Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Умение нанимать «правильных» людей, способных помогать в достижении поставленных целей, — еще один фактор, от которого во многом зависит ваш успех. Если вы не умеете подбирать подходящих сотрудников с нужными способностями, знаниями и характером, на помощь которых можно было бы положиться, то вам придется в конце концов всю работу выполнять самостоятельно. Менеджеры, не умеющие «мультиплицировать» себя через своих подчиненных, никогда не добьются продвижения по службе и более ответственной должности.
К счастью, умению подбирать «правильных» людей можно обучиться, как любому другому деловому навыку. В начале карьеры руководителя вы будете допускать много ошибок с персоналом просто потому, что не будете знать, как поступать. Но со временем, надо полагать, станете все лучше и лучше разбираться в этом деле, так как обнаружите, что привлечение неподходящих людей обходится очень дорого как в эмоциональном, так и в финансовом плане.
В своем бестселлере «Думай медленно… Решай быстро» Даниель Канеман убедительно доказывает, что некоторые виды деятельности требуют «быстрого мышления» — скорых, импульсивных, инстинктивных и интуитивных умозаключений, на основе которых можно принимать быстрые решения, например сменить полосу дорожного движения.
Вместе с тем существуют и такие виды деятельности, которые требуют тщательного, медленного обдумывания. В ряде случаев нужно снизить темп, собрать информацию, внимательно над всем поразмыслить и постепенно сделать вывод. Вот почему Питер Друкер утверждает: «Спешка неизбежно приводит к принятию ошибочных решений».
Чтобы нанять подходящего сотрудника, для начала сядьте и подумайте с листом бумаги в руке. Опишите идеального кандидата на конкретную должность. Перечислите все характеристики, качества, умения, таланты и опыт, которыми он должен обладать. Составьте этот перечень так, как если бы вы собирались отправить его на фабрику изделий, изготавливаемых по индивидуальному заказу. Отдайте это описание ключевым сотрудникам и обсудите его с ними. Они дополнят его таким количеством идей и предложений, какое вряд ли уместится на вашем листе. После того как описание идеального кандидата будет завершено, вам станет намного проще найти нужного человека или распознать его, когда он найдет вас, что также часто происходит.
Далее составьте описание должности или работы, для которой вам нужен этот человек. Опишите, каких результатов или итогов работы вы от него ожидаете, причем сделайте их измеримыми. Перечислите абсолютно необходимые таланты или умения, которыми кандидат должен обладать, чтобы добиться желаемых результатов. Затем опишите темперамент и особенности характера идеального сотрудника, которого вы хотели бы нанять.
Составляя описание, проявите эгоизм. Примите решение взять человека, только если он вам понравится, вызовет уважение и вам с ним будет приятно общаться. Привлекательность — решающий фактор во всех типах человеческих взаимоотношений, и вы должны сделать его одним из своих стандартов при подборе персонала.
Используйте формулу SWAN. В ее четырех буквах закодирован рецепт, следуя которому, вы будете выбирать лучших людей.
Первая буква, S, означает сообразительный (smart). Ищите людей умных, интеллигентных, толковых, позитивно настроенных, любознательных, тех, кому интересны и вы, и ваша работа.
По мнению Дэниела Селигмана, колумниста журнала Fortune, успех любого работника на 72 процента зависит от коэффициента его умственного развития, от уровня интеллекта. А самым верным признаком интеллекта является любознательность. Она всегда проявляется в вопросах, которые кандидат задает о вас, компании, своих обязанностях и своем потенциальном будущем, если он поступит на работу к вам.
Вторая буква, W, означает трудолюбивый (work hard). Не забывайте: большинство людей ленивы и ищут место, где можно полениться за чужой счет. Вам же нужны люди с репутацией истинных трудяг. Один из членов моей команды — наверное, самый продуктивный сотрудник в моей компании — работал по 16 часов в день, 7 дней в неделю в одной совсем молодой интернет-компании, которая в конце концов разорилась. Для него работа в этой фирме была первой настоящей занятостью после колледжа. С самого начала профессиональной деятельности он завел привычку упорно и систематично трудиться, причем на протяжении длительного срока. Именно такого типа человек вам и нужен.
С помощью одного хорошего вопроса, который стоит задать во время интервью, можно проверить, насколько упорно готов трудиться человек. Иногда нам приходится работать и по вечерам, и в выходные, чтобы выполнить важный заказ клиентов. Как вам такая перспектива?
Лучшие кандидаты сразу же ответят: «Если я получу эту работу, то буду делать все необходимое, чтобы успешно выполнять ее».
Если же кандидат начнет заикаться, запинаться и говорить о том, что ему необходимо свободное время для личной и общественной жизни, то вам большего о нем знать и не надо. Этот человек наверняка окажется не особо продуктивным в работе. Он захочет продолжать свои каникулы и при этом числиться у вас в платежной ведомости.
Третья буква, А, означает амбициозный (ambitious). Самые лучшие сотрудники рассматривают ваше предложение о работе как трамплин к более хорошей должности в будущем. Они убеждены: если примут ваше предложение и справятся блестяще, вы откроете для них двери и поможете сделать карьеру.
Хорошим вопросом для оценки устремленности кандидата к высоким целям является следующий: «Где вы себя видите через пять лет?». Лучшими будут те претенденты, которым не терпится продвинуться дальше и которые хотят использовать искомую должность как механизм продвижения и развития личной эффективности.
И последняя буква в формуле SWAN, буква N, означает приятный (nice). Всегда нанимайте симпатичных людей. Людей, с которыми вам лично нравится общаться. Этот критерий не должен быть единственным для принятия решения, но он очень важен. Оказывается, приятные люди лучше ладят с коллегами, лучше работают в команде, более спокойно и бодро принимают взлеты и падения в бизнесе, и их компания намного желаннее для всех, чем присутствие людей мрачных и полных сомнений.
Правило трех — формула, которую я сам выработал с годами. Многие руководители высшего ранга утверждают, что это правило произвело буквально революцию в их практике подбора персонала и повысило вероятность осуществления правильного выбора на целых 90 процентов.
Итак, первое условие «правила трех» таково: для закрытия одной вакансии следует интервьюировать как минимум трех кандидатов, а лучше еще больше. Проводя беседу с тремя претендентами, вы получаете возможность сравнить их и «прицениться» к рынку труда. Никогда не нанимайте первого и единственного человека, откликнувшегося на ваше предложение. Раскидывайте «сети» шире: интервьюируйте как можно больше людей, чтобы иметь более широкий выбор.
Второе положение «правила трех» требует проинтервьюировать кандидата три раза в разное время. Провести беседы можно в течение трех дней подряд или с перерывом в несколько дней и даже неделю. Не торопитесь. Спешка — ни к чему. Человек, который отлично представился при первом разговоре, может показаться весьма средненьким кандидатом во время второй беседы и ужасным — при третьей встрече. Такое происходит невероятно часто.
Третье требование «правила трех» — проинтервьюировать понравившегося кандидата в трех разных местах. Первый разговор может пройти у вас в офисе, второй — в комнате для переговоров, а третий — в кафе на противоположной стороне улицы.
В разных условиях люди раскрывают различные стороны своей личности, которые не всегда проявляются в офисной среде. Помните: при первом интервью кандидат постарается представиться максимально хорошо. Так хорошо он не будет выглядеть больше никогда. В ходе второй и третьей беседы, в другой обстановке, первоначально понравившийся кандидат может проявлять себя все хуже и хуже. Не торопитесь брать его на работу после первой беседы. Именно это мы имеем в виду, говоря: «Думайте медленно».
Четвертое положение «правила трех» требует, чтобы кандидата проинтервьюировали, помимо вас, по меньшей мере еще трое человек. При выборе нового сотрудника никогда не полагайтесь только на свое суждение. Всегда приглашайте и вовлекайте коллег и принимайте решение с учетом их мнения.
Однажды я проводил интервью с кандидатом на занятие руководящего поста в моей компании и был глубоко впечатлен этим человеком. Мне не терпелось нанять его, но я вспомнил собственное правило и решил устроить для него прогулку по офису, чтобы другие ключевые игроки моей команды тоже могли с ним поговорить, задать ему вопросы и составить собственное мнение.
В конце дня сотрудники пришли ко мне в кабинет вместе и хором заявили, что мне ни в коем случае не стоит нанимать этого человека, так как он абсолютно не подходит нашей компании. У него были слабости и недостатки, которые я не сумел разглядеть, но которые проявились в его разговорах с моими подчиненными. Я сразу же вычеркнул его из списка возможных претендентов на должность.
Когда вы вовлекаете членов своей команды в процесс интервьюирования кандидата, которого намереваетесь пригласить на работу, то в случае, если вы его в конечном итоге наймете, он сразу же будет принят коллективом. Поскольку ваши сотрудники тоже участвовали в выборе нового коллеги, они будут чувствовать себя лично ответственными за его успешное вхождение в должность и приложат для этого максимум усилий.
Самые успешные руководители в любой области со временем приобретают репутацию людей, умеющих выбирать себе в сотрудники лучших из лучших. Такое умение — важное условие для каждого, кто хочет стать эффективным менеджером и в полной мере реализовать свой потенциал в избранной области.
Секрет здесь один: не торопиться — уж слишком многое стоит на кону.
Войти с помощью соц. сетей: