Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
От 25 до 50 процентов своего времени менеджер проводит на разного рода собраниях. Заседания и совещания — неотвратимая, неизбежная и просто необходимая часть жизни организации. Поскольку без них обойтись нельзя, то следует сделать их более эффективными.
Чаще всего вы будете проводить один из следующих трех типов собраний: для обмена информацией, для решения проблем, для ознакомления коллектива с новыми продуктами, услугами или людьми.
В первую очередь всегда задавайте себе вопрос: ради чего проводится собрание? Здесь ясность имеет принципиальное значение. Если есть возможность обойтись без встречи с коллективом, не проводите ее. Эти мероприятия пожирают огромное количество времени, если только не проводятся правильно.
Собрания обходятся компании дорого. Определить стоимость собрания можно одним простым способом. Для этого необходимо помножить количество приглашенных на их почасовую оплату, и вы получите общую сумму, в которую вам обойдется отвлечение этих сотрудников от выполнения их непосредственных служебных обязанностей.
Во многих случаях собрание будет стоить компании не одну сотню или даже тысячу долларов. Если бы кто-нибудь попросил вас выделить ему такую же сумму наличными на покрытие каких-нибудь затрат, вы наверняка глубоко задумались бы и тщательно проверили его смету, прежде чем ее одобрить.
Относитесь к собраниям с такой же щепетильностью.
Если собрания не избежать, обязательно подготовьте письменную повестку дня. Составляя ее, вы наверняка обнаружите, что многие пункты касаются не всех, а только одного или двух человек, с которыми вы можете быстро решить вопрос по телефону или электронной почте.
Готовя повестку дня, применяйте правило 20/80. Лишь 20 процентов вопросов, которые вы собираетесь обсудить, составляют 80 процентов смысла всего собрания. Позаботьтесь о том, чтобы эти самые важные вопросы были рассмотрены в первую очередь — на тот случай, если вам не хватит времени на все.
Для эффективного проведения рабочих собраний важно всегда начинать и заканчивать их вовремя. Помните закон Паркинсона: работа всегда затягивается на столько, сколько времени на нее отведено? Но обратное тоже верно: работа всегда укладывается в отведенное для нее время. Вы с радостным удивлением обнаружите, как много пунктов можно успеть обсудить, когда у вас есть жесткие временные рамки.
Если вы не обозначили четко время окончания собрания, разговоры будут идти по кругу без конца, но так и не приведут ни к каким результатам.
Если вы сообщили, что собрание начнется в 10 часов утра, начните ровно в десять. Дайте всем ясно понять, что, если к тому моменту людей не будет в зале, им придется пропустить мероприятие. Некоторые руководители в назначенное для начала совещания время закрывают помещение на ключ, чтобы никто не мог войти.
Хорошее правило — принять, что опаздывающие не придут вовсе, и начинать собрание, никого не дожидаясь. Даже если среди задержавшихся окажется ваш начальник, возьмите ответственность на себя и объявите собрание открытым.
Приглашайте на встречу только тех, чье присутствие действительно важно для обсуждения запланированных вопросов. Иногда мы допускаем ошибку, приглашая людей просто ради того, чтобы они чувствовали себя вовлеченными в процесс принятия решений. Делать это больше не надо. Люди сегодня настолько заняты, что будут только благодарны за то, что вы избавите их от необходимости присутствовать на встрече, в работу которой они не могут внести особо ценного вклада.
Разрешите людям, чье присутствие далее на собрании не обязательно, уйти. Иногда части сотрудников требуется обсудить только один из пунктов повестки дня. В подобных ситуациях, если есть возможность, лучше сделать это в самом начале совещания и затем позволить этим людям вернуться к своим делам. Так время будет потрачено действительно с пользой.
После обсуждения каждого вопроса подводите итог. Примите резолюцию. Назначьте ответственного за выполнение решения и крайний срок. Обобщите все сказанное, прежде чем перейти к следующему пункту.
За долгие годы работы я перебывал на бесчисленном количестве собраний, на которых велись дискуссии и принимались решения. И нередко, приходя через две недели на очередное собрание, выяснялось, что ничего не сделано. Почему? Потому что не было принято четкого решения и не запланировано никаких действий. Никто не был назначен ответственным за реализацию этих действий и задачи в целом и не был указан крайний срок.
У меня есть любимый вопрос: каково наше следующее действие? Обсудив очередной пункт повестки дня, непременно задайте его. Можете даже написать его на доске, чтобы каждый сотрудник понимал: нельзя перейти к следующему пункту, пока не принято решение по предыдущему и не согласовано какое-нибудь действие.
В конце собрания обобщите его результаты, повторив, кто что должен сделать и к какому сроку, а также как будут измеряться результаты работы. После этого поблагодарите всех за присутствие. Чем короче, деловитее и эффективнее будут ваши собрания, тем охотнее люди станут приходить на них и тем ценнее окажется их вклад в дело.
Когда я провожу еженедельные совещания с коллективом, моя повестка дня состоит из имен всех приглашенных. Я обхожу стол и прошу каждого участника рассказать о своей работе, трудностях, с которыми он сталкивается, и планах на предстоящую неделю. Все остальные имеют возможность задавать ему уточняющие вопросы. К концу совещания и общий дух оказывается на высокой ноте, и все в курсе, кто чем занимается.
Как ведущему собрания или руководителю высшего звена вам привычно доминировать в дискуссии. Легче всего этого избежать, если назначить председателем собрания кого-нибудь из членов вашей команды и каждую неделю менять его по ротационному принципу. Вы будете удивлены, насколько интеллигентными и хорошо подготовленными для этой роли окажутся люди, когда вы им сообщите, что за проведение собрания отвечают они. А вы в таком случае уже не будете доминировать в разговоре, а примете в нем участие наравне с остальными. Вас ждут потрясающие открытия.
Помните: умение проводить эффективные собрания жизненно важно для руководителя. Собрания могут отнимать огромное количество управленческого времени, и ваш долг перед собой и компанией — извлекать максимум из каждой потраченной минуты.
Войти с помощью соц. сетей: