Сдвиг к конкурентному преимуществу на уровне потребителя влияет на стратегию в трех аспектах. Во-первых, преимущество смещается с компании на рынок, на взаимодействие с потребителями. Во-вторых, компании получают возможность не просто создавать устойчивое конкурентное преимущество, но и накапливать его. И, в-третьих, если навыки и ресурсы, необходимые для производства и перемещения продуктов, можно найти на стороне, то требуемые для взаимодействия с клиентами нужно развивать исключительно внутри компании.

Все СЕО мечтают, чтобы их компании добивались результатов лучших, чем у конкурентов. И начинающий стартап, и крупный игрок на зрелом рынке — все они стремятся получить преимущество за счет совершенствования своих продуктов, процесса их производства и поступления к потребителю. В некоторых отраслях наиболее прогрессивные компании полагаются на так называемые мягкие формы конкурентных преимуществ — на персонал, собственные разработки (например, систематический выпуск новинок или запатентованные технологии), уникальные знания (например, способность нефтяной компании проводить разведку и разработку нефтяных месторождений). Все это позволяет создать буфер между собой и конкурентами — конечно, при условии сохранения контроля над источниками преимуществ. Но здесь скрыта ловушка: многие из вышеперечисленных преимуществ сегодня доступны на открытом рынке. Лучшие продукты для вас могут разработать и произвести независимые специалисты — правда, они же могут сделать это и для ваших конкурентов. Эффективность и качество собственных разработок все больше нивелируются низкими затратами на аутсорсинг, а он сегодня доступен любому.

Стратегия сдвига на уровень потребителей заставляет СЕО искать конкурентные преимущества во взаимодействии компании с рынком, в связях с потребителями и между ними, на игровом поле, которое находится в их умах. Задавая фундаментальные вопросы вроде «Почему наши покупатели покупают именно у нас?», компании получают возможность учитывать голоса потребителей при создании своих стратегий. Из ответа на вопрос «Почему у нас (а не у наших конкурентов)?» становится понятно, что покупатели стараются снизить собственные издержки и риски. Поэтому СЕО должны 1) искать как можно больше потребителей, стремящихся снизить одинаковые издержки и риски, и 2) искать дополнительные издержки и риски, которые можно снизить для уже имеющихся клиентов компании.

Второй аспект стратегии сдвига состоит в том, что от своего конкурентного преимущества вам следует ожидать большего, чем просто устойчивости (под устойчивостью, напомню, понимается, что в течение разумного периода времени конкуренты не смогут скопировать ваше преимущество). Этот период может не превышать одного-двух лет в отрасли, для которой характерны быстрые изменения, и составлять одно-два десятилетия в «нединамичных» отраслях. Но очевидно, что рано или поздно этот разрыв исчезнет (либо вас догонят конкуренты, либо появятся новые технологии, либо изменятся нормы регулирования и т.п.). Так или иначе, но даже самый закоренелый оптимист знает: самое устойчивое конкурентное преимущество со временем все равно испарится.

Вы, наверное, заметили, что понятие «конкурентное преимущество» несет в себе нечто большее, чем просто устойчивость. Это инерция. Сам факт наличия конкурентного преимущества, особенно у широко известного бренда, притягивает дополнительные «бонусы». Скажем, Google легче привлекать более талантливых людей, чем Yahoo!, поскольку Google имеет статус лидера в своей области. Поставщики соглашаются снабжать BMW комплектующими по более низкой цене, чем ее конкурентов, просто в обмен на привилегию вести бизнес с этой компанией (и права гордиться этим!). Инерция означает, что со временем конкурентное преимущество компании приобретает прочность, медленнее поддается разрушительному воздействию конкурентов и собственных ошибок. К сожалению, инерция еще и означает, что компания со временем может лишиться своего преимущества.

Примеры из предыдущих глав свидетельствуют о существовании такого типа конкурентного преимущества, который идет дальше инерции: это преимущество, которое накапливается и укрепляется с течением времени и приобретением опыта. Способность ICI собирать данные о взрывных работах в карьерах клиентов и использовать полученную информацию для более эффективного проведения таких работ в будущем дает компании преимущество в сборе все новых и новых данных. Чем больше их ICI накопит, тем меньше шансов у ее конкурентов. Со временем разрыв между обладателем такого конкурентного преимущества и его конкурентами не сокращается, а, наоборот, растет. Точно так же пользователи Facebook делятся своими данными с соцсетью потому, что так делают и их друзья. Сетевые эффекты от обмена информацией означают, что Facebook получает выгоду от положительной обратной связи с пользователями, которой не могут похвастаться конкуренты. Доказательство тому — трудности, с которыми столкнулась при запуске Google+, конкурент Facebook. Несмотря на высокий уровень регистрации в сети и мощную поддержку со стороны Google, оказалось, что пользователи не делятся в ней таким же количеством информации, как в Facebook. Тот, кто бросает вызов обладателю накапливающегося конкурентного преимущества, избирает сложный путь: ему нужно не только преодолеть существующий разрыв между собой и соперником, но и то расстояние, которое лидер пройдет за это время.