Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
После того как вы уточните для себя области достижения ключевых результатов, вашим следующим шагом должно стать определение стандартов эффективности в каждой из них. Как говорил знаменитый бейсболист Йоги Берра, «нельзя поразить цель, которую не видишь».
Вам как менеджеру для максимально эффективного функционирования необходимо задать четкие стандарты продуктивности — и даже стандарты высочайшей продуктивности — для каждого вида работы и каждой операции, находящейся в вашей сфере ответственности. Людям нужно точно знать, каких результатов и какого качества вы от них ожидаете.
Эти стандарты должны быть конкретными, измеримыми и привязанными к сроку. Помните: «Что измеряется, то делается».
Когда вы просите сотрудника выполнить некую задачу, вы должны также сказать ему, как именно будете оценивать качество выполнения работы и к какому сроку ожидаете ее завершения.
Наверное, самый большой рывок вперед в области бизнеса, произошедший за последние годы, связан с концепцией менеджмента, основанного на измерениях. Она предусматривает определение конкретных числовых показателей, критериев и стандартов в каждой сфере деятельности компании вплоть до того, сколько раз должен прозвонить телефон, прежде чем трубка будет снята.
В психологии существует такое понятие, как хоторнский эффект. О нем заговорили в 1928 году после выхода в свет новаторской работы в области производительности труда, основанной на исследовании, проведенном на заводах General Electric в городе Хоторн. Ученые выяснили, что в случаях, когда люди имеют ясное представление о конкретном показателе или цели, они все время сопоставляют свои результаты с этими цифрами и тем самым сознательно или неосознанно повышают свою производительность. Чтобы запустить этот механизм постоянного самосовершенствования, вы и ваши подчиненные должны в первую очередь четко знать конкретные показатели.
Именно достижение и соответствие стандартам продуктивности должно быть той базой, на основе которой выплачиваются денежные премии в вашей организации. Вознаграждение в хорошей компании дается за результаты труда, отличную работу, увеличение продаж и измеримые достижения. Платить нужно за результат.
Как пишет Майкл Лебоф в своей замечательной книге «Величайший в мире принцип менеджмента» (The Greatest Management Principle in the World): «Что вознаграждается, то делается». Ключевой вопрос, который вы должны постоянно задавать себе на работе, звучит так: что именно вознаграждается?
А вы сами поощряете сотрудников за те действия, которых от них требуете? Каждый раз, когда вы будете видеть организацию или подразделение, не справляющиеся со своей работой, можете быть почти уверены, что, если копнуть глубже, выяснится, что в ней стимулируется неправильное поведение.
В одной фирме, на которую я работал, телемаркетеры получали вознаграждение или премии за каждого потенциального клиента, которого им удавалось уговорить принять участие в торговой презентации услуг компании. Подобная система материального стимулирования приводила к тому, что раз в месяц организация проводила масштабную презентацию, на которую приходили сотни людей. Однако количество клиентов, покупавших услуги, оставалось очень малым. Менеджеры компании постепенно поняли, что они вознаграждают своих сотрудников не за то, что надо.
И тогда компания изменила компенсационную систему: к базовой зарплате она стала выплачивать комиссионные лишь за реальные продажи приглашенным на презентацию людям. В результате телемаркетеры начали вести себя намного внимательнее и приглашать на презентации только тех потенциальных клиентов, которые готовы были стать покупателями. Продажи компании быстро удвоились, а затем в течение нескольких месяцев удвоились еще раз.
После того как стандарты будут заданы, вы должны проверять их соблюдение. Отдав поручение и установив критерии его выполнения, договоритесь с сотрудником о регулярных встречах для обсуждения хода работы. Так вы гарантируете себе, что она будет сделана в срок и в соответствии с согласованными параметрами качества.
Подчиненные начинают осознавать значимость своей работы и ценить ее гораздо больше тогда, когда знают: для их шефа она настолько важна, что он сформировал для нее специальные стандарты и регулярно проверяет, насколько точно они соблюдаются. Но можно поступить и по-другому: вместо проведения регулярных проверок отдать поручение и затем переключиться на другие проблемы, предоставляя сотруднику возможность самому, без периодического контроля и оценок, справляться с задачей.
Делегирование не означает сложения полномочий. Даже перепоручив работу кому-то другому, вы остаетесь ответственным за ее успешное выполнение. Однако только тогда, когда вы инспектируете ход работ, люди верят, что задача достаточно важна и стоит постараться выполнить ее так, как вы от них ожидаете.
Наверное, самое важное условие для успеха в бизнесе и жизни — это во все вносить ясность. В рамках одного исследования тысячи служащих спрашивали: какие качества отличали лучшего руководителя, с которым им когда-либо доводилось работать? Объясняя, почему им легко работалось с этим «идеальным» начальником, подавляющее большинство людей отвечали: «Я всегда знал, чего он от меня ожидает».
Вы обязательно должны вносить предельную ясность во все вопросы, касающиеся областей достижения ключевых результатов и критериев хорошей работы, потому что без взаимопонимания ни вы, ни подчиненные не сможете добиваться высоких результатов. Если вы не будете выполнять свою работу качественно, то не заслужите признания и продвижения по службе. Вам не удастся отличиться на общем фоне. Ваши подчиненные тоже не смогут выполнять свои обязанности на отлично, если не будут знать, что считается отличной работой и как она оценивается.
Самая большая услуга, которую вы можете оказать сотрудникам, — это помочь им предельно четко уяснить, что вы от них требуете и по каким критериям будете их оценивать. Если люди ясно видят цель, которой должны достичь, они часто удивляют вас количеством и качеством своей работы и результатов.
Войти с помощью соц. сетей: