План повышения качества (QIM) – это структурированный подход к решению проблем и повышению качества в проектах (см. рис. 14.2). Проводя команду обеспечения качества проекта через логически обоснованную последовательность стадий и шагов, QIM обеспечивает тщательный анализ проблем проекта, их потенциальных причин, а также возможных решений [9]. Этот инструмент опирается на данные, а не на мнение, и это дает проектной команде возможность направлять внимание команды на основные проблемы, не распыляя усилий на второстепенные. Сочетание всех перечисленных черт делает QIM удобным инструментом для построения культуры, способствующей непрерывному повышению качества в управлении проектами.

Хотя существует много типов QIM, лишь несколько из них разработано для управления проектами. QIM, приведенная в данном разделе, разработана для управления проектами и включает в себя 5 стадий: определение проблемы, анализ причин, корректирующие воздействия, результаты и стандартизация (сравнить ее с широко известным циклом «планирование – выполнение – исследование – действие»[43] можно, обратившись к приводимому ниже заштрихованному прямоугольнику «Как соотносятся план повышения качества и цикл «планирование – выполнение – исследование – действие?»). Шаг за шагом она проведет нас по пути упорядоченного решения проблем в части качества.

Сбор исходной информации.План повышения качества в значительной степени опирается на:

•политику организации;

•стратегические планы.

Как наивысший источник принципов и целей в области качества, принятая в организации политика качества определяет выполнение действий по повышению качества в организации (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «Совершение прорыва и достижение беспрецедентно высокого уровня качества проекта»). С другой стороны, стратегические планы обеспечивают основные критерии для выбора проектов повышения качества, способных принести наибольшие плоды. Совместно же политика и планы устанавливают направление применения этого плана. И выступая в таком качестве, они являются важными входными информационными элементами для разработки карты.

Определить проблему.Во многих отношениях наш успех в повышении качества чрезвычайно сильно зависит от нашей способности идентифицировать и решать проблемы. Рассмотрим, каковы же проблемы в сфере обеспечения качества (каков же характер проблем в сфере обеспечения качества), которые мы хотим решать. Проблема состоит в расхождении между тем, что должно иметь место, и тем, что имеет место в действительности, в предположении, что это расхождение является достаточно важным для того, чтобы для разрешения этой проблемы были предприняты определенные действия [10]. Следовательно, решение проблемы представляет собой действие, цель которого состоит в том, чтобы то, что имеет место, было превращено в то, что должно иметь место.

Рис. 14.2.Пример карты повышения качества в высокотехнологической производственной компании

Основное назначение карты повышения качества (QIM) состоит в том, чтобы облегчать повышение качества. Цикл «планирование – выполнение – исследование (изучение) – действие» (PDSA) пo W. Edward Deming также нацелен на улучшение (см. рис. 14.3). Шаг «планирование» концентрируется на планировании изменения (то есть проекта улучшения), который затем выполняется на шаге «выполнение», возможно, в малом масштабе. Изучение результатов выполненного проекта с целью извлечения уроков находится в центре внимания шага «исследование (изучение)». И наконец, принятие результатов, их отклонение или повторение цикла являет собой предмет шага «действие» [6]. Очевидно, что суть PDSA в значительной степени включена в QIM. В то время как цикл POSA является более широкой и общей моделью повышения качества, QIM представляет собой модель более конкретную, ориентированную на практическое применение [9].

Рис. 14.3.Цикл «планирование – выполнение – исследование – действие» (PDSA) по Демингу

Основные шаги на этой стадии – это выбор проекта, определение источников проблемы, определение целевой установки и разработка предварительного плана проекта. Процесс начинается с выбора проблемы для последующего решения. Выбор можно осуществить, например, организовав мозговой штурм для выбора одной из множества проблем, где каждая проблема может трактоваться как потенциальный проект повышения качества. Сравнение и оценивание – вполне обычный шаг, проводимый перед тем, как сосредоточиться на одной из них. Критерии оценивания могут основываться, например, на степень необходимости этих изменений, их срочности, а также соответствии политикам и планам организации. Используя различные методы (принудительное ранжирование, голосование, групповой консенсус), вы можете выполнить ранжирование проектов и выбрать один из них для реализации. Присвоение проекту имени важно для привлечения к нему внимания, например, «Улучшение (Как) наступления контрольных событий (Что) во внутренних проектах разработки программного обеспечения (Гдe)». Разумеется, выбор проекта должен быть обоснован в терминах выгод, которые повлечет за собой коррекция проблемы, последствий бездействия и т. д.

Далее следует сбор данных, необходимых для того, чтобы охватить текущее состояние процесса, что, в свою очередь, необходимо для прояснения прошлого тренда и текущей степени контроля. Представление данных в графической форме – например, посредством гистограмм, – способно помочь отразить степень серьезности проблемы и ее изменение с течением времени, равно как и выполнить дальнейшее описание ситуации. Выбор проекта завершается с определением его цели. Например, «увеличить долю всех контрольных событий проекта, достигаемых (Как) в третьем квартале (Когда), на 20% (На сколько)».

Нахождение ответа на вопрос «Каковы источники проблемы?» представляет собой следующую задачу, решаемую по ходу проекта повышения качества. Идея здесь состоит в том, чтобы разложить проблему на составляющие и понять ее истинную природу. Поэтому проблема разбивается на свои исходные компоненты, которые оказывают измеримое влияние на проблему. Например, доля достигнутых контрольных событий может иметь компоненты в большом, среднем и малом проектах. Рассматриваемые под другим углом, эти компоненты могут представлять собой контрольные события, которые включают высшее руководство для проведения обзоров контрольных событий, и те, которые не включают. Эти исходные данные должны быть собраны и подвергнуты расслоению с целью определения их вклада во все проекты (например, «70% пропущенных контрольных событий относится к большим проектам, включающим и себя обзоры контрольных событий с участием высшего руководства») и акцента проекта – то есть выбора определенного источника проблем в качестве объекта рассмотрения (например, «сконцентрироваться на контрольных событиях, относящихся к большим проектам и включающих в себя высшее руководство»). Один из инструментов, хорошо подходящий для расслоения данных таким образом, – это диаграмма Парето.

Внесение улучшений в качество управления проектами – это просто хороший бизнес. Согласно мнению одного из признанных авторитетов в области управления качеством Джозефа Джурана, подобные улучшения качества есть не что иное, как процесс совершения прорыва к беспрецедентно высоким уровням исполнения. Последовательность шагов, из которой состоит такой прорыв, в развернутом виде приведена ниже.

• Подтверждение необходимости. Руководители менеджеров проектов разговаривают на языке денег. Если менеджеры проектов сумеют доказать, что предлагаемые ими улучшения качества принесут их руководителям деньги, они будут на коне – руководители одобрят усилия таких менеджеров проектов по повышению качества. Чтобы подтвердить необходимость, нужно собрать информацию о неудовлетворительном качестве и низкой производительности и перевести ее на язык денег.

• Идентификация проекта. Существует только один эффективный путь совершения прорыва: проект за проектом. Это означает, что каждое усилие по улучшению качества организуется как отдельный проект, обычно небольшой и короткий. Постоянный поток таких малых проектов / улучшений – это и есть дорога к прорывам.

• Организация прорыва. Кто несет ответственность за руководство проектами-улучшениями? Офис управления проектами на уровне компании? Функциональный отдел? Несколько участников большого проекта? Вне зависимости от конкретного ответа, эта ответственность должна быть четко обозначена. В этом случае станет известно, что данное ответственное лицо будет определять цели проекта повышения качества, содержание работы проекта и выполнять его.

• Диагностический обзор. На данном этапе в проекте повышения качества должны быть собраны необходимые данные, а также использована статистика и другие инструменты решения проблем с целью выявления первопричин проблем в сфере качества, ради решения которых предпринимается выполнение проекта.

• Обзор с целью поиска путей коррекций. Имея на руках результаты диагностического обзора, проектная команда идентифицирует различные альтернативные решения, выбирает из них одно и претворяет его в жизнь, в течение всего времени борясь с сопротивлением изменениям.

• Удержание результатов. Претворенное в жизнь решение должно стать стандартом. Обучение людей умению жить согласно этому стандарту и обеспечение контроля за тем, чтобы этот стандарт не отмер со временем, являются для вас задачами наивысшего приоритета на данной фазе.

План повышения качества используется как средство совершения прорыва в сфере качества управления проектами.

Основываясь на выбранном источнике проблемы, команда далее начинает разработку утверждения, объясняющего степень желаемого улучшения. Мы называем такое утверждение целевой установкой, которая должна включать в себя то, что нужно улучшить («увеличить долю достижения подвергаемых обзору высшего руководства контрольных событий в больших проектах»), когда эта целевая установка должна быть достигнута («в третьем квартале») и на сколько («на 50%»). Поскольку команда может выбрать несколько источников проблем, вам понадобится определить несколько целевых установок, которые в сочетании друг с другом помогут достичь цели проекта, определенной ранее. Для каждой целевой установки полезно показать, как она влияет на цель проекта.

Первая стадия повышения качества проекта – определение проблемы – завершается с разработкой предварительного плана проекта. Этот план прост, и его основные части – это диаграмма Гантта и матрица ответственности, охватывающие все шаги оставшихся стадий повышения качества. Обычно этот план требует одобрения руководства.

Выполнение анализа причин.На этой стадии существует три шага. Во-первых, команде необходимо выявить причины рассматриваемой проблемы. Проведение мозгового штурма и визуальное представление проблемы средствами диаграммы причин и следствий – это удобный способ выявления ее основных причин. На этом шаге, равно как и на следующем, критически важна роль опыта и знаний, которыми обладает команда.

Сбор сведений, обосновывающих перечисленные причины, важен тем, что предполагает работу с данными, а не с инстинктивными ощущениями. Контрольные списки, диаграммы разброса (корреляционные диаграммы) и гистограммы могут быть полезны при поиске сведений, способных послужить основой для группировки или комбинирования связанных причин. Если речь идет о причинах, не являющихся понятными или конкретными, необходимо добиться, чтобы они были прояснены. Чтобы продвинуться дальше, команде необходимо использовать собранные сведения, чтобы квантифицировать (выразить в численном виде) важность (значимость) причин. Причины, имеющие максимальную важность, являются наиболее вероятными источниками проблемы, решение которой ищется.

Третий шаг – выбор причин, на которые команда может повлиять, – опирается на тот факт, что нет никакой логики в том, чтобы набрасываться на все причины сразу. Напротив, нужен более концентрированный подход – подход, нацеленный на поиск причин, которые команда может контролировать и которые с высокой вероятностью способны привнести максимальный вклад в решение проблемы. Если имеется необходимость, то на этом этапе имеет смысл обновить предварительный план проекта и представить руководству отчет о ходе продвижения.

Реализация корректирующих воздействий.С высокой вероятностью существуют различные пути устранения причин проблемы в сфере качества, на которой команда решила сосредоточить свои усилия. Эти пути представляют собой корректирующие воздействия, которые команда на первом шаге данной стадии должна идентифицировать, оценить и расставить в приоритетном порядке. Принимая во внимание множество возможных корректирующих воздействий, естественным шагом будет выбор для реализации тех из них, которые потенциально способны оказать наибольшее влияние. В этом смысле может оказаться полезным анализ «за» и «против» – перечисление положительных и отрицательных последствий каждого корректирующего воздействия. Еще один, более специфический путь – выбрать корректирующее воздействие, основываясь на:

•влиянии. Эффективно ли оно в смысле реализации целевых установок?

•осуществимости. Возможно ли оно с технической точки зрения?

•экономических соображениях. Насколько дорого будет стоить его реализация?

Есть и еще один способ совершения выбора – уходящий своими корнями в анализ стоимости / выгод каждого корректирующего воздействия. Когда воздействие выбрано, полезно будет оценить его эффективность с точки зрения достижения целевых установок и убедиться, что оно не оказывает неблагоприятного влияния на цель проекта.

На последнем шаге данной стадии команде необходимо разработать детальный план проекта, включающий в себя реализацию всех выбранных корректирующих воздействий, а также действий, относящихся к последующим стадиям. Сердцем такого плана является хорошо определенная матрица ответственности для воздействий наряду с информацией о датах их завершения, представленной в диаграмме Гантта. Когда данный план получает от руководства «добро» на выполнение, он может служить в качестве базового плана для отчетов о ходе продвижения.

Подтверждение результатов.В проекте повышения качества эта стадия – стадия действия. Она начинается с шага совершения корректирующих воздействий. Далее следует сбор данных о влиянии этих корректирующих воздействий. Суть здесь состоит в том, чтобы подтвердить результаты конкретного улучшения. По этой причине команда сначала оценивает результаты, сравнивая для этого прошлую величину проблемы с настоящей в соответствии с тем, как это определено на первой стадии определения проблемы. Это может быть выполнено графически, например путем обновления диаграммы Парето, разработанной на первой стадии определения проблемы. Кроме того, команда также оценивает экономию средств, достигаемую за счет данного улучшения.

Третий шаг делает акцент на формулировании утверждения, касающегося как положительного, так и отрицательного влияния улучшения на источники проблемы. В дополнение к этому разрабатывается утверждение, оценивающее улучшения на целевую установку. Каково влияние корректирующих воздействий на цель проекта? Ответ на этот вопрос находится на шаге 4, для чего выполняются, например, графическое сравнение ситуаций до и после предпринятия корректирующих воздействий и отражение на графике информации, касающейся значительных и необычных событий в ходе корректирующих воздействий. Кульминацией данного шага является утверждение о влиянии корректирующих воздействий на цель проекта. В это же время обычно готовится отчет о ходе продвижения, предоставляемый руководству.

Обеспечение стандартизации.Не все корректирующие воздействия окажутся эффективными. Те, эффективность которых будет подтверждена, должны будут стать стандартной частью процесса, в котором встретилась проблема, в решении которой они оказались эффективными. Некоторые способы добиться этого заключаются в следующем:

•переписывание описания процесса и переделка схемы (блок-схемы) процесса;

•пересмотр контрольных списков;

•информирование и обучение всех лиц, вовлеченных в процесс.

Цель данного шага – показать, каким образом процесс был изменен для того, чтобы проблема больше не повторялась. Часто случается так, что в других областях организации тоже сталкиваются с этой же проблемой. Именно поэтому нужен второй шаг – передача полученного опыта в другие области проекта или в другие проекты. Цель этого состоит в том, чтобы добиться полной стандартизации, обеспечив, чтобы все процессы управления проектами, которые могут столкнуться с данной проблемой, были скорректированы и стандартизованы.

Поскольку проекты повышения качества – это метод распространения знаний по всей организации, существует надобность в подведении итогов полученного опыта. Это и происходит на шаге 3 путем подготовки окончательного отчета по проекту, показывающего усвоенные уроки, выгоды, слабые и сильные стороны проекта.

После признания вклада всех участников проекта команда переходит к четвертому шагу – к обсуждению планов на будущее. Может случиться так, что проблема проекта оказывается решена не полностью, что открывает дорогу формулированию новой целевой установки и продолжению работ над решением проблемы согласно данной QIM. С другой стороны, может случиться и так, что проблема оказывается устраненной, и команда может выразить намерение выбрать новый проект в своем непрекращающемся движении по пути повышения качества.

Когда использовать.Команда – это опора повышения качества. Следовательно, ставка на команду при решении проблем в сфере качества – это наиболее эффективный способ применения QIM. Это не исключает возможности для отдельных участников проекта применять ее при решении своих частных проблем в сфере качества, не требующих использования навыков других участников проекта. Однако команды должны быть осведомлены о различиях в использовании QIM в больших и малых проектах. Обычно большие проекты имеют достаточную длительность для того, чтобы вместить в себя проекты повышения качества – которые могут трактоваться как субпроекты этих больших проектов – в то время, пока продолжается выполнение основного проекта [11]. Например, в пределах 2-годичного проекта разработки продукта имеется достаточно времени для запуска и завершения нескольких проектов повышения качества, которые обычно охватывают временные интервалы от нескольких недель до нескольких месяцев (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «Решение – в расписании на короткую перспективу»). В случае малого проекта нелегко вместить в него проекты повышения качества, рассматривая их как субпроекты. Краткосрочность и недостаток ресурсов могут сделать это почти невозможным. Реальная возможность применения карты повышения качества существует в организациях, имеющих постоянный поток проектов – не важно, больших или малых. Такие проекты повышения качества могли бы в первую очередь быть нацелены на те проблемы в сфере качества, которые характерны для всех проектов в организации и всех процессов управления проектами, доводя со временем эти процессы до совершенства (см., например, заштрихованной прямоугольник «Улучшение определения продукта проекта», приводимый далее в тексте данной главы).

За свою более чем 50-летнюю историю AtlasCom преуспела в производстве современного специализированного строительного оборудования. Недавно руководство отметило, что производительность и качество производства стали падать по сравнению с конкурентами. В качестве меры реагирования было запущено несколько проектов, первый из которых концентрировал свои усилия на реинжиниринге планировки фабрики. Руководство поставило перед командой, состоящей из двух уровней, задачу выполнить эту работу. Первый эшелон представлял собой ядро проектной команды – кросс-функциональную группу менеджеров среднего звена, ответственных за управление всеми работами, предпринимаемыми в рамках проекта. Второй эшелон – расширенная команда специалистов по производству – несла ответственность за выполнение этих работ. Столкнувшись с недостатком формальных процессов управления проектами и опыта в этой области, ядро команды прошло базовое обучение навыкам управления проектами, после чего был нанят консультант, оказавший помощь в разработке детального расписания по методу критического пути. В ходе подготовительных работ по запуску проекта основные члены команды объяснили МКП-расписание членам расширенного состава, попросив их приступить к работе и отчитаться о прогрессе через неделю. Возникла проблема, которая, как прокомментировали члены расширенного состава, состояла в том, что из-за сложности МКП они не смогли использовать его в качестве основы для планирования, организации и ведения отчетности. Проект повышения качества (QIP), в который входили члены обеих команд, должен был найти решение, следуя карте повышения качества AtlasCom. Через неделю это решение было найдено – расписание на короткую перспективу. Решение состояло в том, чтобы вычленить из МКП те операции, которые находились во владении того или иного члена команды и которые должны были быть выполнены в ближайшие 2 недели. Эти операции представлялись в формате диаграммы Гантта. Таким образом, каждый член команды, будучи знаком с диаграммой Гантта, получал в свое распоряжение представленный в дружественном к пользователю формате план на ближайшие 2 недели. Используя его, стало возможным организовывать выполнение работ, ведения еженедельной отчетности и еженедельного же обновления информации.

Время использования.Выполнение проекта повышения качества согласно QIM – это значительное и требующее временных затрат действие. В силу того, что такой проект опирается в первую очередь на команду, он требует вовлечения различных участников. Пятеро участников – хорошее число. Принимая во внимание, что ключевым аспектом философии повышения качества является пошаговый характер, то есть улучшение небольшими порциями, QIP в рамках проектов повышения качества может быть разработан за короткий срок, обычно составляющий от нескольких недель до нескольких месяцев. Находясь под грузом необходимости выполнять свои ежедневные задачи, члены команды могут отложить в сторону (про запас) некоторый бюджет рабочих часов для использования в проекте повышения качества. Руководство часто ограничивает такой бюджет значением от 4 до 6 часов в месяц. И случае 5-часового бюджета на каждого члена команды в месяц команда, состоящая из 5 человек, выполняющая проект повышения качества длительностью 3 месяца, вполне может потратить 75 часов сверх плана на разработку QIM.

Выгоды.В общем, ценность QIM заключается в ее способности концентрироваться на упрощении повышения качества процессов проекта [9], что достигается благодаря ее структуре, логике и основательности (скрупулезности). Четко указывая, где, когда и как конкретные инструменты обеспечения качества могут быть использованы в процессе повышения качества, QIM выносит на передний план использование данных, а не мнений. Нельзя не отметить также и его значительный вклад в обеспечение динамики команды. QIM приводит к тому, что члены команды проекта улучшения качества начинают более внимательно слушать друг друга, культивируя при этом обстановку взаимного уважения. Возможно, в силу своей природы основанная на данных QIM помогает членам команды узнать больше друг о друге и об их организации, что помогает ослабить территориальные барьеры между членами команды, стимулируя сотрудничество, взаимодействие и доверие [9]. Помогая вдохнуть жизнь в эти новые поведенческие модели, QIM облегчает значительное изменение культуры, являющееся краеугольным камнем повышения качества проекта.

