждам проектной организации. Часто встречающаяся вариация – это слияние стадий, в результате которого образуются «формирование и притирка», «нормализация и функционирование», либо то и другое вместе. Кроме того, процесс сбора информации, вовлечения команды и практической реализации плана в значительной степени варьируется от организации и к организации для того, чтобы обеспечить соответствие конкретным организационным нуждам.

Адаптация четырехстадийной модели создания проектной команды.Необходимо приложить определенные усилия к тому, чтобы привести модель в соответствие как бизнес-процессам компании, так и любым установленным процесса управления проектами. Модель, описываемый ей процесс развития команды и результирующий план будут с большей готовностью приняты проектной командой и руководством компании, если они будут уместны по отпошению к данному бизнес-окружению. Особенно чувствительны к культуре компании количество стадий и их названия. Например, изменение названия стадии II с «притирки» на «прояснение» или «старт» может привести к значительной разнице в части восприятия участниками целей, ожидаемого поведения и результатов. Как и в случае любого организационного развития, основной процесс и каркас, четырехстадийная модель должна быть тщательно определена высшим управляющим персоналом и руководством, протестирована в режиме пилотных прогонов, прежде чем будет признана формальным инструментом создания команды. Однако лидеры проекта могут взять на себя инициативу по использованию основных компонентов этого четырехстадийного процесса для поддержки своих усилий по формированию и развитию команды, пусть даже процессу еще не придан формальный статус.

Убедитесь, что ваша четырехстадийная модель структурирована надлежащим образом и применяется эффективно. Если это так, то вы должны быть способны:

• разработать основной каркас и процессы модели с привлечением высшего руководства и профессионалов в управлении проектами;

• сначала выполнить пилотный прогон, далее осуществить тонкую подстройку, после чего выпустить простую процедуру;

• обеспечить согласованность модели и ее процесса с бизнес-окружением и установленной системой выполнения проектов;

• для получения каждого входа на каждой стадии привлекать как можно большее количество членов и учитывать как можно большее количество их интерфейсов;

• сделать команду частью процесса разработки результирующего плана развития команды. Добиться вовлеченности команды в процесс и его результаты;

• активнее фокусировать усилия на пересекающих границы отношениях, делегировании и приверженности;

• облегчать процессы непрерывного организационного обучения и совершенствования, выполнять тонкую подстройку модели и ее процесса.

Четырехстадийная модель поддерживает усилия по включению команды в работу и ее развитию. Она помогает действовать в условиях огромных управленческих трудностей, связанных с организацией, управлением и контролем командной работы в условиях все более усложняющихся проектных окружений. Модель помогает в идентификации требуемых ресурсов и достижении вовлеченности, являющихся необходимыми для превращения рабочей группы в эффективную и сконцентрированную на целях команду. Кроме того, лидеры просчетов, которые стремятся к эффективному выполнению своих обязанностей, используют модель для осуществления превентивных действий на ранних стадиях жизненного цикла проекта, и эта модель стимулирует рабочую среду, которая благоприятствует тому, чтобы создание команды выполнялось как непрерывный процесс. Адаптация модели к нуждам конкретной организации требует лидерства и входов (исходных данных) как со стороны системы управления проектами, так и со стороны высшего руководства.