В этой главе показана логика, обусловливающая создание стратегии на уровне бизнес-единицы, т.е. подразделения или какого-то другого центра прибыли в рамках корпорации, или же независимой компании с единственным видом бизнеса. Стратегия бизнес-единицы главным образом определяет, как бизнес-единица должна конкурировать в рамках отрасли, определяемой в этом случае достаточно широко.

Пять ключевых элементов при разработке стратегии бизнес-единицы:

1) формулирование целей;

2) определение координаты продукции и рынка;

3) определение планируемых баз для получения конкурентного преимущества;

4) проектирование цепочки создания стоимости для бизнес-единицы;

5) управление цепочкой создания стоимости.

В примере 3.6 в обобщенном виде приведены ключевые вопросы, на которые необходимо ответить при создании ключевых элементов стратегии бизнес-единицы и последующем управлении ими.

Пример 3.6

Определение стратегии бизнес-единицы: ключевые вопросы

Формулирование целей бизнес-единицы

Каких финансовых целей (например, каких доходов на активы) предполагается достичь?

Какую рыночную позицию (например, по рыночной доле) планирует занять бизнес-единица и какие задачи по удовлетворению запросов потребителей решить?

Какие внутренние задачи (например, удержание сотрудников, сокращение времени цикла) предполагается решить?

Какие цели (например, процент продаж, получаемый от реализации новых продуктов) стоят перед компанией?

Определение масштабов деятельности бизнес-единицы

На какие потребительские сегменты будут направлены усилия?

Каким будет географическое присутствие компании на рынке?

Какой набор товаров и услуг будет предложен целевым потребителям?

Определение планируемых баз для получения конкурентного преимущества

По каким координатам компания планирует опережать конкурентов и сохранять превосходство?

По каким координатам будет сохраняться паритет с ними? Почему?

По каким координатам компания может отставать от них? Почему?

Проектирование цепочки создания стоимости для бизнес-единицы

Какой основной подход к проектированию архитектуры цепочки создания стоимости будет реализован?

Какие виды деятельности, связанные с потребителями, следует осуществлять компании самостоятельно?

Какие виды деятельности, связанные с потребителями, будут переданы для выполнения партнерам по бизнесу (включая вариант формирования союзов или создания совместных предприятий)?

Каким образом мы снизим/устраним риски невыполнения, непропорционального изъятия стоимости или вытеснения, возможные при взаимодействии с партнерами по бизнесу?

Имеются ли у нас ресурсы и ТОП-характеристики для появления указанных разновидностей партнерств для создания стоимости?

Если реализация будет осуществлена так, как планируется, приведет ли учреждение партнерств к созданию желаемой потребительской стоимости, конкурентному преимуществу и росту акционерной стоимости?

Управление цепочкой создания стоимости

Каковы факторы, влияющие на потребительскую стоимость, структуру издержек и инвестиции в активы, по каждому виду деятельности в цепочке создания стоимости компании?

Как компания будет управлять каждым фактором по стоимости и издержкам, чтобы обеспечить конкурентное преимущество?

Как будет гарантирована высокая степень интегрированности между видами деятельности, входящими в цепочку создания стоимости, в том числе и выполняемыми партнерами по бизнесу.