А теперь представим себе совершенно фантастическую ситуацию: Аркрайта заморозили и, оживив в XXI веке, предложили поуправлять крупной компанией. Как бы он отреагировал на сегодняшние вызовы? При свойственной ему сообразительности основоположник массового производства, скорее всего, быстро разобрался бы с ключевыми аспектами задачи. Ему не понадобилось бы много времени, чтобы понять: все основные доступные ему как руководителю показатели — это следствие бизнес-модели, изобретенной когда-то им самим. Коэффициент загрузки производственных мощностей подсказал бы ему, насколько полно используется оборудование, а затраты на единицу продукции — насколько эффективно. По доле рынка он бы оценил эффективность работы всего производственного комплекса и персонала по сравнению с конкурентами; по показателю рентабельности — эффективность инвестиций в станки и прочие основные средства. Эти и другие показатели управленческой отчетности, как мы уже определили, являются элементами знакомой ему бизнес-модели, когда «центр тяжести» компании находится на уровне продукта, а стратегической целью является максимизация объемов его выпуска.

Продолжая экскурсию по компании XXI века, Аркрайт познакомился бы с каналом разработки новых продуктов — процессом НИОКР. Он бы высоко оценил усилия менеджмента по постоянному поиску ответа на важнейший вопрос: «Что еще мы можем сделать [применительно к имеющейся производственной инфраструктуре]?» Ему бы, несомненно, понравилось, что приоритет отдается «быстрым победам», дающим шанс оперативно увеличивать масштаб производства. Аркрайт узнал бы знакомый тип мышления, сосредоточенный исключительно на продукте и технологии. А еще он убедился бы, что трех- или даже двухлетний период окупаемости означает: инвестиции в данное производство вполне безопасны. В итоге Аркрайту могло бы показаться, что он всего лишь ненадолго вздремнул.

Но стоило бы ему поговорить с членами своей управленческой команды о современных тенденциях в производственных отраслях, сердце бы его забилось в стократ сильнее. «Промышленный гуру» наверняка бы почуял открывающуюся перед ним перспективу совсем избавиться от постоянных затрат! Аутсорсинг и гибкое, эффективное производство не просто снижают постоянные затраты на выпуск продукта — они переводят многие из них в разряд затрат переменных. Не веря своим ушам, Аркрайт воскликнул бы: «Неужели мы действительно можем иметь все преимущества привычной экономии на масштабе, не неся постоянных затрат? Неужели затраты на производство фактически стали переменными и только снижаются с увеличением объемов выпуска?» У него голова пошла бы кругом от открывающихся возможностей: ведь новая бизнес-модель позволяет одним выстрелом убить двух зайцев!

Конечно, после разговора с маркетологами и менеджерами радость Аркрайта несколько бы поугасла. Увы, компания не может полностью избавиться от постоянных затрат — она лишь «сдвигает» их на другой уровень. Одновременно со снижением расходов на продукт растут расходы на привлечение, удовлетворение и удержание потребителей. К тому же бóльшая часть производственных затрат фиксирована. А бóльшая часть расходов на рекламу, маркетинговые исследования и анализ рынка, бренд-билдинг, управление отношениями с потребителями, инфраструктуру дистрибуции, управление данными и послепродажное обслуживание не зависит от того, сколько единиц продукции удается продать. В этот момент умный Аркрайт должен был бы понять, что он не просто вздремнул — он натурально проспал серьезный сдвиг в структуре бизнеса. Бремя некогда постоянных затрат на владение и управление производственными мощностями и вправду превратилось в затраты переменные. Но затраты на генерирование продаж, которые раньше были переменными, стали не просто фиксированными — они стали очень значительными.

Как бы это обстоятельство изменило бизнес-стратегию Аркрайта? Давайте проследим возможный ход его мыслей: «Итак, основные статьи фиксированных затрат сейчас — это реклама, продвижение, листинг, маркетинговые исследования и управление отношениями с потребителями. Производственные расходы при этом перешли в разряд переменных затрат… Значит, критически важным ресурсом, который нужно оптимизировать, становятся не производственные мощности, а потребитель! Нам следует сосредоточиться на формировании отношений с потребителями, управлении этими отношениями, а также на распределении соответствующих затрат между всеми продуктами, которые, как нам известно, потребители хотят получать из надежных рук. Но в качестве источника постоянных затрат живые люди очень отличаются от завода. Завод монолитен: это единый объект, специализирующийся на производстве определенной продукции. Потребители же — это общность со множеством различных нужд, предпочтений и вкусов. При смещении постоянных затрат на уровень потребителя определять стратегию должен не вопрос “Насколько больше этого товара мы можем продавать?”, а “Чего еще хотят наши потребители?”. И, соответственно, успех будет зависеть не столько от экономии на масштабе, сколько от экономии на охвате».

Прославленный управленец из XVIII века потребовал бы данные не об объемах выпуска, а о том, сколько конечных потребителей есть у компании сегодня и сколько их было вчера. А вместо данных о доли рынка захотел бы узнать, какая доля клиентских расходов приходится на продукцию его компании. Его, несомненно, заинтересовали бы показатели вовлечения: насколько больше люди доверяют его компании, чем конкурентам; насколько сильна связь с каждым из потребителей? Одержимость себестоимостью единицы продукции ушла бы на второй план, а на первый выдвинулась одержимость затратами на привлечение и удержание покупателей. Он мог бы заменить отчет о прибылях и убытках в разрезе продуктов отчетом в разрезе клиентов или их предпочтений. Иными словами, фокус его внимания сдвинулся бы с продукта на потребителя.

Однако в отличие от гипотетически воскресшего Аркрайта руководство сегодняшней среднестатистической компании не может похвастаться такой гибкостью мышления. Давно проданные, закрытые или выведенные на аутсорсинг производства, словно фантомная боль или умерший глава семьи, еще долго продолжают определять стратегический курс компаний. Последние по-прежнему одержимы объемами выпуска (и таким показателем как доля рынка), разработкой и защитой новых продуктов (а не рынков и потребителей), эффективным использованием производственных мощностей (а не клиентской базы). В результате менеджеры ошибочно борются за конкурентные преимущества на уровне продукта — то есть в области, которая исчерпала себя уже много лет назад[3].