Предметом гордости SoftCo Inc. являлись старшие менеджеры проектов, способные почти всегда разрабатывать хорошие программные продукты вовремя. А потом случился сюрприз – крупный конкурент нанял двоих из них. Чтобы заполнить освободившиеся вакансии, SoftCo повысила двух своих лучших младших менеджеров проектов до старших менеджеров проектов. Первое время все шло хорошо. Двое новых ребят приняли в работу два находившихся в состоянии выполнения проекта, оставленные «дезертирами», и завершили их в соответствии с планом. Когда они получили в работу новые проекты, то оказались неспособными взять под контроль определение продукта, которое менялось почти каждый день, угрожая задержать завершение проекта. Проникшись данной проблемой, руководство потребовало, чтобы они следовали принятому в SoftCo процессу при разработке определения. Взгляд на процесс показал, что он способен обеспечить гибкий каркас, состоящий из фаз проекта, контрольных событий и предметов поставки, оставляя опытным менеджерам проектов детали, среди которых было и определение продукта. Сейчас, когда опытные предшественники ушли, новички старались изо всех сил. Вскоре был запущен проект повышения качества, в который входили опытные люди из отделов инжиниринга и маркетинга. Через 2 недели был готов новый процесс разработки определения продукта, совместимый с процессом управления проектами. Его краеугольными камнями являлись описание предполагаемой целевой аудитории пользователей, а также концепция, выгоды от использования, позиционирование и функциональные возможности продукта. Новички немедленно воспользовались немым процессом под тщательным надзором руководства.

Убедитесь, что план повышения качества структурирован надлежащим образом. Он должен включать в себя следующее:

• компоненты, которые дают вам возможность понимать проблему в сфере качества проекта, находить факты, анализировать источники и причины проблемы, генерировать идеи и решения и претворять их в жизнь;

• поддающееся управлению количество стадий и их шагов;

• инструменты повышения качества.

Преимущества и недостатки.Возможно, структурированность и простота являются двумя наиболее существенными преимуществами QIM.

•Структурированность.Посредством линейной последовательности стадий и шагов QIM предлагает структурированный подход, который не оставляет неизвестных, когда дело доходит до развертывания QIM.

•Простота.Те же линейность и легкие в понимании инструменты обеспечения качества, благодаря которым QIM опирается на данные, делают ее простой в применении – настолько простой, что даже люди с невысоким образованием быстро становятся опытными пользователями.

Успешное применение QIM требует определенных изменений в культуре и дисциплины. Эти требования являются источником основного недостатка QIM. В частности, способность к изменению культуры и применению дисциплинированного подхода – это не те качества, которые можно встретить повсеместно. Следовательно, требовать их наличия при развертывании QIM может быть чересчур самонадеянно в современном проектном мире.

Вариации.Состоящий из 7 шагов метод и процесс решения проблемы для повышения качества – лишь две из множества возможных вариаций QIM [9]. Одни вариации проще, другие – сложнее [12]. Последовательность шагов также может варьироваться, и набор инструментов может быть сконфигурирован таким образом, чтобы включать в себя либо только инструменты повышения качества, либо инструменты планирования качества и инструменты повышения качества одновременно. Цель их, впрочем, идентична QIM.

Адаптация QIM.QIM, описанная нами в настоящем разделе, представляет собой инструмент общего назначения, способный служить общим нуждам разнообразных организаций, практикующих управление проектами. Адаптация инструмента к тем или иным конкретным нуждам способна повысить его ценность для пользователей. Выше перечислен ряд идей, касающихся того, как это можно сделать.

Предметом рассмотрения настоящего раздела являлся план повышения качества (QIM) – структурированный подход к решению проблем и повышению качества в проектах. Основная ценность QIM состоит в том, что она облегчает повышение качества процессов управления проектами. Она, кроме того, дает значительный вклад в эффективную динамику команды. И наконец, QIM помогает членам команд больше узнать друг о друге, поощряет сотрудничество, коммуникацию и доверие. Адаптировав карту повышения качества к вашей конкретной проектной ситуации, вы можете достичь еще больших выгод. В приводимом ниже контрольном списке мы акцентируем ключевые соображения, касающиеся структурирования данной карты.