Многое уже сказано о важности и сложности видения. Лидерство посредством видения никак нельзя считать просто еще одним управленческим навыком, которым должны овладеть руководители. Процесс формирования видения — вещь очень сложная, даже в преуспевающих организациях. Более того, поскольку организационный мир столь динамичен, маловероятно, что когда-нибудь мы решим проблему видения и она станет не столь сложной. В заключительном разделе мы описываем пять видов проблем, с которыми, как ожидается, лидеры организаций встретятся в ближайшие годы при формировании и внедрении видения в своих организациях.

Организации становятся более диверсифицированными в демографическом смысле (в смысле этнического состава, национальной и религиозной принадлежности сотрудников, пола, возраста, физических способностей, языка). Различие культур и подобная «диверсифицированность» представляют из себя определенный вызов руководителям, поскольку многие представления, которые, по нашим понятиям, соответствуют преуспевающим организациям и хорошему управлению, в действительности прямо зависят от культурного контекста. Подробнее об этой проблеме Вейл пишет в другой работе13.

Более гетерогенный характер организаций глубоко и самым непосредственным образом затрагивает видение. Оно обращено к чувствам людей (на уровне личных потребностей в обретении смысла их деятельности), но чем шире диапазон ценностных ориентаций и опыта сотрудников, тем труднее сформировать это видение. Мы находимся в начале процесса понимания, каким может быть мегакультурное видение. И уже есть большой опыт, как не надо этого делать. Об этом говорит история расовых конфликтов в Северной Америке и религиозных конфликтов на Ближнем Востоке. Можно, конечно, поддаться искушению и сформировать видение, при котором интересы вашей группы будут превалировать над интересами других групп, а не искать видения, которое послужит мостом, соединяющим эти группы. Мы все ближе подходим к пониманию этой проблемы внутри организации, как, впрочем, и общества в целом.

Быстрый темп технических, экономических и социальных изменений приводит к тому, что многие организации, некогда имевшие ясное и сильное видение, утрачивают его. Сомнительно, например, что видение Почтовой службы в ранние годы ее существования, с описания которого мы начали эту главу, сохраняет тот же смысл и для современной рабочей силы. Видение Теодором Н. Вейлом компании АТ&Т как универсальной службы, действующей по всему миру, сегодня стало устаревшим из-за изъятия части капиталовложений (дивестиции операций) этой компании в 1984 г. Бесчисленное количество других организаций, включая самые достойные общественные институты, столкнулись с тем, что их видение оказалось позади событий. Природа видения такова, что его утрата может нанести серьезный вред. Видение — это не просто факт, характеризующий организацию; оно выражает значимость и ценность организации, как они понимаются людьми. Когда это видение умирает, в глазах многих умирает и организация, а некоторые даже ощущают, что умирают вместе с ней. Уильям Бриджес писал, что у людей существует потребность сожалеть о прошлом — о том, как они работали, о ценностях, которыми они жили14. Нельзя ожидать, что все примут новое видение столь же быстро, как меняются внешние обстоятельства. И если не принять во внимание психологическую значимость утраты видения, может пострадать весь процесс обновления.

В этой главе видение предстает явлением, которое охватывает собой все стороны жизни организации. Однако мы не настаивали на том, что видение должно быть обязательно «героическим» или на порядок отличаться от повседневного характера операций. Однако быстрый темп изменений и происходящие во внешней среде масштабные «возмущения», в которых вынуждены жить современные организации, принуждают их принимать видение, сильно отличающееся от того, что было прежде. Оно предполагает не только совершенно новый способ функционирования организации, но и новую миссию, новых потребителей, новые технологии, новые способы действия по отношению к работникам и другим «заинтересованным сторонам». И именно понятие «трансформация» лучше всего характеризует то, что должно произойти с мышлением членов организации, особенно ее руководителей.

В представлениях о трансформации сегодня немало «романтики»; но в действительности о том, как она происходит, мы знаем мало15. Видение трансформации пока еще не сформировалось.

Возможно, ближе всего к понятию трансформации те изменения, которые произошли в американских корпорациях в ответ на японский вызов, а также бурно развивающийся сегодня интернет-бизнес (коммерческая деятельность с использованием возможностей Всемирной паутины). Но эти вынужденные изменения скорее результат преимущественно негативного видения — видения «вымирания». Гораздо труднее прийти к позитивному взгляду на видение, которого мы придерживались в нашем изложении. Уместно заметить, что гордость, которую американские бизнесмены, похоже, ощущают, используя в управлении методы жесткого давления, в действительности является не слишком мудрой стратегией руководства: не так много мотивации можно «выжать» из страха. И сотрудники либо вскоре привыкнут к постоянной угрозе и перестанут ее воспринимать в таком качестве, либо найдут способы защитить себя. Лидеры, формирующие видение, рассчитанное на то, чтобы подвигнуть работников на «героические» действия из страха, просто близоруки.

Говоря о видении, мы говорим о надежде. В понятие видения включено доверие и готовность верить в то, что все изменится к лучшему. Оно подразумевает доверие к тем, кто формирует видение, — уважение к мотивам их поступков, веру в их мораль. В современном обществе многие люди глубоко разочарованы — отношениями в семье, работодателем, правительством, друзьями. Более того, в последние полстолетия было много колоритных фигур, чье видение не оправдало обещаний. Индустриально развитый мир стал обществом, внутри которого становится все труднее и труднее ясно выражать видение, в которое хочется верить. Возможно, этой веры порой не хватает тем, кто сам формирует видение (об этом ниже). Но, чтобы видение продолжало воодушевлять, следует найти способы борьбы с сомнениями и противниками. Несколько лет тому назад политолог Нортон Лонг заметил, что современные «лидеры озабочены проблемой преобразования сомнений в обоснование совместных корпоративных действий»16. С годами эта мысль находит, к сожалению, все большее подтверждение.

Честность многие годы возглавляла список наиболее важных, с точки зрения высших руководителей, качеств сотрудников организации. Сомнения в ценности и циничное отношение к видению только подчеркивают ее важность. Лидеры должны связывать себя только с такими видениями, в которые могут вложить душу. «Артикулировать» видение только потому, что, по вашим представлениям, организация нуждается в нем — это трагическая ошибка, которая ведет к еще большему цинизму и утрате надежд, особенно если лидер не увлечен им и не поддерживает его всей душой.

Видение имеет дело с фундаментальными представлениями организации о том, что в современном окружении постоянно нуждается в обновлении, в оживлении. Видение должно быть обращено к «заинтересованным сторонам» организации, которых с каждым годом становится больше и больше. Порой кажется, что лидеры, собирающиеся предложить новое видение или поддержать усилия других в этом направлении, должны быть людьми с сильным характером, с хорошо сформировавшимися личностными ценностями. Но это не совсем верно. Характер и личностные ценности лидера тоже подвержены изменениям. Они не могут оставаться все время теми же, когда все вокруг меняется. Ценности лидера и его характер находятся в процессе роста, изменения и развития. Прежний взгляд на лидера, уподобляющий его скале, опоре всех остальных в этой организации, не соответствует реалиям: сегодня лидер — это человек, который способен показать, как следует приспосабливаться в наше непростое время, и указать направление, в котором желательно двигаться организации. Лидер становится также образцом смирения, принимая на себя роль ученика. И если говорить об обучении видению, то здесь самыми важными понятиями являются ценности, приоритеты и обретение смысла17. Людей, постигающих эту «науку», как правило, считают людьми, находящимися в процессе духовного роста. Как отметил Вейл в одной из своих работ, если речь идет о способе предлагать видение, служащее источником вдохновения для других, «развитие топ-менеджеров есть не что иное, как духовное развитие»18. Сейчас растет понимание того, что «обучение лидерству» должно происходить именно на личностном уровне, на уровне духовности. Только в этом случае лидер будет иметь силы и возможность вести за собой других.