Завершив урок психологии и познакомив будущих МВА с офисными процедурами, преподаватели ОП излагают более общий взгляд на организации. С увеличением размеров картины более монументальными становятся теории и лексика для их изложения.

Чтобы понять, как устроена организация, следует рассмотреть все ее компоненты. Организация представляет собой систему взаимосвязанных составляющих. Каждый элемент работает совместно с другими на эффективность операций. Новое словечко в жаргоне МВА в связи со всем этим — организационная архитектура. Примечательная особенность приведенной на рис. 4.6 схемы — в центре находится индивид. Дело в том, что организация создана не из кирпича и бетона, а из людей. Организация влияет на индивидов. Теории предыдущего раздела были посвящены индивиду. Далее в терминах МВА представлено макроизображение организации.

Как показано на схеме, организация определяется шестью элементами. Одни в пояснениях не нуждаются, зато другие имеют особое значение для МВА, и об этом вам следует знать.

Стратегия. Стратегия представляет собой сформулированный или подразумеваемый план достижения успеха на рынке. Если авиакомпания решает завлекать пассажиров пониженными ценами или улучшенным сервисом, значит, она выбрала такую стратегию. (Далее в книге я посвящаю целую главу этой важной для МВА теме.)

Политика и процедуры. Политика — это совокупность формальных правил, которые во всех компаниях, кроме мелких, объединяют в справочник, а процедуры — это принятый в компании способ ведения дел. Предоставление отпусков и льгот относится к политике, поскольку фиксируется письменно. Рутинные действия типа сбора использованной бумаги для последующей переработки не обязательно документально оформлять. Это общепонятная процедура.

Организационная структура. Без лексикона, относящегося к структурам, МВА как без рук. Структуры часто обсуждаются на совещаниях, структура является также важным средством управления организационным поведением. Структура описывает иерархию полномочий и подотчетности в организации. «Формальные» отношения часто представляются в виде организационных схем. Для достижения своих целей почти все компании используют определенную совокупность структур. Люди, непосредственно участвующие в производстве или маркетинге продуктов или услуг, именуются передовой линией компании. Это персонал, работающий с клиентами. Те, кто дает рекомендации, обслуживает и обеспечивает поддержку основного персонала, — это аппарат. И те и другие служащие могут классифицироваться по следующим рубрикам:

Функция.

Вид продукта.

Тип клиентуры.

География.

Отдел.

Матричный принцип.

Аморфный принцип.

Функциональный принцип. В организации, построенной по функциональному принципу, вся работа структурирована по видам деятельности — например, реклама, бухгалтерский учет, финансы и продажи. Соответствующие отделы отчитываются перед руководителями высшего уровня.

Принцип товарной специализации. В организации, построенной по принципу товарной специализации, структурируются функции, необходимые для поставки на рынок конкретного продукта. Менеджеры по конкретным продуктам управляют своего рода малыми предприятиями в составе компании. Например, компания Black and Decker состоит из трех отделений, отвечающих соответственно за электроинструмент, бытовые электроприборы и вспомогательные принадлежности (см. рис. 4.8).

Структурирование по клиентам. В организации, построенной по такому принципу, акцент делается, как вы уже поняли, на клиенте. Такие виды деятельности, как производство и маркетинг, соединяются с другими функциями для удовлетворения потребностей клиента. Организации с подобной структурой типичны для сферы обслуживания. В банках ответственность также структурируется по типам клиентов. Например, одних специалистов кредитного отдела обучают обслуживать юридических, а других — физических лиц. Каждый такой специалист обладает «экспертными» знаниями о конкретных потребностях своих клиентов (см. рис. 4.9).

Географический принцип. В организации, построенной по географическому принципу, деятельность структурирована по местам ее осуществления. Подобные структуры не учитывают разнообразие клиентуры и товарной специализации. Они чаще всего встречаются в МНК, внутри которых каждое подразделение в своей стране строит собственную структуру (см. рис. 4.10).

Структура по подразделениям. Подразделения работают самостоятельно под зонтиком головной компании. В отличие от четырех предыдущих организационных структур в данном случае отделения в определенной мере автономны. Всё — от маркетинга до закупки исходных материалов и сырья — они делают самостоятельно. Однако почти все отделения для финансирования своей деятельности используют головную компанию. Например, в группу General Electric входят компании NBC Universal, GE Energy, GE Capital, GE Home & Business Solutions и GE Technology Infrastructure. Эти компании принадлежат головной, но управляются самостоятельно. Каждое отделение может иметь свою организационную структуру (см. рис. 4.11).

Матричный принцип. В матричной структуре не выдерживается принцип единства управления, при котором у каждого работника есть свой начальник. В подобных структурах сосуществуют две или более вертикали власти. Матричные структуры типичны для организаций, участвующих в крупных комплексных проектах, требующих высокого уровня специализации. В подобных случаях сосуществуют структура, построенная по принципу товарной специализации, и структура, построенная по функциональному принципу. Сотрудники отчитываются перед менеджером проекта, отвечающим за продукт, которым они занимаются, и перед функциональным менеджером, контролирующим такие конкретные виды деятельности, как, например, производство, финансы и маркетинг. Естественно ожидать, что в организации с подобной структурой может происходить путаница. Для нее необходим гибкий и высокопрофессиональный аппарат. Матричную организационную структуру часто предпочитают в оборонной и компьютерной промышленности для работы над крупными проектами (см. рис. 4.12).

Аморфный принцип. Эту структуру я предпочитаю всем остальным. Аморфность означает отсутствие формальной структуры. Свободный полет. В компаниях с аморфной структурой высокомотивированные и эффективно работающие менеджеры устанавливают и отменяют взаимоотношения подотчетности в соответствии с решаемой задачей. В подобных компаниях структура поэтапно развивается так, как этого требуют события. Так зародился Facebook (см. рис. 4.13).

Гибридная структура. Предприятия с подобной структурой представляют собой смесь операционных субструктур. Очень многие компании попадают в данную категорию. Компания General Electric, как мы уже говорили, структурируется по отделениям, однако внутри каждого отделения имеются производственные организации, построенные по географическому принципу, исследовательский персонал, организованный по матричному принципу, и группы продаж, ориентированные на клиентов. Согласно размещенной ниже схеме, компания представляет собой гибрид, основанный на сочетании функционального принципа и принципа товарной специализации. Бренд-менеджер контролирует свои продукты и их маркетинг, однако не обладает полным контролем над финансированием деятельности или операциями (рис. 4.14).

Выбор структуры заметно влияет на управление операциями компании. Необходимо всегда добиваться соответствия между направлениями деятельности и аппаратом компании, нацеленным на производство и поставку услуг.

Менеджерам следует выбирать структуру, которая отражает их цели и стратегию. Такая структура поможет работникам взаимодействовать для скорейшего осуществления стоящих перед ними задач. Неформальные отношения подотчетности складываются спонтанно, и их невозможно отобразить на организационных схемах, которые вычерчивает кадровый отдел. Признание факта существования формальных и неформальных структур имеет важнейшее значение для разработки успешного плана действий.

Важной проблемой в отношениях подотчетности является объем полномочий. Объем полномочий определяет количество работников, подотчетных менеджеру. В периоды реструктуризации, сокращения штатов или спада этот фактор становится особо важным. В этой ситуации крупные компании часто увольняют МВА уровня менеджеров среднего звена, а остальных облекают большей ответственностью. Если в торговой организации региональному менеджеру поручить не три, а четыре региона, это приведет к увольнению 25% региональных менеджеров. МВА называют подобные меры «сокращением штатов» или «реструктуризацией» — удобная, невинная с виду терминология для описания массового увольнения. Политика в сфере объема полномочий — эффективный инструмент в руках организации.

Системы. Каждая организация создает системы распределения, контроля и управления деньгами, объектами и людьми. Некоторые системы служат для сбора информации и передачи ее заинтересованным пользователям. Любая система подпадает под одну из шести категорий:

Распределение, контроль и мониторинг денежных средств — системы бухгалтерского учета, управления инвестиционной деятельностью и составлением бюджетов.

Распределение, контроль и мониторинг объектов — системы управления запасами и производством.

Распределение, контроль и мониторинг людей — планирование людских ресурсов, системы сбора данных и аттестации сотрудников.

Прогнозирование будущего — стратегическое планирование, планирование маркетинга и продаж, функций развития бизнеса.

Вознаграждение и стимулирование работников — схемы выплаты вознаграждения, планы по выплате премий, планы по участию в прибылях.

Комплексные системы — системы, объединяющие несколько систем из первых пяти. В хорошо управляемых компаниях комплексные системы служат для прогнозирования продаж, которыми в свою очередь определяются производственные планы, обеспечивающие удовлетворение прогнозируемого спроса.

Чрезвычайно важно понимать системы, функционирующие в организации, поскольку они являются инструментами организационных изменений или же препятствием для них.

Атмосфера в организации. Туманный термин, относящийся к эмоциональному состоянию членов организации. Многие компании нанимают дорогих консультантов для изучения уровня удовлетворенности работников и определения «атмосферы» в организации, чтобы при необходимости улучшить ее. В сфере обслуживания, где самым ценным активом являются люди (например, в юридических фирмах, инвестиционных банковских учреждениях, консультационных фирмах), атмосфера в организации имеет большое значение для качества обслуживания.

Культура. Еще один невнятный термин. Культура — это совокупность поведенческих стереотипов, мыслей, убеждений, символов и артефактов, которые с течением времени усваиваются людьми, работающими в организации. Она может включать такие, казалось бы, мелочи, как неписаное правило, согласно которому все мужчины должны носить белые сорочки или значки с символом компании. Под культурой могут пониматься желательные правила поведения работников: «Руководители высшего звена обязаны всегда задерживаться на работе после шести часов вечера» или «В любой момент притворяться занятым». Главным критерием отбора при найме часто бывает кажущееся «соответствие» претендента культуре организации. Если создается впечатление, что претендент не вписывается, то, с точки зрения специалистов по найму, он вряд ли сможет стать эффективным сотрудником.

Шесть элементов, определяющих лицо организации (стратегия, политика, организационная структура, системы, атмосфера и культура), динамически воздействуют друг на друга. Каждый элемент взаимодействует с той средой, в которой бизнес осуществляет свои цели. Для определения проблем и/или планирования действий менеджеру необходимо оценить все шесть элементов модели организации, чтобы понять, какие именно рычаги воздействия имеются в его распоряжении для осуществления позитивных изменений. Организационные элементы адаптируются к меняющейся среде. Способные к изменению компании МВА называют «обучающимися».

Про организации, находящиеся в плену устаревших представлений и действий, говорят, что они угодили в ловушку собственных парадигм или собственного менталитета. Высокооплачиваемые консультанты часто дают таким инертным компаниям советы, каким образом разрушить устаревшие парадигмы, чтобы изменяться и добиваться успеха. В завтрашнем разговоре употребите слово «парадигма» несколько раз, и вы еще на один шаг приблизитесь к званию «МВА за 10 дней».

Структурой фирмы предопределяется не распределение сотрудников по группам, но и продвижение по карьерной лестнице. Предполагается, что на каждой ступеньке человек получает больше власти и полномочий. Сотрудники либо уходят, либо их увольняют, либо повышают. Удобным инструментом в руках МВА для отслеживания потока кадрового капитала является диаграмма в виде пирамиды (рис. 4.16).

Отслеживая движение людей в организацию и из нее, мы можем выявить проблемы текучести кадров, дефицита нужных знаний и «окопавшегося» менеджмента. Диаграмма помогает графически выявить «утечки» людских ресурсов и «пробки». Наемные работники появляются на различных уровнях организации, как показано слева, и перемещаются снизу вверх внутри пирамиды. Если перемещение людей с одного уровня на другой незначительно, следовательно, в организации имеются «пробки», которые у многих могут породить разочарование и вынудить их к перемещению в зону справа от пирамиды, то есть к уходу из организации. Используя этот наглядный метод, можно анализировать такие проблемы дискриминации, как барьеры, препятствующие карьерному росту женщин и представителей национальных меньшинств.

Теория систем уподобляет организации живым организмам. Ученые предполагают, что, подобно животным, имеющим эндокринную, пищеварительную и нервную системы, организационное «тело» имеет подсистемы, обеспечивающие его жизнедеятельность. Представленная в виде диаграммы организация похожа на простейшее животное.

Подсистема управления является органом, формулирующим цели, планы и средства контроля, и уподобляется мозгу. Это роль руководителей.

Подсистема адаптации действует как «глаза» компании, отслеживающие окружающую среду. Эта подсистема обеспечивает также соответствие продуктов и услуг меняющейся рыночной ситуации, а следовательно, от нее зависит выживание компании. Информация, поступающая от маркетологов, агентов по обслуживанию потребителей и торговых представителей, используется для адаптации.

Подсистема контроля на входе — это «рот» компании. Она контролирует приток того, чем «питается» организация. К функциям этой подсистемы относятся подбор кадров, закупка исходных материалов и мобилизация денежных средств.

«Пищеварительным трактом» компании служат подсистемы производства. Они преобразуют то, что поступает внутрь организации, в товары и услуги. В производственной компании эту функцию выполняют заводы и фабрики.

Пищеварительный тракт приводит к подсистеме контроля на выходе. Маркетинговая группа помогает компании в выпуске продуктов и услуг. Отдел кадров занимается освобождением организации от работников, которые не отвечают стандартам компании. Наконец, отдел общественных связей старается придать благообразие всем действиям компании.

Чтобы наше животное дышало и нормально функционировало, подсистема координации старается обеспечить эффективную совместную работу других подсистем. Этот «мозжечок» поддерживает равновесие в организации, координируя все движения «тела». К средствам, используемым подсистемой координации, относятся стимулирование работников и информационные бюллетени компании.

Теория систем — еще одно средство анализа организации с целью проверки ее здоровья или изменения ее образа жизни.

В июльском номере Harvard Business Review за 1972 г. Ларри Грейнер поместил под таким названием ставшую классической статью о болезнях роста организаций.

Грейнер предположил, что организация проходит пять предсказуемых этапов развития, названных им эволюционными, и пять кризисных периодов, названных им революционными. Его теория вполне применима ко многим организациям. Развитие представляет собой чередование периодов натягивания и отпускания управленческих вожжей в зависимости от изменений внешней среды и ситуации внутри организации.

Эволюционно-революционная схема в применении к компании Apple Computer позволяет наглядно представить историю компании с точки зрения МВА. Компания Apple Computer возникла благодаря креативности Стивена Джобса и Стивена Возняка. Начав в 1976 г., эти два предпринимателя набрали такой темп, что в 1983 г. компания, ставшая слишком громоздкой, едва не слетела с рельсов. Apple столкнулась с кризисом лидерства — в развивающейся компании не нашлось никого, кто мог бы эффективно руководить ее текущими операциями. Джобс был возвышенным мечтателем и проповедником, Возняк — волшебником в технике.

Запас креативности постепенно иссякал, и компания начала терять скорость. Продажи Apple II резко упали, а новая модель Lisa провалилась. Чтобы дать компании нужное «направление», в нее из Pepsi-Cola переманили Джона Скалли, выпускника Уортонской бизнес-школы 1963 г. Скалли провел реорганизацию Apple и сократил расходы раздутой штаб-квартиры компании. Стив Джобс и его последователи требовали большей автономии для разработки нового «прорывного» продукта, и Скалли предоставил им желаемое. Делегирование полномочий завершилось созданием компьютера Macintosh.

С Macintosh начался следующий период взрывного роста. Однако Джобс не смог ужиться с разросшейся корпорационной бюрократией и основал новую фирму, названную NeXT. В 1989 г. стареющий Macintosh столкнулся с жестокой конкуренцией, в 1990 г. прибыли упали, и в компании назрел новый кризис — кризис контроля. В помощь Скалли назначили в качестве руководителя операциями Майкла Шпиндлера, который должен был взять под контроль и восстановить прибыльность компании. К 1992 г. компания добилась успеха, но в 1995 г. опять попала в кризисное положение. Стив Джобс вернулся и возглавил новый цикл возрождения, который породил в 1998 г. компьютеры iMac и G3, в 2002 г. iPod, в 2007 г. iPhone, а в 2010 г. iPad.

