Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Одна из основных обязанностей менеджера заключается в подготовке высокоэффективных работников для компании. Позитивно настроенные, высоко мотивированные и целиком поглощенные работой люди гораздо более продуктивны, нежели среднестатистический штатный служащий. Они работают больше и лучше, они креативнее и изобретательнее во всем, что делают.
Процветают обычно те организации, в которых сотрудники счастливы и находятся в отличных взаимоотношениях с руководителями. Если люди любят свое дело, чувствуют себя комфортно на рабочем месте, они трудятся намного лучше и добиваются больше.
В основе максимальной производительности лежит чувство собственного достоинства, меру которого можно определить, ответив на вопрос «Насколько вы себе нравитесь?».
Чем сильнее человек себе нравится и чем больше себя уважает, тем лучше он работает. А чем лучше он относится к себе, тем лучше его отношение к другим людям и тем легче ему сработаться с командой. Чем больше человек себе нравится, тем он увереннее и компетентнее и тем лучше он справляется с поставленными задачами. Все, что вы делаете для повышения чувства собственного достоинства своих сотрудников, способствует и повышению количества и качества труда вашей команды.
Каждый человек хочет быть в жизни (профессиональной и личной) победителем. А как он может обрести это чувство? Очень просто: став победителем.
Ваша задача — организовать работу таким образом, чтобы люди чувствовали себя победителями большую часть времени. Как только у человека возникает такое чувство, его самоуважение тут же повышается, и он отдает работе и компании все лучшее, на что способен.
По мнению психологов, существует семь основных факторов мотивации, которые менеджер может задействовать, чтобы улучшить мнение подчиненных о самих себе, повысить их чувство собственного достоинства, а также производительность труда.
Первый мотивационный фактор — это вызов. Сегодня человек прежде всего хочет, чтобы его труд был интересным и значимым и позволял проявить лучшие качества и таланты, которыми он обладает. Людям важно, чтобы в их работе имелся определенный вызов и они могли увлечься ею полностью.
Чтобы удовлетворить эту потребность сотрудников, вы должны давать им задачи, которые превышают их способности, тем самым вынуждая их тянуться вверх, развиваться и прилагать усилия для выполнения поручений. Только те, кто достигает своим трудом, казалось бы, недостижимого, чувствуют себя по-настоящему живыми, чувствуют себя победителями.
Второй мотивационный фактор, как говорилось ранее, — это свобода. Людям нравится иметь полную свободу действий на рабочем месте. Старайтесь давать каждому сотруднику как можно больше свободы для достижения им ранее согласованной с вами цели. Ключом здесь послужит ваше умение пользоваться такими инструментами, как управление по задачам, управление по отклонениям и делегирование.
Когда люди наделены правом самостоятельно выбирать пути и методы достижения поставленной цели, их самооценка действительно повышается. Если же их контролируют на каждом шагу и постоянно вмешиваются в их работу по мелочам, они ощущают себя подневольными и неудовлетворенными.
Между обсуждением работы и вовлеченностью в нее существует непосредственная связь. Чем больше у человека возможностей анализировать предстоящую работу, тем ближе к сердцу он ее принимает и тем сильнее чувствует личную ответственность за ее успешное выполнение.
Если вы просто дадите сотруднику наказ, не обсуждая его и ничего не объясняя, он продолжит считать порученное дело «вашей работой». И наоборот, чем больше вы анализируете с ним задачу и чем чаще просите его делиться с вами информацией о ходе ее выполнения, тем больше подчиненный будет болеть за дело и стремиться довести его до победного конца.
Третий сильнейший мотивационный фактор при формировании команды высокоэффективных сотрудников — это уважение. Люди испытывают острую потребность в уважении со стороны человека, чьим мнением они дорожат, особенно со стороны руководителя. Подчиненным необходимо иметь возможность выражать перед начальником свои мысли, чувства и тревоги и знать, что он относится к ним с подлинным уважением, независимо от того, одобрит и примет он их или нет. Чем сильнее работники будут ощущать ваше уважение к ним, тем больше они сами станут уважать вас и тем активнее будут стремиться порадовать своей работой.
К счастью, вы можете выслушивать мнения людей и демонстрировать уважение к ним без необходимости соглашаться и предпринимать какие-либо действия. Члены команды будут часто заходить к вам, полные энтузиазма, чтобы поделиться своими грандиозными идеями, реализация которых, как правило, будет требовать времени и денег. Вы можете просто сказать что-нибудь в таком духе: «Это очень интересное предложение. Давайте я немного подумаю над ним».
После этого, если не хотите, можете ничего не делать. Пустите все на самотек. Самое важное, что сотрудник понял: он всегда может поделиться с вами своими мыслями и вы отнесетесь к ним вдумчиво и с уважением.
Качество взаимоотношений между боссом и подчиненным определяется тем, насколько свободным чувствует себя сотрудник в выражении своего мнения перед начальником, не боится ли он критики с его стороны.
Выслушивая каждого человека спокойно и терпеливо, кивая, улыбаясь и даже делая какие-то пометки на бумаге, вы убедительно продемонстрируете собеседнику уважение к его мыслям и идеям.
Четвертый мотивационный фактор — это радушие. Сегодня одним из самых важных элементов рабочей среды является так называемый фактор дружбы.
Людям нравится работать на человека, который, по их мнению, относится к ним с личной симпатией, которому они небезразличны. Разговаривая с подчиненными и задавая им вопросы, не связанные с работой, вы демонстрируете неформальное, сердечное к ним отношение. Например, когда интересуетесь их мнением о спорте, политике или хобби, или когда спрашиваете об их семьях и детях, личной жизни, свободном времяпрепровождении и многом другом. Каждый раз, проявляя неподдельный интерес к сотруднику, вы показываете, что он для вас не просто наемный работник, а интересная личность.
Пятый мотивационный фактор — контроль. Если вы дали сотруднику работу, а затем забыли о нем, такое поведение деморализует его больше, чем ваш неусыпный надзор. Чем активнее вы будете интересоваться ходом выполнения задания, тем более важным оно будет казаться подчиненному, а следовательно, тем значимее он будет выглядеть в собственных глазах.
Регулярно и последовательно проводите так называемые безоценочные аттестации. Задавайте вопросы типа «как идут дела?». Интересуйтесь, можете ли вы чем-нибудь помочь — например, предоставить какие-то ресурсы, позволяющие сотруднику сделать свою работу. Таким образом вы покажете ему, что считаете задачу важной и волнуетесь как за ее выполнение, так и за самого работника.
Дейл Карнеги говорил, что главный секрет успеха во взаимоотношениях — «дать людям почувствовать их значимость». И в этом плане важно все. Все, что вы делаете или говорите, либо повышает, либо понижает самооценку сотрудника, заставляет его чувствовать себя или более, или менее важным. Ничто не бывает нейтральным.
Мэри Кэй Эш, основательница одной из самых успешных в мире компаний сетевого маркетинга, советовала своим сотрудникам относиться к каждому человеку так, будто у него на шее висит табличка: «Заставь меня почувствовать себя значимым». Каждый раз, общаясь с собеседником, представляйте себе, что видите эту табличку. Чем более важным будет чувствовать себя ваш визави, тем выше будет его самооценка и тем лучше он выполнит свою работу.
Шестой мотивационный фактор — это вкус победы. Каждый раз, когда вы поручаете сотруднику некую работу, с которой тот способен справиться и действительно выполняет ее превосходно, подчиненный вкушает успех и чувствует себя победителем. Все, что вы можете сделать или сказать и что усиливает в человеке ощущение победы, повышает его самооценку, улучшает показатели работы в целом и увеличивает ценность его вклада в дело компании.
Легче всего помочь людям почувствовать себя победителями так: нужно дать им работу, которая им по силам. Поручите им такое задание, которое, как вы знаете, они могут выполнить хорошо. А затем мало-помалу, по мере того как их способности будут развиваться, повышайте уровень сложности работы, чтобы она бросала им определенный вызов. Каждый раз, когда сотрудник справится с таким заданием, он будет мысленно пересекать некую финишную черту. Подбирая задачи, которые люди способны компетентно выполнить, вы даете им возможность почувствовать себя победителями снова и снова.
И наоборот, если вы поручите подчиненному задачу, которая ему не по зубам, и он запорет дело, то он сочтет себя неудачником. В таких ситуациях непременно найдите повод похвалить его и приободрить, даже если время от времени он будет допускать ошибки или не достигать цели. Дайте ему почувствовать себя значимым.
Седьмой мотивационный фактор — позитивные ожидания. Возможно, это самый мощный из всех факторов, с помощью которых можно повышать самооценку окружающих и их уверенность в собственных силах. Когда вы выражаете свои позитивные ожидания, веру в способности своей команды, сотрудники, как правило, готовы на все, чтобы доказать вашу правоту. Постоянно демонстрируйте доверие к команде и убежденность в том, что она справится с работой блестяще.
Несколько лет назад я нанял молодого человека управлять отделом запчастей в крупной компании по импорту и дистрибуции автомобилей, которую я тогда ставил на ноги. На работу я взял его потому, что он обладал необходимым опытом: до этого он работал в фирме, занимающейся аналогичным видом деятельности. К сожалению, его оттуда бесцеремонно уволили из-за стычки с начальством. Происшедшее серьезно пошатнуло его веру в собственные силы.
Из-за этого он вел себя неуверенно и застенчиво. А я все повторял и повторял ему, что убежден в его способности стать блестящим менеджером отдела запчастей. Я сказал ему, что верю в него и знаю: он может горы свернуть.
В ответ молодой человек постоянно приуменьшал свои способности и пытался убедить меня, что не обладает достаточным опытом: «Вы ведь знаете, меня уволили с прошлой работы».
Тем не менее я продолжал повторять ему, что он молодец. И правду говорят: вода камень точит. Из всех людей, которых я нанял для строительства этого бизнеса, тот парень оказался лучшим работником.
Годы спустя я повстречал его снова. К тому времени он стал успешным руководителем гораздо более крупной компании. Как признался мне бывший подчиненный, моя вера в него и его успех изменили его жизнь. Мои ожидания произвели на него настолько сильное впечатление, что он решил сделать все возможное, чтобы не разочаровать меня. В результате молодой человек трудился дни и ночи напролет, даже в выходные, находил способы сэкономить деньги, сократить расходы и повысить прибыль. Он превратился в настоящую звезду моей компании, а перейдя в другую фирму, блеснул и там.
Дайте своим людям ясно понять, что вы верите в них. Так и скажите им: «Я верю в вас». Даже если вы не вполне убеждены в правоте своих слов, чуть-чуть притворитесь. Ваши позитивные ожидания редко будут оборачиваться разочарованием.
Войти с помощью соц. сетей: