Книга: Набор инструментов для управления проектами
Назад: Диаграмма Парето
Дальше: Контрольные диаграммы
Диаграмма причин и следствий
Что такое диаграмма причин и следствий?
Диаграмма причин и следствий (CED) представляет собой инструмент для идентификации, соотнесения и графического отображения причин той или иной проблемы (см. рис. 14.6). В более широком смысле, поскольку проблема имеет отношение к процессу, CED визуализирует сам процесс как таковой. Огромную пользу в этом смысле приносит ее иерархическая структура, показывающая взаимоотношения между следствием (эффектом) и его основными причинами, а также причинами последующих, более низких уровней. Например, основная причина X имеет прямую (непосредственную) связь со следствием, в то время как каждая из причин низкого уровня связана с точностью до уровня (степени) своего влияния с основной причиной. CED называется также диаграммой типа «рыбий скелет» из-за ее сходства со скелетом рыбы или диаграммой Ишикавы по имени ее изобретателя Kaoru Ishikawa.
Рис. 14.6.Базовый вид диаграммы причин и следствий
Построение диаграммы причин и следствий
Сбор исходной информации.Лучше всего использовать CED в контексте проекта повышения качества, выполняемого в соответствии с картой повышения качества. Следовательно, информация о контексте проекта, определении проблемы, цели и целевых установках имеет высочайшую ценность для построения и применения диаграммы результативно.
Выбор формата.Существуют два основных типа этой диаграммы: дисперсионный анализ и систематизация процесса производства. На этом шаге нам необходимо определить, какой формат является наиболее подходящим. Таблица 14.2, процесс разработки дисперсионного анализа, и детали, касающиеся диаграммы систематизации процесса, приведенные в параграфе «Вариации», могут помочь в решении данного вопроса. Мы же сконцентрируем здесь наше внимание на формате дисперсионного анализа.
Определение проблемы.Итак, какую проблему в сфере качества мы хотим устранить или, по меньшей мере, ослабить? Если, например, это задержки завершения проектов, то должен иметься консенсус при формулировании описания проблемы: «Выполнение проектов задерживается». Пишем это утверждение в правой части листа (или экрана) и рисуем вокруг него прямоугольник (голова скелета рыбы), к которому ведем стрелку (позвоночный столб скелета), и – часть диаграммы, описывающая следствие, готова. В процессе управления проектами в качестве следствия могут быть использованы конкретные характеристики. В качестве примеров можно привести перерасходы бюджета, заказчиков, не удовлетворенных уровнем достижения целей проекта, неэффективные совещания по началу проекта, плохо проводимые обзоры контрольных событий, расползание содержания или неудовлетворительную коммуникацию на наинизшем иерархическом уровне операций.
Генерирование идей о том, что вызывает данное следствие.Знание следствия дает возможность задаться вопросом: каковы основные причины задержек? Основные причины (кости скелета) представлены ветвями, впадающими в основную ветвь (основной ствол). В нашем случае организация, проблема которой состоит в отставании проектов от расписания, идентифицировала 6 областей, которые могут являться основными потенциальными причинами: процесс управления проектами, системы управления, метрика (система показателей, по которым измеряется ход исполнения), организационная культура, информационные системы и организационная инфраструктура. В том случае, когда возникают трудности в идентификации основных причины (ветвей), можно (и это весьма распространенная стратегия) использовать традиционные заголовки, такие как методы, станки, люди и материалы [14], хотя они могут быть и не очень удобны для многих типов проектов.
Идентификация всех возможных причин.Сосредоточение внимания на каждой основной категории причин и идентификация всех возможных причин внутри данной категории представляют собой суть этого шага. Это естественным образом отражается на диаграмме в виде субпричин (причин более низкого иерархического уровня). Хотя существуют различные практические приемы, многие проектные команды прибегают к мозговому штурму как к средству идентификации этих причин низкого уровня, существующие данные о процессе также могут служить источником для определения причин низкого уровня. Как только причины низкого уровня определены, необходимо провести дополнительную уточняющую работу с ними.
Во-первых, вполне законным считается иметь одну и ту же причину низкого уровня в нескольких категориях основных причин, предполагая тем самым, что имеет место прямое множественное взаимоотношение [15]. Далее, наличие основных причин дает возможность задаться следующими вопросами:
•Что вносит наибольший вклад в каждую из этих причин более низкого уровня?
•Почему возникает основная причина?
Эти же вопросы необходимо задавать до тех пор, пока не будут достигнуты причины самого низкого иерархического уровня. Сколько уровней причин должна иметь CED? Общее правило состоит в том, что вам следует доискиваться до как можно более глубинных причин, однако нужно знать, когда остановиться. Практическое правило говорит, что когда причина контролируется руководителем, отстоящим от команды более чем на один управленческий уровень (по иерархической лестнице), нет смысла производить дальнейшее углубление диаграммы [16]. Попросту говоря, поиск еще более глубинных причин в таком случае не повысит эффективность действий команды.
Как только наинизший уровень достигнут, иерархическая структура CED может считаться завершенной. Она вскрывает отношения, которые не являлись очевидными. Вознаграждения, метрика, поддержка командной работы, методы планирования и отслеживания – это причины следующего уровня. В случае поддержки командной работы, называемой также технологиями обеспечения сотрудничества в команде, потенциальные причины включают в себя электронную почту, видеоконференции и интранет. Если говорить более конкретно, можно сказать, что недостаток подготовки и ненадлежащее оборудование могут внести свой пагубный вклад в неудовлетворительную работу команды. Резюмируя, следует отметить, что в нашем примере имеется 3 уровня причин в дополнение к основной причине.
