Конкурентные преимущества места позволяют выявить отрасли, где компания может получить уникальное конкурентное преимущество относительно конкурентов, расположенных в любом месте, включая отраслевые сегменты, где окружающая среда «родной» базы обеспечивает получение МАКСИМАЛЬНЫХ выгод. Разработки новых видов бизнеса должны концентрироваться именно в таких областях.

Новая парадигма конкуренции на основе более высокой производительности требует осторожного подхода к активному вертикальному интегрированию. Такая интеграция потребляет много ресурсов, ведет к меньшей гибкости, и поэтому она должна строго ограничиваться видами деятельности, тесно привязанными к общей стратегии. Компания может получить более высокие результаты (чем при вертикальном интегрировании), развивая прочные отношения с местными поставщиками специализированного оборудования и других исходных комплектующих.

Диверсификация должна осуществляться в кластерном виде. Посредством диверсификации компания может лучше использовать в своих целях не только собственные внутренние активы, но и уникальные местные активы, к которым имеет особый доступ, например к поставщикам, исследовательским центрам или центрам группирования необходимых навыков и умений (skill pools). Диверсификация Hewlett-Packard, перешедшей от производства измерительного и испытательного оборудования к выпуску информационных систем и медицинских инструментов, осуществлялась на основе именно этих принципов, в каждом случае включая сферу, где США имели уникальные сильные стороны. Переход Novo-Nordisk от выпуска инсулина к промышленным ферментным препаратам также следовал кластерным линиям. Диверсификация Honda осуществлялась в виде перехода от выпуска мотоциклов к автомобилям. Инновации часто возникают на стыке между отраслями и кластерами. Именно здесь создаются новые комбинации взаимосвязанных технологий, навыков и умений. Конечно, чтобы заниматься автомобилями, Honda воспользовалась опытом проектирования и производства моторов небольшой мощности, накопленным за годы выпуска мотоциклов. Она объединила это с активами японского автомобильного кластера, в том числе с сильной базой поставщиков и условиями, связанными со спросом на компактные автомобили и экономичный расход топлива.

Значительная часть конкурентного преимущества компании обеспечивается не только местной окружающей средой бизнеса, но и преимуществами, создаваемыми в самой компании. Не имея по-настоящему здоровой «родной» базы, мощность бизнеса (с точки зрения роста производительности и быстрых инноваций) становится ограниченной. В этом случае компания не сможет комбинировать ресурсы, навыки и умения, технологии и информацию, чтобы обеспечить конкурентное преимущество. Распределение производства современной продукции или передача внешним подрядчикам заказов на производство важных комплектующих и оборудования может в значительной степени компенсировать узкие места «родной» базы и оперативно повысить показатели функционирования. Но при этом способность компании заниматься долгосрочными инновациями может оказаться под угрозой.

Конкурентные преимущества внешнего типа добавляют к стратегическому набору компании новые и часто незнакомые ей координаты. В связи с этим компании должны реализовывать специализированные программы по подготовке специалистов, оказывать помощь университетским исследованиям в областях, родственных их конкретным видам деятельности. Следует также активно взаимодействовать с местными поставщиками, способствуя наращиванию у них требуемых ТОП-характеристик (если компания полагается в своей деятельности на поставщиков из отдаленных мест, это существенно снижает ее потенциальное конкурентное преимущество). Кроме того, компании должны направлять деятельность провайдеров местных инфраструктурных услуг (даже оказывать на них давление), чтобы они в полной мере удовлетворяли их требования; стараться, чтобы законодатели принимали нормативные акты, способствующие повышению производительности труда. В спонсировании программ подготовки персонала, проведении исследований по стандартам и требуемым технологиям, а также в сборе рыночной информации важную роль могут играть отраслевые ассоциации. Однако только незначительное число компаний рассматривают местную среду важным конкурентным ресурсом. Так, в США многие компании относятся к своим поставщикам как к данности, считают, что сферы образования и профессиональной подготовки относятся к ответственности властных структур.

Пример Novo демонстрирует, каким образом глобальные лидеры играют активную роль в улучшении среды «родной» базы. До слияния с Novo (в 1926 г.) Nordisk учредила фонд Nordiс Insulin Fund, чтобы поддерживать связанные с инсулином исследовательские проекты, проводившиеся в Скандинавии, особенно в Steno Memorial Hospital (в 1932 г.) — центре исследований и лечения больных диабетом. Novo вскоре построила Hvidore Diabetes Hospital, а в 1957 г. учредила Hagedoorn Research Institute, занимающийся фундаментальными исследованиями в области диабета. Для изучения причин возникновения диабета в 1964 г. основан Novo Research Institute. В настоящее время Steno Diabetes Center и Hvidore Diabetes Hospital ежегодно принимают 6000 больных диабетом и консультируют 25 000 человек. Novo-Nordisk спонсирует международные конференции по диабету, проводимые в Дании с участием экспертов этой страны и специалистов всего мира[61].

История становления и развития датской инсулиновой отрасли наглядно демонстрирует мощь активной местной конкурентной среды, во многом способствующей непрерывным инновациям. Компании начали осознавать, что при слиянии структур бизнеса возможен некоторый выигрыш в производительности, но одновременно возрастает риск снижения динамичности. Родительская компания стремится справиться с этим и другими видами рисков, разделив между собой отдельные операции. Однако более широкий принцип — наличие местных конкурентов создает преимущества — продолжает сохраняться и действовать. В связи с этим можно утверждать, что стремление устранить местную конкуренцию в большинстве ситуаций — неправильный подход.

Если из-за отставания от современных требований потребителей, потребности в новых типах поставщиков, неэффективности местных институтов или по каким-то другим причинам эффективность «родной» базы компании по какому-то виду бизнеса снижается, первой реакцией должна стать попытка ее модернизации на прежнем месте. Однако если такие усилия к успеху не приводят, компании, возможно, потребуется перенести «родную» базу в более удобное место. Возможно, это самая наглядная демонстрация глобальной конкуренции.

Частота переноса «родных» баз из страны в страну у транснациональных компаний в настоящее время возрастает. Глобальная конкуренция подвергает компании все большему воздействию со стороны наиболее сильных конкурентов и устраняет традиционные относительные преимущества, проявляемые в виде более удобного или легкого доступа к капиталу, сырью и труду, поэтому усиливается негативное воздействие неадекватной «родной» базы. Однако решение о передислоцировании «родной» базы должно приниматься очень взвешено, поскольку компании потребуется внедряться в новую среду и приспосабливаться к новой культуре.

Компании редко переносят «родную» базу целиком. Вместо этого они перемещают отдельные товарные серии или сегменты бизнеса. Одним из самых часто используемых катализаторов таких перемещений становится приобретение иностранной компании, уже работающей в более подходящих условиях другого места. Поглощения такого рода обеспечивают критическую массу для новой «родной» базы, постепенно получающей все большую сферу ответственности за конкретные области или виды бизнеса. Например, Nestle переместила свою штаб-квартиру, отвечающую за кондитерское направление для всего мира, в Англию, подкрепив этот шаг приобретением компании Rowntree MacIntosh. Англия с ее любителями сладостей, современной системой розничной торговли, профессионально действующими рекламными агентствами и высококонкурентными медийными компаниями обеспечивает более динамичную среду для конкуренции на массовом рынке сладостей, чем Швейцария. Аналогично, Nestle перенесла свою штаб-квартиру, отвечающую за выпуск питьевой воды в бутылках, во Францию, поскольку эта страна демонстрирует наибольшую конкурентоспособность в этой отрасли.

Хотя каждая из компаний, рассматриваемых здесь в качестве примера (Novo-Nordisk, Hewlett-Packard и Honda), сохраняют сильные «родные» базы («бриллианты») по основным видам бизнеса, далеко не все компании в этом отношении столь же успешны. Так, канадская компания Northern Telecom переместила свою «родную» базу по цифровым коммутационным устройствам для центральных офисов из Канады в США[62]. Northern Telecom выпустила и установила свое первое коммутационное устройство локального типа DMS-10 в США еще в 1977 г. Но последующее изъятие капиталовложений корпорацией AT&T и требования обеспечения равного доступа существенно изменили конфигурацию американского «бриллианта» в сфере телекоммуникационных услуг и оборудования и побудили Northern Telecom резко расширить объем своих операций в США. В 1991 г. компания передислоцировала свою штаб-квартиру, отвечающую за коммутационные устройства для центральных офисов, в США. В этой стране Northern Telecom в настоящее время занимается исследованиями и разработками, в которых участвует более тысячи сотрудников. Практически все производство коммутационных устройств для центральных офисов компания осуществляет в США, в Северной Каролине.

Таким образом, обоснованием, стоящим за перемещением Northern Telecom в США, можно считать привлекательность американского «бриллианта» в области телекоммуникационного оборудования. По сравнению с Канадой США предоставляют уникальную комбинацию специализированных факторов производства, в том числе наличие высокопрофессиональных специалистов по программному обеспечению и первоклассные исследовательские программы в компьютерной области и телекоммуникациях. Американские покупатели и конечные пользователи — одни из самых подготовленных в мире, а большое число (от 20 до 25) крупных независимых американских покупателей коммутационного оборудования ведет к интенсивной конкуренции, побуждающей заказчиков Northern Telecom постоянно обновлять оборудование в своих центральных офисах. Американские компании, выпускающие интегрированные схемы и разрабатывающие программное обеспечение на системном уровне, обеспечивают мощные ТОП-характеристики в смежных отраслях. Открытость американского рынка иностранным конкурентам в еще большей степени интенсифицирует местную конкуренцию в рамках всего американского рынка. (В отношении телекоммуникационного оборудования власти, как правило, защищают местные рынки и поддерживают поставщиков-монополистов.)

Перемещение Hyundai из Кореи в Силиконовую Долину, когда эта компания обнаружила, что дальше просто не может «поддерживать свой уровень», действуя из Кореи, — еще один интересный пример такого рода[63]. Когда все соперники получают дешевые исходные комплектующие со всего мира, важнейшими конкурентными императивами становятся быстрое введение новых моделей, удовлетворяющих все более возрастающие потребительские запросы, и способность успешного выхода на новые каналы распределения. И здесь ситуация в США предпочтительнее, чем в других странах. Традиционно иностранные прямые инвестиции (FDI — foreign direct investment) рассматриваются как преимущества, характерные для «родной» базы. Так, статистические данные, собранные Вессоном, подтверждают, что все больше «родных» баз стараются получить преимущества от мест размещения на основе иностранных прямых инвестиций. Некоторые компании для этой цели порой даже передислоцируют свои «родные» базы.