4. Конкуренция между местами размещения бизнеса: глобальная стратегия как способ обеспечения конкурентного преимущества
Майкл Портер[46]
Harvard University
Одна из наиболее мощных сил, воздействующих на компании со времен второй мировой войны, — глобализация конкуренции. Мы наблюдаем, что расходы на транспорт и коммуникации падают, поток информации и технологий через границы увеличивается, национальные инфраструктуры становятся все более похожими друг на друга, а торговые и инвестиционные барьеры — все более низкими. Результатом этих и им подобных процессов становится явный рост объемов международной торговли и международных инвестиций. Поэтому для все большего числа отраслей требуется уже не национальная, а глобальная стратегия.
Неудивительно, что по мере того как глобализация конкуренции становится все более наглядной, возрастает значимость исследований в области международной стратегии и практической деятельности корпораций в этой сфере. Осмысление международной стратегии все больше фокусируется на возможности мультинациональной компании создавать конкурентное преимущество за счет глобального подхода. Глобальная стратегия, включающая операции, проводимые во многих странах, рассматривается как мощное средство, обеспечивающее экономию на масштабах, ассимиляцию международных рыночных запросов и реагирование на них, эффективное объединение ресурсов — капитала, труда, сырья и технологий — в масштабах всего мира. Совершенно разные авторы — Омае, Райх, Бартлетт и Гошаль — видят глобальную компанию как структуру, не ограничиваемую в своей деятельности национальными границами. По их мнению, национальная идентификация корпораций должна уступить место стратегической парадигме, не признающей границ между странами.
Однако при рассмотрении глобализации конкуренции можно столкнуться с очевидным парадоксом: хотя компании действительно соперничают глобально, а такие исходные составляющие, как сырье, капитал и научные знания, в настоящее время перемещаются по миру более свободно, существуют очевидные факты, показывающие, что в обеспечении конкурентного преимущества важную роль продолжает играть локальность. Во-первых, экономические результаты стран, регионов и даже городов в рамках отдельных государств продолжают оставаться существенно разными. Во-вторых, во многих отраслях ведущие конкуренты в основном сосредоточены в одной или двух странах. Эта тенденция проявляется особенно наглядно, если отрасль (с точки зрения задания стратегии) определяется узко, если отрасли не входят в число тех, на чью деятельность активно влияет проводимая государственная политика, в значительной степени искажающая реальную конкуренцию. В этом случае создается впечатление, что географическая концентрация конкурентного преимущества существует не только в устоявшихся отраслях, как производство автомобилей и инструментов, но и в новых отраслях, например в производстве программного обеспечения, биотехнологии и производстве композитных материалов. В-третьих, хотя глобальные компании действительно ведут деятельность во многих странах, они продолжают концентрировать в одном месте критическую массу наиболее важных для себя видов деятельности, необходимых для конкуренции по каждой из своих основных товарных серий или видов бизнеса. Однако интересно отметить, что эти «родные» базы (home bases), как я их называю, далеко не всегда располагаются в собственной стране или даже в одной и той же стране.
Цель этой главы — сведение кажущихся различными перспектив к единой основе, позволяющей глубже понять сущность международной конкуренции и перехода в конкретных видах бизнеса от национальной к глобальной стратегии. Для обеспечения конкурентного преимущества глобальная стратегия должна интегрировать все роли, исполняемые локальными и глобальными сетями соответствующих видов деятельности. Чтобы показать, что предложенная здесь основа жизнеспособна, воспользуемся примерами деятельности трех ведущих глобальных структур бизнеса: группы Novo-Nordisk Group, базирующийся в Дании, корпорации Hewlett-Packard со штаб-квартирой в США и японской компании Honda (см. пример 4.1). Глава завершается анализом, как предложенную основу можно использовать для разработки конкретной глобальной стратегии для отдельного вида бизнеса.
Пример 4.1
Примерное описание деятельности корпораций Novo-Nordisk Group (Дания), Honda (Япония) и Hewlett-Packard (США)
Чтобы посмотреть, как глобальная стратегия работает на практике, были проанализированы международные виды деятельности трех очень типичных глобальных структур бизнеса со штаб-квартирами соответственно в Европе, Японии и США. Для каждого из этих трех успешно действующих международных лидеров показан профиль их международных операций и проанализирована международная конфигурация и координация их видов деятельности.
Novo-Nordisk Group (Novo) со штаб-квартирой в Дании — ведущий мировой экспортер инсулина и ферментных препаратов. Novo генерирует 96% поступлений за пределами своей страны и имеет сильные позиции в Европе, США и Японииа. За пределами Дании действуют 27% ее сотрудников, 19% всех ее активов размещаются за пределами Европы. У Novo семь центров исследований и разработок, девять производственных центров за пределами Дании. Компания поставляет свою продукцию в 100 стран и имеет дочерние структуры в 43. Novo закупает исходный материал для производства инсулина более чем в 20 странах. Она получает капитал по всему миру, имея 83% своих краткосрочных долговых обязательств и 54% краткосрочных долговых обязательств в иностранных валютах, а не в датских кронах. Акции этой компании котируются на фондовых биржах Лондона и Нью-Йорка.
Honda со штаб-квартирой в Японии — один из ведущих производителей автомобилей во всем мире и мировой лидер по производству мотоцикловб. Honda получает 61% своих доходов за пределами Японии и имеет очень прочные рыночные позиции в Азии и Северной Америкев. 22% ее сотрудников и 39% ее общих активов находятся за пределами Японии. Компания имеет производственные и сборочные предприятия в 39 странах и поставляет свои автомобили и мотоциклы в 150 стран. Исходные материалы и капиталы поступают со всего мира; акции компании котируются на фондовых биржах Токио и Нью-Йорка.
Hewlett-Packard (HP) со штаб-квартирой в США — самый крупный и самый диверсифицированный в мире производитель электронного измерительного и проверочного оборудования, а также лидер в производстве принтеров, медицинского инструмента и компьютеров. HP получает 54% своих доходов за пределами СШАг. 38% из всех 93 000 сотрудников HP и 50% ее общих активов находятся за пределами США. HP имеет 600 офисов по продажам и оказанию поддержки потребителям и заказчикам и поставляет свою продукцию в 110 стран. Ее акции внесены в листинги фондовых бирж Лондона, Парижа, Токио, Франкфурта, Штутгарта, Швейцарии и Тихоокеанской фондовой биржи.
Глобализация заставила каждую из этих трех компаний вести свои виды деятельности по всему миру. Особенно поучительна в отношении размещения мест (локализации) философия Hewlett-Packard. Компания размещает производство, требующее низкой квалификации, но трудоемкое, в регионах с низкими издержками, экономя от 40 до 75% по сравнению с вариантом размещения аналогичного предприятия в США. Некоторые сборочные предприятия по производству комплектующих и персональных компьютеров располагаются в Сингапуре, а электронные комплектующие производятся в Малайзии. Отдельные виды деятельности, требующие работ средней квалификации, HP также размещает в странах с низкими производственными издержками. Частично виды деятельности по инжинирингу продукции и процессов (например, программы сокращения производственных издержек) осуществляются на предприятиях в Сингапуре, выпускающих персональные компьютеры. Производство электронных комплектующих переведено в Малайзию, а часть работ по программному обеспечению и эксплуатации передана подрядчикам из Индии, Китая, стран Восточной Европы и стран, входивших в состав бывшего Советского Союза, где имеются программисты с высшим образованием, расходы на оплату труда которых на 40–60% ниже, чем в США.
а Информация о Novo дается по работе M.J. Enright, Novo Industri, Case 9-389-148 (Boston: Harvard Business School, 1989) и результатам исследований, выполненных на местах.б Профили Honda and HewIett-Packard составлены на основе работ M.E. Porter and R.E. Wayland, Global Competition and the Localization of Competitive Advantage // Proceedings of the Integral Strategy Collegium. — Graduate School of Business, Indiana University, JAI Press, Greenwich, CT, 1995.в, г Данные взяты из последних (на время написания книги) годовых отчетов и других документов рассматриваемых здесь компаний.
Обсуждаемая здесь тема ограничена глобальной конкуренцией, но ее принципы могут применяться более широко, включая изучение конкуренции на любом уровне — между городами, регионами или даже группами соседних стран. Тот же самый процесс обоснования может использоваться бизнес-структурой местной «весовой категории», пытающейся конкурировать на национальном уровне, и национальной структурой, стремящейся конкурировать на региональном уровне.
