Отдельные разновидности конкурентного преимущества глобальной стратегии возникают в результате действия особенностей мест, другие — в результате общей глобальности сети и способа, каким осуществляется управление в ней. Как правило, каждая глобальная стратегия начинается с выявления какого-то преимущества места, затем отражаемого в конкурентной позиции компании. Такое преимущество позволяет компании проникать на международные рынки и преодолевать естественные трудности, связанные с конкуренцией в другой стране. Без определенной асимметрии между компаниями, располагающимися в разных странах, конкуренция остается на транснациональном уровне.

Первоначальные преимущества на основе размещения расширяются и дополняются за счет создания глобальной сети. Преимущества других мест могут также появляться благодаря распределению отдельных видов деятельности.

В зависимости от конкретных видов деятельности, которые концентрируются или распределяются, масштабов размещения различных видов деятельности и их координации друг с другом, глобальная конкуренция имеет не одну, а несколько разных форм. В транснациональных отраслях структура отрасли способствует выбору варианта с сильно распределенной конфигурацией, когда каждая страна фактически имеет у себя всю цепочку создания стоимости. В таких отраслях выгоды проявляются в полной мере, если разрешить подразделениям, действующим в каждой стране, иметь фактически полную стратегическую автономность. Но конкуренция в отрасли становится по-настоящему глобальной, когда конкурентные преимущества глобальной сети перевешивают выгоды локальной сфокусированности и знаний соперников на национальном уровне и внешних конкурентов, выбравших для себя рынок этой страны.

В связи с этим глобальная стратегия может принимать множество форм. Скажем, конкретная глобальная стратегия McDonald’s в значительной степени отличается от стратегии корпорации Intel или стратегии Boeing. На рис. 4.2 представлена глобальная стратегия Citibank в сфере розничных банковских услуг, демонстрирующая это наглядно. Как и во многих других видах бизнеса, связанных с предоставлением услуг, Citibank многие виды деятельности, включая операции в филиалах, маркетинг и даже многие формы обработки заказов, делает распределенными. Активная координация касается только имиджа, дизайна и стандартов обслуживания, т.е. в этом отношении локальная автономность будет ограниченной.

В формировании выгод и издержек глобальной стратегии по сравнению с вариантом использования национальной стратегии важную роль могут играть сами компании. Так, они могут изменить характер конкуренции, прибегнув к стратегическим инновациям, увеличивающим преимущества глобальной стратегии или, наоборот, снижающим ее прежние недостатки. Becton Dickinson, например, создала мировой спрос на одноразовые шприцы, ставшие альтернативой прежним стеклянным шприцам многоразового пользования. Частично, благодаря тому, что Becton Dickenson была первой, в этой отрасли она стала мировым лидером. Другие компании вышли на уровень глобализации, первыми воспользовавшись новыми подходами к конкуренции, позволившими им увеличить экономию на масштабах, или предложили новые дизайны продукции или производственных процессов, сокращающие издержки производства, необходимые для подгонки их продукции к запросам, имеющимся в разных странах. Многие компании стали глобальными лидерами в своих отраслях, потому что они первыми поняли важность таких рычагов воздействия и умело ими воспользовались. Одной из основных работ, провозглашающих достоинства мировых продуктов, считается появившаяся в 1983 г. статья Теодора Левитта, где всесторонне рассматривалась глобализация рынков[49]. Однако из виду часто упускается, что в ней более важный акцент сделан на способности компаний создавать продукты мирового уровня за счет использования новых подходов к сегментации рынка и маркетингу, а не простой реакции на уже существующие запросы.

Глобализация конкуренции позволяет компаниям получать конкурентное преимущество независимо от мест размещения — за счет координации видов деятельности в большом числе стран. Впрочем, с точки зрения конкуренции глобализация не снизила значимости места размещения. В сотнях отраслей, изученных специалистами, в том числе в отраслях, связанных с обслуживанием, и во вновь появляющихся сферах деятельности (программное обеспечение, материалы с улучшенными характеристиками и биотехнологии), мировые лидеры, как правило, размещают свои штаб-квартиры всего в нескольких странах, а иногда только в одном государстве[50]. Все три компании, о которых говорилось выше, соответствуют этому правилу в полной мере. Honda далеко не единственный пример успешной японской компании: девять мировых автомобильных компаний и четыре ведущих компании мира, выпускающих мотоциклы, также располагаются в Японии. Аналогично, в отраслях, где действует Hewlett-Packard, не только эта компания добилась успеха: американские фирмы занимают ведущие позиции в производстве рабочих станций, персональных компьютеров, медицинских инструментов, испытательного и инструментального оборудования. В 1989 г. две компании, базировавшиеся в Дании, слились в Novo-Nordisk. Сейчас эта структура доминирует в экспорте инсулина. Но Novo-Nordisk еще и мировой лидер по поставкам промышленных ферментных препаратов, области, где на мировом рынке успешно конкурируют и другие датские компании.

С точки зрения конкуренции еще нагляднее важность размещения демонстрирует географическая концентрация ведущих компаний в рамках отдельных государств. Особенно интересны примеры такого рода в США. Несмотря на свободу торговли между отдельными штатами, общий язык и единые в рамках всей страны федеральные законы, а также большое сходство штатов по многим другим показателям, успешно действующие конкуренты в конкретных отраслях бизнеса не разбросаны по территории этого государства равномерно. Так, издательское дело очень сильно сконцентрировано в Нью-Йорке; производство кинофильмов и телевизионных программ — в Голливуде; производство офисной мебели — в западной части Мичигана; фармацевтика — в Филадельфии и Нью-Джерси; производство трикотажа и домашней мебели — в Северной Каролине; производство искусственных суставов — в Индиане. К этому списку можно добавить бесчисленное количество других пунктов. Можно отыскать и иные примеры географической концентрации, проявляющейся в разных государствах в разной степени[51].

Внимательный анализ конфигурации и координации видов деятельности в глобальных компаниях, включая Novo-Nordisk, Hewlett-Packard и Honda, показывает сильное влияние мест размещения на их деятельность. Однако отчеты, показывающие широкое географическое распределение видов деятельности транснациональных компаний, порой могут привести в заблуждение. Диверсификация компаний часто означает активизацию видов деятельности в других странах, но в разных странах эти виды могут быть разными. В конкретных видах бизнеса виды деятельности оказываются распределенными гораздо в меньшей степени.

При оценивании географического распространения более важным отличием становится разница между типами видов деятельности, размещаемых в разных странах. Наблюдается следующая тенденция: международные компании концентрируют наиболее современные и сложные виды деятельности в одной стране, обычно (хотя в последнее время все меньше) в собственной. Так, Novo-Nordisk создает рынки для своей инсулиновой продукции по всему миру и отыскивает источники сырья в глобальном масштабе, но наиболее важные в стратегическом плане виды деятельности в своей цепочке создания стоимости — производство, исследования и разработки — осуществляет в Дании. Honda прибегает к широкой диверсификации производства и сбыта по всему миру. Однако ее «родной» базой для разработки стратегии, проектирования и выпуска наиболее важных комплектующих продукции, включая все основные исследования, связанные с двигателями, остается Япония. Операции Hewlett-Packard охватывают более шестнадцати тысяч товарных серий, продаваемых по всему миру. Однако она концентрирует ответственность по каждой такой серии, включая производство ключевых комплектующих, исследования и разработки, а также принятие решений, в одном конкретном месте.

Еще одним свидетельством сказанного является деятельность Asea Brown Boveri (АВВ), часто называемой прототипом компании, не имеющей национальной идентификации[52]. Структуры АВВ разбросаны по всему миру, причем каждая из них несет полную ответственность за создание и ведение бизнес-стратегии, выбор приоритетов при разработке и распределении продукции по странам в каждой товарной серии. Основные ее структуры, занимающиеся силовыми трансформаторами, располагаются в Германии, электрическими приводами — в Финляндии, автоматикой — в США. Более того, транснациональные компании, как создается впечатление, все чаще переводят свои штаб-квартиры, отвечающие за конкретные виды бизнеса, из одной страны в другую.

Кажущийся парадокс между глобализацией конкуренции и сильной национальной или даже локальной ролью можно разрешить, если принять, что акценты сместились с необходимости обеспечения относительного преимущества к конкурентному.

Конкурентное преимущество, обеспечиваемое за счет снижения расходов на факторы производства (например, на труд, сырье, капитал, инфраструктуру) или благодаря размеру, по-прежнему существует. Но в большинстве отраслей оно сейчас таковым не является. В результате компания больше не может выплачивать работникам прежних высоких заработных плат. Сейчас глобализация позволяет компаниям получать конкурентное преимущество за счет размещения источников сырья, капитала или даже научных знаний в разных странах, чтобы получить преимущество за счет дешевого труда или капитала. Глобальная компания должна делать это для обеспечения операционной эффективности. Неумение распределить виды деятельности для получения относительного преимущества не позволяет компании воспользоваться потенциальными преимуществами и приводит к отставанию от конкурентов.

То же самое можно сказать и о размере национального рынка, который становится гораздо менее важным фактором, чем способность проникать на более обширный мировой рынок. Более того, современные технологии позволяют компаниям снижать, устранять или обходить многие узкие участки, связанные с относительным преимуществом. Например, японские компании процветают во многих отраслях, несмотря на высокие местные расходы на энергию и землю, потому что стали пионерами в экономии энергии и внедрении инноваций, связанных с экономией пространства. Примером может служить бережливое производство. Новые технологии также снижают экономию на масштабах[53], тогда как вертикальная интеграция позволяет шире прибегать к аутсорсингу, передавая заказы специализированным поставщикам.

Конкурентное преимущество мест расположения возникает не только из-за доступности дешевых исходных материалов или их объемов как таковых, но и благодаря более высокой производительности при использовании этих исходных материалов. Часто основные исходные материалы создают скорее конкурентные недостатки, а не преимущества. Устойчивые преимущества мест расположения обеспечиваются главным образом за счет окружающей среды, в которой компании могут действовать продуктивно, непрерывно заниматься инновациями и совершенствованием своих способов конкуренции, тем самым еще выше повышать производительность. Понятие инновации относится не только к технологии в узком смысле, но и к способам маркетинга, позиционирования своей продукции и предоставления услуг. Наиболее динамичные и инновационные компании, располагающиеся в таких местах, могут обогнать своих конкурентов, действующих в любой точке земного шара, и даже структуры, прочно закрепившиеся на своих позициях за счет дешевых факторов производства или экономии на масштабах, но использующие в своих операциях устаревшие методы. В конкуренции на основе производительности компании распределяют виды деятельности глобально, чтобы дешевле получать исходные составляющие и иметь широкий доступ к рынкам. Но конкурентное преимущество в отношении конкретной товарной серии обеспечивается в результате инновации и роста производительности, в основном локализированных в пределах «родной» базы компании. Именно здесь компания разрабатывает стратегию, производит основной продукт, занимается исследованиями и разработками процессов и накоплением критической массы самой современной продукции (предоставления услуг)[54]. На «родной» базе располагаются основные технологии и наиболее подготовленные в профессиональном плане сотрудники. Это место интеграции исходных составляющих и информации, поступающих сюда со всего мира; здесь же выполняются процессы с самой высокой производительностью. По каждому отдельному стратегическому виду бизнеса сейчас место размещения владельцев компаний (или ее корпоративных штаб-квартир) становится менее важным, чем место размещения («родная» база) таких видов деятельности[55].

Конкурентное преимущество места размещения связано с качеством окружающей среды, с тем, насколько она обеспечивает высокие и продолжающиеся увеличиваться уровни производительности в конкретной области. Обычно речь идет об источниках конкурентного преимущества, в основном возникающих в рамках самой компании, но ее потенциал на получение преимущества и многие необходимые исходные составляющие во многом сильно связаны с внешней средой компании. Только этим можно объяснить тот факт, что так много успешно действующих компаний в конкретных сферах деятельности возникают в одной и той же стране или даже в каком-то ее регионе1.

Наши исследования выявили следующие четыре аспекта национальной (а также региональной и локальной) окружающей среды, влияющие на рост, инновации и производительность: факторные (исходные) условия; общий стратегический и конкурентный контекст; условия формирования спроса; смежные и вспомогательные отрасли. Эти четыре области, обобщенно названные нами термином «бриллиант», помогают объяснить, почему компании, расположенные в конкретных местах, могут осуществлять постоянные инновации и совершенствоваться в отдельных областях (рис. 4.3).

Факторы производства — это основные входные параметры конкуренции. Они включают землю, труд, капитал, физическую инфраструктуру, коммерческую или административную инфраструктуру, естественные ресурсы и научное знание. Понятие относительного преимущества обычно относится к наличию указанных входных параметров и меньшим издержкам на них. Общие входные параметры — хорошие дороги и порты или персонал, имеющий высшее образование, — необходимы, чтобы избежать конкурентного отставания. Однако для обеспечения локального преимущества они недостаточны.