Обзор.Принимая во внимание тот факт, что преобладающий подход заключается в построении диаграммы в составе команды, настало время для того, чтобы всей группой выполнить обзор построенной диаграммы, чтобы убедиться, что она полна и осмысленна (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «Советы по построению диаграммы причин и следствий»). Еще один способ выполнить обзор – привлечь к нему других людей, не задействованных в процессе построения диаграммы, но знакомых с этим процессом и с проблемой, для проверки состоятельности полученной диаграммы. Вне зависимости от того, какой метод выбран – первый или второй, – в высшей степени полезно подтвердить диаграмму собранными данными [16].
Использование диаграммы причин и следствий
Когда использовать.Наибольшая ценность диаграммы причин и следствий проявляется в окружении команды проекта повышения качества, когда все члены команды вносят свой вклад и принимают на себя обязательства по использованию данной диаграммы на последующих стадиях проекта. Когда это имеет место, ценность диаграммы может быть повышена за счет численного оценивания проблемы и максимально возможного количества причин. Обладая этой информацией, можно выполнить расстановку приоритетов причин, сформулировать целевые установки и приступить к действиям.
Время разработки.Заручившись соответствующей помощью, состоящая из 5 человек команда может разработать диаграмму за время от получаса до пары часов. Увеличение численности команды и менее качественная помощь неизбежно приведут к возрастанию требуемого времени.
Выгоды.Для того чтобы повысить качество проекта, вам крайне необходимо собрать информацию о процессах проекта. Именно в этой сфере лежат обеспечиваемые CED выгоды – она является ключом к сбору информации. Ее структура обеспечивает устранение отдельных программ, давая возможность сосредоточиться на содержании проблемы. Кроме того, выгода CED заключается и в том, что она фокусируется на близких нерешенных вопросах, а не на симптомах. Включая в работу членов команды, CED помогает достичь консенсуса – коллективной точки зрения, что формирует у отдельных людей обязательства и чувство приверженности по отношению к решению проблемы.
СОВЕТЫ ПО ПОСТРОЕНИЮ ДИАГРАММЫ ПРИЧИН И СЛЕДСТВИЙ
• Думайте глобально, действуйте локально. Понимайте влияние факторов, находящихся за пределами сферы вашего контроля, однако действуйте, опираясь на те, которые вы можете контролировать.
• Слушайте идеи участников. Усваивайте их идеи касательно причин и выражайте их одним-двумя словами.
• Выполняйте обзор. Потребуйте от каждого члена команды, чтобы он выполнил обзор CED на следующий день, либо попросите его получить мнение еще одного-двоих человек.
• Вы можете констатировать желаемые результаты вместо проблемы. Это помогает идентифицировать средства (вместо причин) достижения этих результатов.
Рис. 14.7.Пример диаграммы систематизации процесса
Преимущества и недостатки.Оставив в стороне тот факт, что диаграмма причин и следствий является инструментом, использованию которого могут быть легко обучены участники проекта на всех уровнях организации и который может быть применен немедленно, она также обеспечивает и другие преимущества, которые должны рассматриваться в контексте ее недостатков, что иллюстрируется табл. 14.2, приведенной выше в данном разделе.
Вариации.Еще один формат данного инструмента – это диаграмма систематизации процесса (PCD). И хотя процесс ее построения подобен процессу построения диаграммы дисперсионного анализа, о некоторых различиях все же стоит упомянуть. Первый шаг в построении PCD – разработка базовой схемы процесса, подлежащего улучшению. Схема процесса должна отражать его основные шаги. Шаги используются вместо категорий основных причин, используемых в дисперсионном анализе. Далее добавляются все факторы, которые могут повлиять на качество каждого основного шага, а также связующие шаги между основными шагами. На рис. 14.7 приведен пример выполненной PCD для планирования проекта. Идея здесь состоит в том, чтобы полностью понять все факторы, способные помочь в улучшении процесса. Основные преимущества и недостатки приведены в табл. 14.2.
ПРОВЕРКА ДИАГРАММЫ ПРИЧИН И СЛЕДСТВИЙ
Убедитесь, что вы разработали CED надлежащим образом. Эта диаграмма должна включать следующее:
• следствие;
• «позвоночный столб»;
• основные причины с иерархически связанными с ними причинами более низких уровней.
Адаптация диаграммы причин и следствий.Извлечение максимальной пользы из CED требует ее адаптации под конкретные нужды. Ниже приводятся некоторые идеи о том, как эту адаптацию можно осуществить.
Резюме
Предметом рассмотрения данного раздела являлась диаграмма причин и следствий (CED) – инструмент для идентификации, соотнесения и графического отображения причин проблемы. Поскольку процесс улучшений требует информации, ценность CED состоит в сборе этой информации. В дополнение к этому структура CED помогает устранить отдельные программы, давая возможность сосредоточиться на содержании проблемы. Включая в работу членов команды, CED обеспечивает построение консенсуса – коллективной точки зрения, и это формирует у отдельных людей обязательства и чувство приверженности к решению проблемы. В завершение раздела мы обращаем внимание на следующий заштрихованный прямоугольник, в котором приведены ключевые соображения, которые необходимо учесть при построении диаграммы.
Назад: Диаграмма Парето
Дальше: Контрольные диаграммы
