До сих пор мы обсуждали базовые представления об анализе проблем и подходах к их решению. Следующие разделы посвящаются теоретическим темам, которые стоят за этим процессом. Программа МВА вполне логично начинается с теорий, относящихся к индивидууму, затем переходит к более общим организационным проблемам, которые становятся тем сложнее, чем больше людей они затрагивают. Параллельно слушателям предлагают попрактиковаться и применить новообретенные навыки анализа проблем и составления планов их решения к все более усложняющимся случаям.

Чтобы помочь слушателям понять, почему люди действуют на работе так или иначе, программа МВА предлагает для рассмотрения одну из разновидностей ПВВЧП-модели. Эта модель объясняет когнитивный процесс увязывания внешних событий с поведением работника. Ценностные Предпосылки влияют на Восприятие людей. От восприятия зависят Выводы. Выводы пробуждают определенные Чувства. И в конечном счете чувствами определяется Поведение, которое наблюдают менеджеры. Попытавшись понять этот процесс, МВА сможет сформировать свое позитивное поведение и повлиять на поведение сослуживцев. Модель имеет следующий вид (рис. 4.1):

Получив в руки аналитический инструмент, МВА склонен считать, что может понять все на свете. Однако в людях сталкиваются разные силы, которые препятствуют идеальной коммуникации и пониманию. Мы смотрим на мир сквозь фильтры, которые часто затрудняют точное восприятие событий. Те же самые фильтры не дают нам действовать в соответствии с нашими истинными желаниями. Каждый из нас обладает внутренними защитными механизмами, которые работают как дополнительные фильтры и предохраняют нас от психологических травм. В то же время они мешают нам правильно оценивать психологию других людей. Если, например, руководитель слаб в цифрах, то в порядке самозащиты он может придираться к технической презентации аналитика. Это помогает ему избежать признания в собственной неспособности работать с цифрами.

МВА имеет возможность влиять на предпосылки, то есть убеждения, которые лежат в основе наших представлений о том, какими должны быть мир, другие люди или мы сами. Предпосылки складываются в систему ценностей человека. Ниже предпосылки перечислены и рассмотрены в порядке доступности для воздействия:

ожидания;

убеждения;

ценности.

Ожидания и в определенной мере убеждения могут изменяться под влиянием ясно выраженных намерений и четких действий руководства. Ценности — это глубоко запрятанные предпосылки, которые если и поддаются изменению, то лишь со временем.

Если менеджер способен постичь ценности своих подчиненных, он может добиться максимальной продуктивности. Для меня лично наивысшую ценность имеют креативность и свобода. Когда мой руководитель обращается к этим глубоко скрытым в моей душе ценностям, я начинаю работать лучше прежнего. К примеру, когда моему боссу нужен глубокий маркетинговый анализ, он предоставляет мне возможность проявить креативность. В подобной ситуации наши цели, как говорят, конгруэнтны или эквивалентны, так как мы оба стремимся к одному и тому же, и нетрудно получить желательное поведение работника. Конгруэнтность целей обеспечивает продуктивность работы в группе. «Конгруэнтность целей» — популярное присловье у МВА: и звучит неплохо, и действительно имеет смысл.

Давайте для примера возьмем менеджера по стратегическому планированию. Он хотел мобилизовать креативные способности своей группы для разработки плана конкурентной борьбы за новый рынок. Прежде всю творческую работу выполнял он сам, а сотрудников использовал только в качестве арифмометров. Чтобы добиться изменения их поведения, он должен научиться терпимости к пробам и ошибкам, которые являются неотъемлемой частью творческого процесса. В прошлом за неудачами следовали увольнения и насмешки, поэтому, естественно, группа не будет спешить с выполнением новых желаний своего руководителя. Людям мешают укоренившиеся в их сознании предпосылки. Чтобы добиваться желательных изменений, менеджеру нужно завоевать доверие, постоянно вознаграждая сотрудников за креативное поведение.

В итоге мы имеем следующее: чтобы мотивировать людей, необходимо понимание основ психологии.

Мотивация сродни неуловимому существу, которое все организации мечтают поймать. Теория ожиданий определяет факторы, которые обусловливают мотивацию людей. Менеджеры, сотрудники, да и вы сами можете использовать теорию ожиданий, когда необходимо понять поведение работника.

Мотивация = Ожидания, связанные с результатом работы × Ожидания, связанные с вознаграждением за результат × Ценность вознаграждения

Это уравнение можно использовать для вычленения источника проблемы. Каждый из компонентов уравнения пригоден для объяснения определенного аспекта мотивации. Если менеджер по маркетингу устаревающей модели автомобиля уступает свою долю рынка под напором конкурента, предлагающего лучше изготовленную и продвигаемую модель, он может опустить руки, убедив себя, что проиграет в любом случае. Это, естественно, ослабит его мотивацию. Если компания никогда не вознаграждала своих работников за высокие трудовые достижения, это опять же порождает неудовлетворенность. И наконец, если в качестве вознаграждения менеджер вручает отличившемуся работнику ключ от туалета для начальства, менеджеру пора подумать о другом месте работы.

Три ученых — Герцберг, Маслоу и Макклелланд — считают, что мотивацией поведения служит необходимость удовлетворения потребностей. Фред Герцберг постулирует, что мотивация усиливается при максимизации мотиваторов, или факторов удовлетворенности работой, и минимизации влияния факторов неудовлетворенности, они же факторы технического обеспечения. Продвижение по службе или вознаграждение может служить мотиватором. Техническое обеспечение работника само по себе не приносит удовлетворения, однако работник вправе этого ожидать. Безопасное рабочее место и заработная плата, обеспечивающая прожиточный минимум, — типичные факторы технического обеспечения. Абрахам Маслоу рассматривает мотивацию работника с точки зрения иерархии потребностей. Эту иерархию часто изображают в виде пирамиды. В самом ее низу находится потребность в пище и воде, затем располагаются потребность в безопасности, потребность быть частью группы и потребность в статусе, а на самом верху — потребность в самореализации, которая считается потребностью высшего порядка. Последняя удовлетворяется, когда человек ощущает собственный потенциал и реализацию своих возможностей и способностей при достижении сложной цели.

Наконец, Дэвид Макклелланд предполагает, что люди имеют три основные потребности: потребность в достижениях, потребность во власти и потребность в присоединении к какой-либо группе. Независимо от применяемой теории, менеджер обязан признать потребности своих работников.

Другой способ понять мотивацию работника и воздействовать на нее состоит в изучении самой работы. Каждая работа имеет определенные основные параметры, которыми определяются выполняемые обязанности. Эти обязанности вызывают определенные психологические состояния, которые могут разрешаться по-разному. Результатом психологического состояния становится наглядное проявление — работа, в то время как само психологическое состояние остается скрытым в сердцах и головах людей. Если игнорировать человеческий элемент, пострадают и качество, и эффективность.

Сталкиваясь с проблемой кадров, МВА проверяет, не распределение ли задач тому виной. Внимательное изучение основных параметров работы зачастую помогает получить огромные выгоды без существенных затрат. Вот пример: завод компании Lockheed по производству комплектующих в Лос-Анджелесе использовал в качестве неквалифицированной рабочей силы представителей национальных меньшинств, которых обучили собирать компоненты для мощных реактивных двигателей, производимых на другом заводе. У неквалифицированных работников отсутствовала мотивация, и качество их работы оставалось низким. Из разговоров с работниками менеджеры поняли, что те не видят в своей работе никакого смысла. Они даже не знали, что именно собирают. Чтобы устранить это упущение, их отвезли на завод, где собирают самолеты, и показали, куда устанавливаются их комплектующие. Рабочие познакомились с теми, кому приходилось устранять недостатки дефектной сборки. Осознав смысл своей деятельности, сборщики комплектующих повысили производительность и снизили процент брака. Производственная задача, ранее лишенная смысла, сделалась осмысленной, и работники отреагировали на это улучшением своей работы. Люди научились гордиться хорошо сделанной работой и от этого стали счастливее. Удовлетворенность работой на языке МВА называется качеством трудовой жизни (QWL). Когда работникам предоставляется возможность проявить свой потенциал, МВА называют это явление «эмпауэрмент». Сегодня вы едва ли найдете книгу по бизнесу без этого термина, обозначающего расширение полномочий работника.

Бизнес-школы прививают молодым людям деловые навыки и стараются мотивировать своих слушателей на максимальное использование собственного потенциала. Иными словами, МВА учат быть лидерами нового типа.

Лидерство. Лучшие бизнес-школы, обучающие по программе МВА, называют себя инкубаторами бизнес-лидеров будущего. Именно в таком духе курс ОП подходит к проблемам лидерства и обязанностям лидера. Некоторые школы даже отправляют своих слушателей в походы по окрестным лесам, чтобы в условиях «дикой природы» в будущих МВА просыпались зачатки лидеров и вырабатывались навыки работы в команде. Лидер определяет цели. Лидер предлагает новые идеи. Лидер увлекает людей на эмоциональном уровне. Напротив, менеджер лишь реагирует на события. Менеджер решает проблемы, а лидер принимает вызов. Естественно, в бизнес-школах первой десятки каждый мнит себя будущим капитаном промышленности. В конце книги, в главе 10, вы получите 10-минутный тренинг лидерства, который приведет вас к успеху.

СПУ-модель лидерства. Модель СПУ выделяет три основные характеристики лидера:

способность к предвидению;

преданность делу;

умение управлять.

Каждый лидер проявляет эти качества в разных соотношениях. Никакое конкретное сочетание трех качеств нельзя считать оптимальным, все зависит от личности и деловой ситуации. Так, Стив Джобс на полную мощь использовал способность к предвидению, когда в 1980-х гг. сумел предугадать, что будущее — за удобными для пользователей персональными компьютерами. А, скажем, у бухгалтера способность к предвидению не является важнейшей, ключом к успеху для него станет умение управлять и преданность делу, заставляющая долгие часы корпеть над бумагами.

Стиль руководства. Существует столько же способов повести за собой людей, сколько самих людей. Варианты стиля — это спектр возможностей от полной ориентации на босса до столь же безоговорочной ориентации на подчиненных. В 1960-х гг. руководители охотно проходили тесты для определения своей позиции в этом спектре. Таблица стилей руководства зачисляла кого-то в «диктаторы», а кого-то в «бесхребетные».

Некоторые начальники используют свои властные полномочия для прямого принуждения людей к действию. Они все решают, остальные — выполняют распоряжения. Руководители другого типа предоставляют своим подчиненным свободу использовать собственную голову для организации работы и выполнения поставленных задач. Функция руководителя в данном случае — задавать общее направление. Выбор стиля руководства определяется следующими тремя основными типами факторов:

факторы личности руководителя;

факторы, зависящие от подчиненных;

факторы, определяемые ситуацией.

Если руководитель не доверяет своим подчиненным, он не может делегировать им решение задач. Если персонал не способен работать без внешнего контроля, полное делегирование полномочий бессмысленно. Когда персонал имеет ясное представление о положении предприятия и понимает, что нужно делать, самое лучшее — приступить к делегированию ему полномочий.

Для руководителя очень важно осознавать собственные личностные особенности. Вы наверняка понимаете, что неуверенность побуждает руководителя выбрать авторитарный стиль руководства независимо от того, чего в действительности требует ситуация. Поэтому большое значение имеет самопознание: оно поможет вам избежать неуместного стиля руководства.

«Мои недостатки и мои достоинства суть одно и то же... Мне всегда чего-нибудь недостает. Я должен контролировать все без исключения. Это создает для меня проблемы — люди думают, что я никому не доверяю. Но я просто обязан знать, что происходит».

Джорджио Армани, интервью Forbes

Креативность. Будущих МВА учат не только понимать, что такое лидерство: их учат становиться лидерами, реализуя собственные творческие способности. Способность к предвидению — обязательный сектор на диаграмме ППУ, поэтому МВА обязан взращивать собственную креативность. У каждого человека креативные моменты, когда в полную силу проявляются его творческие возможности. Для одного это время, когда он стоит под душем, для другого — когда он занимает «фарфоровый трон», а для третьего — когда он садится за руль автомобиля. Творческая мысль часто мимолетна; вы должны уметь ухватить ее в самый миг зарождения. В своей книге «Отличная мысль» (What a Great Idea) Чик Томпсон советует каждому держать под рукой вечное перо, магнитофон или (для душевой кабины) восковый карандаш в своем благоприятном месте.

Существует также метод картографирования мыслей. Возьмите чистый лист бумаги и начните размышлять над проблемой, требующей творческого подхода, а затем запишите основную тему и заключите написанное в кружок. В абсолютно произвольной манере продолжайте записывать вокруг все ассоциации и ключевые слова на основную тему, соединяйте их друг с другом, словно спицы колеса. К каждой спице с обеих сторон примыкают другие спицы и т.п. Ни одну мысль не считайте никчемной! Когда закончите этот процесс, из мешанины свободных ассоциаций может проступить нечто существенное. Я использовал этот метод, когда размышлял над названиями, сигнальным экземпляром этой книги и другими важными для продвижения решениями. Попробуйте — вы ведь ничего не теряете.

В сжатом виде сеанс картографирования мыслей при поиске названия для данной книги выглядел примерно так, как изображено на рис. 4.4.

Предпринимательство. С темами лидерства и креативности соприкасается один из важнейших аспектов программы MBA — предпринимательство. Спор о том, можно ли научить основам предпринимательства, все еще продолжается, однако лучшие школы давно уже исследуют эту область и предлагают пробные курсы. Присмотревшись к предпринимателям, исследователи выявили у них определенные общие свойства (в том или ином сочетании):

Эти люди справляются с неопределенностью и неуверенностью.

Они стараются контролировать свою судьбу.

Упорно осуществляют поставленные перед собой задачи.

Не слишком боятся провала.

Не пропускают удачную возможность.

На посвященных предпринимательству занятиях будущих MBA обучают открывать собственное дело и составлять бизнес-план. Преуспевших выпускников приглашают на эти занятия — это и вдохновляет новых учеников, и обеспечивает им полезные контакты.

Поведение типа А и В. Для лучшего понимания личностных особенностей преподаватели ОП ввели концепцию типов поведения. Почти все слушатели первой десятки бизнес-школ были приняты в эти учебные заведения благодаря тому, что по своим личностным характеристикам относились к типу А. Это помогало им добиваться наивысших успехов в университете, поэтому представляется уместным раскрыть им этот аспект их личности. Поведение типа А впервые было идентифицировано в 1959 г. двумя кардиологами — Мейером Фридманом и Рэем Роузменом. Они заметили, что пациенты с тяжелой ишемической болезнью сердца часто характеризовались следующими личностными особенностями:

потребность в достижениях, соперничество;

ощущение постоянной нехватки времени;

агрессивность;

враждебность к миру и к другим людям.

К дополнительным проявлениям поведения типа А относятся несдержанная быстрая речь, готовность в любой момент перебивать других, ускоренный темп жизни и нетерпеливость. Человек типа А всегда пытается делать сразу несколько дел. Люди типа А часто не удовлетворены жизнью и проявляют открытую враждебность в отношениях с другими. Собственную значимость они оценивают по внешним достижениям. Верный признак, что перед вами человек типа А: он вступает в состязание в ситуациях, не предполагающих соперничества. Один из моих однокашников рассказывал такой случай: «Во время опроса меня поразил руководитель компании по производству пиццы, который похвастался тем, что на ежегодном медицинском осмотре его показатели на беговой дорожке оказались выше, чем у коллег». Этот руководитель был человеком типа А.

На другом конце спектра располагаются люди типа В, которые жизнерадостны и гораздо мягче. Отдельные представители типа В проскальзывают в бизнес-школы, большинство же людей распределяется по спектру между двумя крайностями. К счастью, зная особенности типа А, МВА, относящиеся к этой категории, в состоянии уберечь себя от сердечных приступов, контролируя собственное поведение. Или им будет о чем поболтать в баре, пока не настигла ишемия.

Курс ОП, помимо ознакомления слушателей с их собственным потенциалом и недостатками, ставил целью привить нам некоторые практические навыки межличностного общения, которые пригодятся в работе.

Активное слушание. Один из наиболее ценных навыков — умение по-настоящему слушать. Активное слушание помогает ясно воспринимать ситуацию и соответственно принимать эффективные решения. Такое слушание отличается от обычного разговора тремя аспектами:

Вы реагируете на информацию и не пытаетесь задавать тон.

Вы реагируете на информацию личного характера и не даете советов.

Помимо содержания разговора, вы понимаете также чувства собеседника.

Активный слушатель уступает управление разговором другой стороне. Располагая достаточным временем, вы можете узнать истинную мотивацию, чувства и убеждения говорящего. Завершив сеанс активного слушания, вы сможете снова говорить и действовать как всезнающий МВА.

Оценка деятельности. Один из наиболее слабо используемых инструментов организационного совершенствования — оценка деятельности. Рейтинговые таблицы иногда эффективно помогают установить обратную связь и направить личностное развитие, однако по большей части оценку деятельности откладывают до тех пор, пока она не утратит всякий смысл. Эффективная оценка должна соответствовать трем целям:

организационным задачам;

задачам обратной связи и оценки;

задачам обучения и развития.

К организационным целям относятся обеспечение должного поведения и показателей деятельности, оптимального распределения производственных заданий между работниками, продвижения по службе и зарплаты. Обратная связь и оценка результатов обеспечивают работников и работодателей формальными инструментами и критериями деятельности. Обучение и развитие — основная цель оценки. Как можно повысить неудовлетворительные показатели деятельности, не прибегая к наказаниям? Работая совместно, начальник и подчиненный должны согласовать конкретные цели и график повышения показателей. Подобные планы на будущее закладывают основы для контроля за исполнением намеченного.

Проблема состоит в том, что менеджеры, как правило, избегают такого процесса оценки. Подчиненные занимают оборонительную позицию. Оценка должна быть своевременной; обе стороны должны быть к ней готовы. Руководитель обязан создать атмосферу открытости, реальных двусторонних коммуникаций и полностью прояснить цели оценки. Несмотря на простоту процедуры, оценку деятельности редко осуществляют правильно.

Процедура оценки не только дает шанс на улучшение, но и предоставляет работодателю компромат, позволяющий на законных основаниях уволить нерадивого работника. Без такой документации недовольный работник может предъявить компании иск о незаконном увольнении.

Выговоры. Иногда МВА приходится заниматься усмирением недовольных. По опыту дискуссий в моей бизнес-школе, МВА объявляет подчиненному выговор в четыре приема:

Сначала проверьте факты. Спросите себя, не вы ли источник проблемы.

Предупредите, что вам необходимо поговорить о возникшей проблеме.

Выдержите паузу, затем выразите свое неудовольствие. Говорите прямо, как вы видите сложившуюся ситуацию. Кричать контрпродуктивно.

Изобразите внимание и заботу. «Я не одобряю вашего поведения, однако наказывать вас не намерен». «Давайте сделаем нужные выводы и забудем об этом». Суть в том, что вы действуете твердо, ясно и переходите к другим делам.

«Хороший менеджер умеет уравновешивать порицания похвалами».

Управлять своим начальником. MBA не всегда является главным начальником. Многие начинают трудовой путь с невысокой должности аналитика, плановика или чьего-то помощника. По иронии судьбы, именно эти должности в курсе ОП характеризуют как корпорационный жирок, подлежащий удалению. Даже если МВА оказывается на более высоком уровне руководства, можно биться об заклад, что над ним есть начальник. Ведь и президентам компаний приходится иметь дело с председателями советов директоров!

Управлять отношениями с вышестоящими столь же важно, как и с теми, кто находится ниже вас. Именно поэтому я ввел данную тему в книгу. Чтобы усилить позиции МВА, в программу включена тема «Как управлять своим начальником». Статья «Управлять своим начальником» (Managing Your Boss) появилась в журнале Harvard Business Review в январе 1980 г. Ее написали Джон Габарро и Джон Коттер, хорошо изложив тему.

«Первый шаг по пути к успеху на работе состоит в том, чтобы понять своих начальников и контекст их действий, в том числе:

их провозглашаемые и непровозглашаемые цели и намерения;

силы, которые оказывают на них давление;

их сильные стороны, слабости и «слепые пятна»;

предпочитаемый каждым стиль работы.

Вторым шагом должен стать интроспективный анализ — оценка самого себя и своих потребностей, включая:

ваши собственные сильные стороны и слабости;

ваш личный стиль работы;

вашу предрасположенность к зависимости от авторитарных личностей или к сопротивлению.

Третий шаг — это объединение первых двух с целью установления и поддержания отношений, которые:

отвечают вашим потребностям и стилю;

характеризуются наличием взаимных ожиданий;

обеспечивают информирование начальника — начальники терпеть не могут сюрпризов;

основываются на доверии и честности;

обеспечивают разумное использование времени и ресурсов начальника»6.

