Большинство людей в своем восприятии жизни и производственной деятельности прибегает к «метафорам». Как менеджер, вы можете представлять себе организацию игровым полем, где соревнуются команды и отдельные игроки, или полем боя, где противники пытаются уничтожить друг друга. Или океаном, в волнах которого, то спокойных, то коварных, заданным курсом плывет ваш корабль, или большой фермой, где выращивают множество разнообразных культур. Приняв за основу одну из этих «метафор», менеджер будет действовать соответствующим образом. В одной ситуации вы — тренер, в другой — генерал, в третьей — капитан корабля или земледелец, ухаживающий за растениями.

Ваше собственное представление о себе как о менеджере трансформируется в эффективное поведение, когда оно совместимо с «я-концепциями» ваших коллег и подчиненных; в значительно меньшей степени требуется совместимость с «я-концепциями» начальников. Тренер ожидает напористого, соревновательного поведения от членов своей команды. Но только в том случае, если последние представляют себя таковыми, т.е. способными к соперничеству, можно ждать от них соответствующего поведения. В каждой из предложенных «метафор» ожидания лидеров берут начало в их «я-концепциях», а результаты, которых реально достигают лидеры, зависят прежде всего от сочетаемости их «я-концепций» с «я-концепциями» ведомых.

Подумайте о своем собственном взгляде на организацию и той роли, которую вы играете в ней как менеджер. Знаете ли вы, как ваши «метафоры» соотносятся с «метафорами» ваших сотрудников? Если нет, можно выяснить это вместе с ними. Процесс может оказаться полезным не только для вас, но и для сотрудников, что скажется на производительности труда и их установках. Возможно, вы уже сообщили о своей «метафоре» сотрудникам в той или иной форме, и они уже как-то на нее реагируют. Задумайтесь, не используете ли вы в своей речи, например, такие термины, как «отряд» или «цепь»? А как насчет таких выражений, как «взращивать идею» или «дать им возможность вырасти»? Наверное, вы могли бы припомнить множество выражений, определяющих рабочую «метафору», которыми вы и окружающие пользуетесь в повседневных разговорах. Иногда можно открыть для себя «метафоры», которые реально используют, просто прислушавшись к тому, что говорят. Возможно, окружающие так и поступают.

Более того, порой необходимо внести изменения в «метафору» организации по мере того, как меняются обстоятельства. Прежняя может перестать соответствовать сегодняшнему состоянию бизнеса или оказаться слишком «узкой» для той стадии роста, на которой оказалось возглавляемое вами подразделение или компания. Например, понятие «семья» как «метафора» хорошо срабатывает в небольших компаниях, но может оказаться нефункциональным, когда компания становится больше. Также бывает полезно знать, какими видят себя в качестве членов организации кандидаты на должность, прежде чем вы примите решение о найме.

Гектор определял свое место в организации в образах семьи, в то время как все окружающие, включая начальника, определяли свое место, пользуясь другими образами. Возможно, Ларри, если бы он знал то, что он сейчас знает о Гекторе, не взял бы его на работу или, что более вероятно, сразу смог бы помочь Гектору адаптироваться к новому для него рабочему окружению.

Выдвигаемая рабочая гипотеза звучит так: «Чем лучше понимает менеджер «метафоры» (образы), которыми пользуются его сотрудники, определяя свое место в организации, и чем более умело пользуется ими, тем скорее сможет раскрыть лучшее в своих сотрудниках».