В дополнение ко всем теориям о голове и теле компаний МВА получают практическое руководство для трудных ситуаций. Даже «идеальный» план действий всегда наталкивается на сопротивление изменениям. Даже хорошо продуманные планы, вроде предложенного новичком МВА своему боссу в начале этой главы, могут завести в тупик. К счастью, Джон Коттер и Леонард Шлезингер в своей статье «Выбор стратегии изменений» (Choosing Strategies for Change) в мартовском номере Harvard Business Review за 1979 г. предложили удачную модель для оказания помощи МВА в подобных случаях. Подходящее направление действий целиком и полностью зависит от конкретной ситуации.

Ситуация ► Действия, необходимые для изменений

Дефицит информации у компании ► Тактика обучения персонала и совершенствования коммуникаций

В неповоротливой производственной компании в Солт-Лейк-Сити работники пребывали в полном неведении относительно прибыльности их организации. Судя по дорогим автомобилям владельца компании, они предполагали, что все в порядке. К несчастью, компания несла убытки, и всем в скором времени грозило увольнение. В этой ситуации работникам требовалась информация о реальном положении компании — тогда они поспешили бы наладить совместную работу для повышения эффективности.

Вам нужна информация, и у вас слабые рычаги воздействия ► Тактика активизации участия и вовлеченности работников

Завод по изготовлению металлоконструкций в Канзас-Сити нанял консультанта, чтобы сократить прогулы. Консультант — это была женщина — не знала местных сотрудников, не знала города. В компании она была чужаком, поэтому не могла настаивать на сотрудничестве в выполнении своего исследования. Сначала ей требовалось завоевать доверие рабочих и поговорить с ними о проблемах, побуждавших их брать бюллетень или прогуливать. Ей нужно было их сотрудничество для определения и разрешения проблемы, отражавшейся и на рабочих, и на руководстве.

Проблемы адаптации ► Тактика оказания поддержки и помощи

С компьютеризацией офисов по всей стране изменился характер секретарской работы. Машинистки больше не нужны. Секретарь теперь обязан уметь пользоваться компьютером. Вместо поиска новых работников компании необходимо переучивать свой персонал. Но для поддержки компьютерной техники и переподготовки персонала нужно набрать специалистов.

Нужные вам изменения приведут к убыткам, и ваши оппоненты могут помешать вам ► Тактика переговоров и достижения договоренностей

В 1980-х гг. началось вторжение робототехники в американскую автомобильную промышленность. Японская техника отбирала рабочие места уже и за границей. Компании GM, Ford и Chrysler решили провести с влиятельным Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности переговоры о заключении новых коллективных соглашений, предусматривающих изменение правил работы с учетом новой технологии. Если бы компании выбрали жесткий вариант навязывания своей воли профсоюзу, могла начаться забастовка и обе стороны оказались бы в проигрыше. Сотрудничество дало им шанс на выживание.

У вас нет альтернатив и нет денег для облегчения положения ► Манипулирование (не оставляющее выбора)

В разоряющейся компании часто отсутствуют альтернативы увольнениям и урезанию заработной платы. Производитель электронных реле в Трентоне (Нью-Джерси) предложил работникам на выбор снижение заработной платы или потерю работы. Работники согласились с первым, но компания все равно прогорела.

Требуется быстрота действий, и вы обладаете властью ► Тактика приказов и принуждения

Подобная ситуация обычна для консультантов, юристов и общественных бухгалтеров. Знакомая сцена начинается с требования клиента выполнить проект «вчера». Партнер призывает к себе младшего компаньона и требует, чтобы задание было выполнено «позавчера». Партнер наскакивает, а младший компаньон подскакивает. Власть есть у обоих, но работники устают от этого и увольняются. К счастью для фирм, легионы энергичных выпускников колледжей готовы занять место ушедших. Выбирая тактику принуждения, вы должны быть уверены в том, что располагаете властью и готовы принять последствия.