Просто задав несколько вопросов в самом начале установления взаимоотношений, вы можете избежать крупных тактических просчетов в будущем. Некоторые начальники предпочитают формальные отношения, служебные записки и совещания с повесткой дня. Другим ближе неформальные служебные записки и частые неструктурированные встречи. Умный МВА сам спросит начальника, как тот предпочитает общаться, вместо того чтобы гадать, ведь от этого часто зависит карьера. Я до сих пор держу в столе статью Габарро и Коттера, и она помогает мне управлять своим начальником.

Что такое власть на работе. Если МВА хочет власти, он должен для себя уточнить, чего именно он домогается. Источников власти пять:

принуждение;

награды;

авторитет;

законные полномочия;

знания.

Власть, основанная на принуждении, держится на страхе. Невыполнение какого-либо требования может стать причиной наказания. Лицо, наделенное властью, может увольнять, понижать в должности, переводить с одной должности на другую или влиять на такие действия. Скажем, начальник пожарной станции имеет право назначать подчиненных в смены. Если вы не пришлись шефу по сердцу, будете работать по выходным.

Власть, основанная на возможности вознаграждать, опирается на желание похвалы, признания или денег. Она противоположна власти, основанной на принуждении.

Власть, основанная на авторитете и влиянии, принадлежит людям, которыми восхищаются независимо от их официального статуса на работе. У таких людей, как говорят, есть харизма, дар вдохновлять и вести за собой. В сбытовых организациях подобной властью обладают талантливые коммивояжеры.

Власть, основанная на законных полномочиях, обусловливается официальным статусом ее носителя в иерархии организации. Те, кто обладает такой властью, могут использовать ее, чтобы вознаграждать, увольнять, влиять на жизнь других членов организации. Сменный мастер обладает властью распределять обязанности на сборочном конвейере.

Власть, основанная на знаниях, подкреплена умением, компетенцией или опытом. Люди, обладающие властью такого типа, могут манипулировать другими. Эта способность никак не связана с их положением в компании. Подобным человеком может оказаться низкооплачиваемый компьютерщик, имеющий такую власть, что к нему на поклон приходит руководитель высшего уровня. Босс будет молить его о помощи. Грамотные технари обставляют дело так, будто лишь они обладают заветным ключиком к базе данных. Так они сохраняют свою основанную на знаниях власть. Менеджер обязан организовывать многопрофильное обучение своего персонала во избежание появления в организации подобных маленьких генералов.

МВА, участвующему во внутренних играх компании, необходимо знать всех людей в организации, кто обладает властью и может влиять на его жизнь.

Управление по целям и управление через личное общение. MBA часто поминают в разговоре аббревиатуры MBO и MBWA. MBO обозначает управление по целям. Этому стилю управления популярность придал гуру менеджмента Питер Друкер в 1950-х гг. Руководитель делегирует задачи, «заключая контракт по целям» со своими подчиненными и не предлагая им подробную карту движения в заданном направлении. Менеджеры, исповедующие принципы MBO, ставят во главу угла результат, а не деятельность как таковую. Например, в компании Frito-Lay вице-президент может устанавливать сбытовую цель для региональных менеджеров по продажам. Менеджеры сами выбирают тактику и стратегию для достижения этой цели.

Стиль управления по целям уместен, когда вы располагаете компетентным персоналом. Руководители многонациональных корпораций (МНК) применяют MBO в отношении менеджеров, работающих за границей. Руководители таких МНК в США часто имеют слабое представление о том, что требуется для успеха на международных рынках. Стиль управления по целям хорош в тех случаях, когда вы хотите выработать управленческие навыки у своих работников и пробудить в них креативность и инициативу. Недостаток — затраты времени на согласование и документированное оформление процесса. Поэтому MBO следует применять только в подходящих ситуациях.

Управление, основанное на личном общении (MBWA), — подход, разработанный в компьютерном гиганте Hewlett-Packard. Руководителей компании побуждали выбираться из своих офисов и устанавливать прямые отношения с подчиненными, мотивировать их и непосредственно участвовать в деятельности компании. MBWA — простая концепция, но она должна войти в портфолио теорий, освоенных МВА.