Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Эффективное делегирование разных задач — жизненно важное умение в менеджменте. От него зависит ваш успех как руководителя. Делегирование является одновременно и наукой, и искусством. Овладение им знаменует собой переход от состояния, когда ваши результаты определяются тем, что вы можете сделать лично, к тому, что вы можете контролировать. Делегирование можно сравнить с применением знака умножения в бизнесе: вы научитесь раскрывать и использовать потенциал других людей в полной мере.
Отправной точкой в процессе делегирования является внесение полной ясности в задание, которое необходимо выполнить. В чем точно состоит работа? Как будет измеряться ее результат? К какому сроку она должна быть завершена? Какими способностями, навыками и умениями должен обладать сотрудник, чтобы справиться с порученной задачей блестяще?
На втором этапе процесса делегирования вам необходимо выбрать подходящего человека, которому можно доверить решение конкретной задачи. Вопрос выбора зачастую является вопросом оценки, опыта и вдумчивости. Выбор сотрудника для выполнения работы во многом предопределит качество конечного результата. Более того, от этого зависит наличие или, наоборот, отсутствие результата, иными словами, добьетесь вы успеха или потерпите поражение.
В делегировании очень важно внимательно сопоставлять требуемые для реализации проекта способности исполнителя с имеющимися умениями подчиненного. Справится ли этот человек с поручением? Обладает ли он необходимыми навыками и опытом для отличного выполнения работы?
Если речь идет о небольшой задаче, то не так важно, насколько хорошо она будет выполнена. В такой ситуации можете не предаваться долгим размышлениям и поручить задание кому-нибудь из младших сотрудников. Некоторые виды работ настолько просты, что с ними легко справится даже среднестатистический человек с ограниченными знаниями и опытом.
Но если проект важный, вам необходимо выделить время и обдумать, какие умения и опыт понадобятся сотруднику для его реализации. Затем следует также поразмышлять над тем, кому именно из подчиненных можно было бы доверить задачу. Одна из крупнейших ошибок, которые менеджеры допускают в процессе делегирования, — это поручение работы человеку, который не имеет нужных знаний, навыков, способностей или мотивации для ее выполнения.
Делегируя задачу, объясните, какие результаты вы ожидаете получить и почему они вам необходимы. В этом деле вопрос «почему» важнее вопроса «как». Если сотрудник будет знать, почему вы хотите, чтобы работа была выполнена именно так, а не иначе, или почему она настолько важна, он сможет проявить гораздо бо́льшую гибкость при принятии решений и достижении желаемых результатов.
Поощряйте подчиненных «думать на бумаге», записывая все свои мысли. Когда я был молодым руководителем, то имел привычку вызвать к себе сотрудника, дать ему какое-нибудь поручение, спросить, все ли ему понятно, и затем поблагодарить, решив, что теперь работа наверняка будет выполнена.
И постоянно удивлялся, когда пару дней спустя выяснял, что еще ничего не сделано для решения данной задачи или что подчиненный делает что-то совсем не то и не так, как мне хотелось. Оказывалось, что сотрудник не имеет ясного представления о том, чего я хочу, к какому сроку мне это нужно и как я буду оценивать его труд, хотя я все объяснил во время нашего первого разговора, когда, собственно, и давал поручение.
И тогда я изменил подход к делегированию. Впредь, вызывая сотрудника, я требовал, чтобы он пришел с ручкой и бумагой. Предполагалось, что, пока я буду объяснять задачу, подчиненный будет записывать то, что я говорю.
После нескольких минут обсуждений предстоящей работы, во время которых сотрудник делал заметки, я просил его пересказать написанное и своими словами объяснить мне, какую именно работу я прошу его выполнить.
И нередко я с удивлением обнаруживал, что его описание данного мной поручения частично или полностью расходится с тем, как я сам это вижу. А ведь он записывал с моих слов и не раз отвечал утвердительно на мои вопросы о том, все ли ему понятно.
Когда вы даете поручение устно, а не в письменном виде, возникает огромная вероятность недоразумений. К тому времени, когда собеседник вернется к своему рабочему месту, он полностью забудет ваши слова о том, что и как именно должно быть сделано.
После того как договоритесь с подчиненным о предстоящем выполнении задачи, можете объяснить ему, как именно вы видите процесс ее реализации, исходя из собственного опыта. Иными словами, опишете предпочитаемый вами метод. Но предпочитаемый не означает единственно возможный. Вы просто даете общие направления деятельности, а не требуете слепого подчинения.
Только обсудив работу и получив от подчиненного точное описание того, что именно вы от него хотите, можете быть уверены, что вы оба понимаете задачу одинаково хорошо. Вот теперь можете переложить на него всю ответственность за ее выполнение.
После того как вы делегировали задачу и ваш сотрудник показал, что понимает ваши ожидания и требования, скажите ему, что теперь вся ответственность за выполнение работы лежит на нем на все 100 процентов.
Очень важно делегировать задачу целиком, а не частями. За ее реализацию обязан отвечать один человек и контролировать ход работ тоже должен один. Вам следует освободить сотрудника от необходимости при выполнении поручения зависеть от других людей или искать помощь и поддержку с их стороны.
Полная ответственность за выполнение работы, как правило, помогает подчиненным раскрыть себя и буквально расцвести. Когда вы поручаете человеку выполнить задачу целиком и возлагаете на него всю ответственность за нее, он приобретает сильную мотивацию уложиться в срок.
Противьтесь искушению заглядывать сотруднику через плечо и периодически проверять, как у него идут дела. Не поддавайтесь соблазну постоянно предлагать идеи и советы о том, как лучше выполнить работу. Не уступайте своему желанию вмешаться. Дайте подчиненному задание и выразите ему полное доверие, а также докажите свою убежденность в его способности реализовать проект, как было условлено.
Не отзывайте задачу обратно. Иногда вы можете временно «забрать» проект у подчиненного, договорившись, что выполните определенные операции, чтобы помочь ему, после чего он сможет продолжить работу. Кто отвечает за завершение задачи, тот и есть ее «хозяин».
Если подчиненный попросит вас позвонить кому-нибудь от его имени, или добыть для него какую-то информацию, или осуществить другую операцию, необходимую для выполнения порученной работы, это будет означать, что он тем самым перепоручил свое задание вам. Теперь он не обязан что-либо делать, пока вы не выполните свою часть работы. Он может вернуться к себе в офис и играть в компьютерные игры до тех пор, пока вы не сделаете то, что пообещали. Не допускайте подобного.
И наконец, составьте график встреч для анализа хода работ по выполнению порученной задачи. Именно эти регулярные встречи позволят вам быть в курсе происходящего. Точно так же как врач проверяет пульс пациента, вы сможете держать руку на «пульсе» событий, систематически спрашивая сотрудника о том, как идут дела.
Такие регулярные встречи крайне важны, так как они позволяют получать информацию о том, насколько хорошо сотрудник справляется с поручением и подходит ли оно конкретно ему. Иногда вы будете вынуждены признать, что способности подчиненного не соответствуют делегированным ему полномочиям. Он может искренне хотеть выполнить ваше задание, но просто не будет знать, как это сделать.
Пару раз за мою бытность менеджером, обсуждая новый проект с членом своей команды, я просил сотрудника подготовить для меня примерный прогноз, или баланс-проформу, по проекту, продукту или услуге.
Баланс-проформа — это прогностический финансовый отчет, в котором учтены предполагаемые расходы, доходы и прибыль от конкретного проекта. Таким образом, этот документ позволяет оценить жизнеспособность идеи.
Однажды ко мне на работу поступил выпускник колледжа со степенью магистра делового администрирования. Я дал ему файл с информацией о проекте и попросил к концу недели подготовить по нему баланс-проформу. В пятницу я зашел к молодому сотруднику и спросил, готов ли документ.
До сих пор помню его взгляд, полный боли и смущения, когда он ответил: «Честно говоря, я не знаю, что такое баланс-проформа».
Когда я объяснил значение этого термина, он быстро все понял, сразу взялся за работу и через пару часов представил мне готовый документ. Эта история научила меня тому, что нужно быть терпеливее, когда даешь поручение, особенно если оно сопряжено с требованиями или содержит слова, которые могут быть незнакомы человеку.
Нередко бывает так, что работа, которую вы поручили сотруднику, оказалась ему не по плечу. Чтобы выполнить ее, он должен прыгнуть выше головы. В такой ситуации необходимо реструктурировать задачу, разделить ее на несколько этапов, дать человеку дополнительные данные или ресурсы или найти кого-то, кто выполнит часть работы, которую данный сотрудник не способен осуществить самостоятельно.
В некоторых случаях для реализации задачи могут потребоваться разные умения и навыки в различных сферах деятельности. Не исключено, что тот, кому вы хотите поручить работу, обладает большинством из них, но в одной из областей все же недостаточно компетентен. В таком случае вы можете снять с него ответственность за конкретную операцию и переложить ее на другого, более подготовленного сотрудника.
Войти с помощью соц. сетей: