В широком смысле инновации определяются как «действия, связанные с созданием новых форм потребительской ценности». Компании занимаются инновациями, чтобы оставаться впереди конкурентов и избежать коммодизации[4], а также других опасностей, присущих зрелым рынкам. Однако при этом понятие «инновации» зачастую интерпретируют очень узко — как создание новых или улучшенных продуктов. Инновационные усилия часто сводятся к усилиям по разработке новых продуктов или приданию новых свойств уже имеющимся. Действительно, новые продукты и новые свойства привлекают внимание потребителей, обеспечивают технологическое преимущество перед конкурентами и помогают, пусть ненадолго, увеличить долю рынка. Продавцы и маркетологи, надеющиеся на подмогу в ходе конкурентных войн, ждут не дождутся «поддержки с воздуха» в виде новых продуктов или функций, обещанных департаментами НИОКР.

Однако тем, кто пытается добиться устойчивого конкурентного преимущества на уровне потребителя, необходимо взять на вооружение именно первое, широкое понимание инноваций. Менеджерам по продажам и маркетингу следует не полагаться исключительно на гениев-разработчиков, а взять ответственность за инновации на себя.

Лучшее, что можно сделать для построения конкурентного преимущества на уровне потребителя, — выяснить не лежащие на поверхности болевые моменты в областях вашего взаимодействия с ним. Сформулировать их помогут три следующих вопроса:

Каковы скрытые издержки, которые несут потребители, покупая и используя ваш продукт?

Каковы скрытые риски, которые они берут на себя, имея дело с вашей компанией и вашим продуктом?

Почему потенциальные потребители не покупают у вас (иными словами, какие издержки и риски не дают им это делать)?

Такие издержки и риски бывают очень простыми: скажем, если вы — пивовар, то всего лишь затратами (сил, времени и денег) на охлаждение пива перед употреблением. И очень сложными: если вы — разработчик корпоративного программного обеспечения, то вашим потребителям-юрлицам приходится брать на себя риски, связанные с интеграцией новой информационной системы в существующую инфраструктуру. Ответив на вопросы, вы поймете, что аналогичные проблемы возникают и у покупателей ваших конкурентов. На самом деле многие из этих проблем характерны для всей вашей отрасли в целом, их считают неизбежными, с ними мирятся и перестают замечать. Когда вы в последний раз думали о том, сколько издержек и рисков несет потребителям ваш продукт по сравнению с продуктами конкурентов? Где ваши клиенты берут информацию о пользовании этими продуктами? Какими критериями пользуются? Сколько других брендов принимают в расчет? Насколько быстро у них формируется окончательное решение?

Компании редко уделяют внимание издержкам и рискам покупателей, поскольку эти аспекты продавцам, как правило, не видны: они возникают или до, или после заключения сделки. Внимание продавца сосредоточено на очень узком участке взаимодействия с потребителем, когда деньги переходят из рук в руки. Более комплексный анализ контактов с потребителями увеличивает ваши шансы выяснить их издержки и риски, которые упускают из вида ваши конкуренты.

Снижение издержек и рисков на уровне потребителя создает заметную и весомую ценность — настолько весомую, что часто она намного превышает выраженную в денежном эквиваленте цену самого продукта. В примере с Coca-Cola из предыдущей главы ценность банки, которую можно купить в правильное время, в правильном месте и правильном формате (одну, а не упаковку), превышает ценность восьми банок, продающихся в супермаркете. К сожалению, компании редко тратят время на системный анализ такого рода «частностей»; их редко обсуждают на совещаниях, посвященных стратегическим и маркетинговым инициативам; их почти никогда не рассматривают в качестве потенциального источника инноваций или конкурентных преимуществ. В этой главе мы познакомимся с примерами компаний, которые задались вопросами об издержках и рисках потребителей, и разработали снизившие их инновации на уровне потребителя.