Как правило, источники конкурентных преимуществ на уровне продукта находятся внутри компании. Пытаясь задействовать их, бизнес стремится закрепить за собой источники поставок (скажем, месторождения нефти), повысить эффективность производства или логистики (например, внедряя систему радиочастотной идентификации), создать масштабную производственную инфраструктуру, разработать и запатентовать эксклюзивную технологию, отточить систему НИОКР, собрать высокоэффективную команду специалистов, выстроить гибкую, действенную организационную структуру и создать собственную корпоративную культуру. Все эти действия объединяет одно: создание уникального актива или возможностей и обнесение созданного неприступной стеной конфиденциальности. Задача — сохранить источник конкурентного преимущества, не дать ему «утечь» к соперникам. Понять, какие внутренние аспекты функционирования компании ее руководство считает источником конкурентных преимуществ, можно по тому, насколько хорошо они защищены. Если таким источником видится производственный процесс, то строго контролируются посещения предприятия, на нем действует мощная система безопасности, а информация о новых продуктах держится в строжайшем секрете до момента их вывода на рынок. Если компания считает источником своих конкурентных преимуществ НИОКР, то строжайшей секретностью окутана деятельность ее лаборатории, а вопросами патентной защиты занимается армия профессионалов-юристов. Там, где главным источником конкурентных преимуществ являются сотрудники (как это обстоит во многих компаниях в Кремниевой долине), имеются комфортные офисные интерьеры, современные тренажерные залы, студии для занятий йогой, комнаты отдыха; экспресс-доставка изысканных обедов, творческие отпуска, гибкий рабочий график. Facebook, например, даже предоставляет своим сотрудникам услуги прачечной.

Но со временем у всех этих «стен» и защитных механизмов проявляется пагубный эффект — они «отрезают» компанию от окружающего мира. Ее сотрудники сосредоточены исключительно на том, что происходит в офисе и безразличны к внешнему пространству, в котором действуют их потребители, поставщики, дистрибьюторы и конкуренты. Постепенно взаимодействие с рынком и клиентами упрощается, выхолащивается, фактически сводится к операции по обмену товара на деньги. Способность таких компаний воспринимать рынок и реагировать на его изменяющиеся потребности увядает, они начинают концентрироваться на защите своих внутренних источников конкурентных преимуществ. Они захвачены идеей увеличения объемов выпускаемой продукции, поскольку каждая ее единица увеличивает выручку и прибыль. Рост выручки, в свою очередь, позволяет инвестировать в расширение производства или развитие иных внутренних преимуществ, которые, по мнению руководства, и делают компанию успешной. Инвестиции увеличивают постоянные затраты на уровне продукта, что вынуждает продавать все больше и больше. Показатель объема производства превращается в фетиш, зацикленность на собственно продукте и его выпуске доходит до абсурда. Какое-то время рынок еще может «переваривать» растущие объемы. Но компании, ориентированные только на уровень продукта, как правило, забывают спросить себя: «Почему, собственно, потребители покупают именно этот продукт?» И главное: «Почему покупают его у нас, а не у наших конкурентов?» Логичным завершением этой «траектории полета» становится драма внутри «крепостной стены», которой компания в свое время сама себя и обнесла.