С точки зрения конкуренции, помимо качественных входных параметров, особенно специализированных (наборы навыков и умений, прикладные технологии, физическая инфраструктура, законодательный режим, правовые процессы, информация и источники капитала, подогнанные к потребностям конкретных отраслей), теперь все более значимыми становятся преимущества мест расположения. Так, в США превосходство в программном обеспечении базируется: на уникальной концентрации программистов с отличной профессиональной подготовкой и других специалистов в области компьютерных наук; на проведении несопоставимого ни с какой другой страной количества исследовательских программ по направлениям, связанным с компьютерами; на эффективно действующем своде законов и правил, определяющих порядок использования и лицензирования программного обеспечения; на хорошей структуре источников венчурного (рискового) капитала для компаний, занимающихся программным обеспечением (многие американские фирмы венчурного капитала специализируются именно на программном обеспечении). Hewlett-Packard, занимаясь видами бизнеса, связанными с компьютерами, получает определенные выгоды от некоторых преимуществ такого рода. Но нации и регионы не наследуют большинство важнейших факторов производства, необходимых для ведения острой конкурентной борьбы, а должны сами создавать их. Это зависит от наличия на местах и качества специализированных институтов, занимающихся образованием, подготовкой специалистов, исследованиями, сбором данных и другими направлениями. Именно такие институты становятся потенциальным источником, обеспечивающим локальное преимущество.

Более парадоксальный аспект, связанный с локальным преимуществом, это роль отдельных недостатков в основных исходных составляющих. Имеется в виду высокая стоимость земли или дефицит местного сырья, что может привести к появлению конкурентного преимущества, поскольку способствует появлению инноваций и/или стимулирует создание специализированных институтов. Например, в Голландии плохой климат и нехватка земли привели к инновациям в выращивании овощей и фруктов в теплицах, разведении скота и выращивании цветов. Доля продаж цветов этой страной составляет 60% в мировом экспорте. И наоборот, в местах размещения с избытком рабочих рук, дешевым заемным капиталом и огромными естественными ресурсами компании, как правило, применяют эти составляющие менее производительно, что повышает их уязвимость от более экономных конкурентов, действующих в менее выгодных с этой точки зрения местах.

Таким образом, внешним преимуществом или коллективным активом места расположения становятся наборы специализированных исходных составляющих и институты, занимающиеся их созданием и обновлением. Такой публичный актив со временем наращивается, благодаря кумулятивным инвестициям со стороны многих компаний, институтов и правительственных учреждений. Наличие внешнего преимущества избавляет компании от необходимости нести собственные затраты на каких-то участках. Компания имеет возможность получить доступ к некоторым локальным активам благодаря глобальному подходу к выбору источников исходных составляющих, но оценить многие из них (источников) издалека достаточно трудно.

Координация

Чтобы добиться конкурентного преимущества от распределенных видов деятельности, необходимо координировать их в глобальном масштабе, что обеспечивает стабильность и сфокусированность действий, осуществляемых в разных странах, способствуя большей дифференциации. Координация также необходима, чтобы обеспечить обучение и передачу технологий от распределенных видов деятельности и их последующее интегрирование в «родной» базе2.

Отдельные преимущества координации в ее различных формах рассмотрены выше. Все три приведенных в этой главе примера компаний демонстрируют выгоды координации. Однако наиболее интересен случай Novo-Nordisk. Закупку своего сырья компания распределяет по 20 странам, но эта деятельность координируется централизованно, в том числе и для того, чтобы получить преимущества на разнице цен в разных странах и на изменении валютных курсов. С точки зрения маркетинга все дочерние структуры, агенты и дистрибьюторы для проведения кампаний продвижения используют одни и те же материалы. Кроме того, Novo-Nordisk так готовит специалистов, чтобы их подходы к продажам во всех местах были идентичными. Другими словами, Novo-Nordisk усердно работает, чтобы иметь единый имидж по всему миру и усиливает его путем спонсирования конференций, проводимых в Дании с участием врачей, специализирующихся на лечении диабета[56].

Однако координирование между отдельными местами размещения вызывает значительные трудности организационного плана. Коммуникациям и единым подходам к анализу ситуаций мешают различия в языке, культуре и отдаленность от «родной» базы[57]. У дочерних структур, работающих в разных странах, появляется естественное желание действовать автономно и в большей степени адаптировать свои виды деятельности к местным условиям. Успешно действующие в глобальном масштабе компании преодолевают эти трудности разными способами. Во-первых, они устанавливают четкое позиционирование и применяют хорошо понятную концепцию глобальной стратегии. Во-вторых, менеджеры дочерних структур относятся к общей глобальной позиции как трудному для копирования конкурентами источнику преимущества, результаты которого проявляются и в той стране, где они действуют. Поэтому они стараются вести локальные виды деятельности таким образом, чтобы это не подрывало глобальной стратегии[58]. В-третьих, информационные и отчетные системы компании едины по всему миру, что позволяет оперативно и без искажений пересылать информацию; облегчать координацию проводимых операций и проводить обмен данными между местами расположения. В-четвертых, компании предпринимают активные усилия, стараясь поощрять личные отношения и обмен знаниями между менеджерами, отвечающими за дочерние структуры. Это способствует взаимному пониманию и обеспечивает координацию личностного характера. И наконец, любая компания, стремящаяся к глобальной стратегии, должна вводить у себя систему стимулирования, учитывающую вклад каждой дочерней структуры в общие показатели функционирования корпорации и вклад каждого менеджера в деятельность этой дочерней структуры[59].

Национальную идентичность компании в отдельном виде бизнеса совсем не обязательно устранять (хотя некоторые специалисты выступают именно с такими предложениями), а наоборот, ее следует сохранять. Конкурентное преимущество в бизнесе часто обеспечивается за счет явно выраженных атрибутов компании, связанных со средой, в которой она действует. Каждое место накладывает свой отпечаток на деятельность компании и формирует свои методы ведения конкурентной борьбы. Иностранные потребители порой особенно ценят национальную идентичность и культуру, а также характеристики компании, определяемые этим. Например, большинство американцев положительно относятся к немецким автомобилям, поскольку для них немецкое производство — синоним высоких стандартов проектирования и исполнения, а не потому, что немецкие автомобильные компании стали «американскими» или «глобальными».

При оценивании иностранных рынков компания должна адаптироваться к ситуации, т.е. должна привести свою продукцию в соответствие с местными запросами и показать, что ее деятельность согласуется с местными приемами ведения бизнеса. Однако при этом компания не должна терять своего отличительного позиционирования и индивидуальности, которые в иностранных дочерних структурах, наоборот, должны поддерживаться и подпитываться. Например, в компании Honda менеджеры, нанимаемые для управления международными дочерними структурами, в течение двух лет проходят подготовку в японских штаб-квартирах, прежде чем начинают работать самостоятельно.

Если компания понимает, как ей следует конфигурировать свою глобальную сеть в бизнесе, союзы с компаниями из других регионов могут стать способом более эффективного или более оперативного достижения желательной конфигурации. Союз — это средство, а не цель для создания сетей распределенных видов деятельности, способное помочь выполнить отдельные виды деятельности эффективнее, но только не на «родной» базе, а за ее пределами. Доступ на рынок можно расширить, воспользовавшись услугами местного партнера. Для получения из местных источников ресурсов, навыков, умений и технологий может потребоваться участие местного партнера, занимающего там устойчивое положение. Однако при этом союзы могут размывать четкое позиционирование компании, влиять на ее позиционирование на каждом рынке, осложнять координацию и замедлять введение инноваций.

Наилучшие союзы по своей сути очень избирательны, т.е. фокусируются на конкретных видах деятельности с целью получения определенной конкурентной выгоды. Например, Novo-Nordisk, чтобы получить доступ на необходимые ей иностранные рынки, создала совместные предприятия с множеством других компаний. Но широкие союзы, охватывающие многие виды деятельности и рынки, как правило, затрудняют собственное развитие компании, препятствуют возникновению у компаний потребности в формировании собственного бренда и разработке собственных продуктов или резко ослабляют такую потребность. Наилучшие союзы — промежуточные временные формирования, помогающие компании накопить собственные силы и получить необходимое образование. В долгосрочном плане партнеры могут либо пойти разными путями, либо довести союз до полного слияния. В отношении активов, критичных для конкурентного преимущества, компания не может полагаться на партнера[60].