Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Наверное, все хоть раз видели изображение ада, описанного Данте в «Божественной комедии»: огромная сужающаяся вниз воронка, полная душ грешников, которые неистово пытаются выбраться наверх.
Страшно, правда? И знакомо, если ваша карьера зашла в тупик.
Вы работаете в одиночку и хотели бы возглавлять команду. Вы — эксперт в узкой области и стремитесь стать универсальным руководителем. Вы — менеджер среднего звена и считаете себя достойным отвечать за финансовый результат крупного подразделения. Но стоит вам заговорить об этом с руководителем или в отделе персонала, как в ответ слышите: «Не сейчас, не сейчас. Подожди пока».
Но вы и так ждете, причем, кажется, ужасно долго.
Ожидание выматывает душу. Вам нравится компания, и вы уверены, что могли бы сделать больше. Вам даже может казаться, что вы уже на границе своей области судьбы. Но, как и обитатели ада из поэмы Данте, вы не можете изменить свое положение.
Не отчаивайтесь.
Особенность ада (точнее, его карьерного аналога здесь, на Земле) в том, что он рано или поздно заканчивается. В какой-то момент, если движения не будет, вы обезумеете от безысходности и вырветесь из него. И сдвинетесь «по горизонтали» на аналогичную позицию в другом подразделении, только чтобы ощутить инерцию движения, или найдете себе новую работу в другой компании, которая лучше, главным образом потому, что новая. Но иногда выход из карьерного тупика оказывается проще: у ваших руководителей сдают нервы, и вас повышают — постепенно или резко. Ни один из этих сценариев нам не кажется привлекательным. Ни один.
Вот почему эта глава — о другом пути к желанному повышению.
Будет ли он легким? Вероятно, нет. Но вы способны его пройти. Все начинается с понимания того, почему ваша карьера оказалась в тупике. Реального понимания. Потом у вас появляется выбор из шести вариантов действий. Вы можете попробовать все, но вообще для выхода из тупика должно быть достаточно двух-трех.
Известно, что перемены никто не любит, а одновременно несколько перемен могут показаться такой же веселой перспективой, как предложение позагорать за Северным полярным кругом. Но Данте правильно говорит об аде: «Здесь мука, но не смерть».
Вы даже не представляете, насколько точно эта строка описывает вашу жизнь.
У каждой такой истории свои особенности. Факторы, смягчающие ситуацию, свойственные только ей обстоятельства.
Карьера может оказаться в тупике по нескольким причинам. Сейчас мы их перечислим, после чего поговорим о действиях, которые, по нашему мнению, помогут изменить ситуацию.
Первая причина карьерного тупика может скрываться в отсутствии у компании позиции, на которую вас можно повысить. Над вами есть блокирующий — ваш руководитель, который отлично справляется с работой и не планирует уйти на пенсию, сменить отрасль или переехать в Толедо. Он, кстати, тоже может иметь над собой блокирующего. Такая ситуация выводит из себя, но встречается в бизнесе сплошь и рядом. Главный ее виновник — отсутствие роста: ваша компания, отрасль или экономика в целом переживает не лучшие времена, стагнирует или вовсе сжимается. Возможностей для вертикальной мобильности не так много. Еще блокирующих очень много в компаниях семейного типа, где все верхние позиции часто заняты «неприкосновенными».
Если над вами есть блокирующий, у вас есть всего один вариант: решить, как долго вы готовы терпеть этот застой. Именно решить. Назначьте дату, когда вашему терпению придет конец. «Если ничего не изменится в течение года, я начну прощупывать почву на стороне и не позже чем через два года уйду», — можете сказать вы.
В процессе анализа вам нужно также учесть свое положение в компании. Какова вероятность того, что вы получите повышение, если позиция освободится? Насколько высока ваша эффективность? Насколько хороша ваша репутация? Ваш руководитель обычно повышает лучших людей или препятствует их продвижению, пока это ему выгодно? С точки зрения контракта, который вы заключаете с самим собой, ответы на все эти вопросы очень важны.
Никаких правил насчет того, сколько времени следует ждать снятия блокады, не существует. Главное, чтобы вы явно указали период времени исходя из своих ценностей, положения, обстоятельств и ограничений, а также будущего компании. После этого тупик никуда не денется, но у вас появится срок и план выхода и вы будете меньше тревожиться.
Еще одна причина тупика в карьере — неправильное представление о важности наличия опыта работы в разных функциональных направлениях. Мэри — отличный финансовый аналитик. Джефф — звезда маркетинга. В бизнес-школе обоим много раз говорили о том, что самый быстрый, экономный и проверенный временем путь в верхний эшелон управления — поиск и использование возможностей поработать в разных подразделениях. «Вам нужно по два-три года провести в разных службах плюс некоторое время за границей. Необходим хорошо сбалансированный портфель компетенций», — уверяли их.
Какой вздор. Да, есть компании, которым нравится водить многообещающих сотрудников по ярмарочной площади, останавливаясь у каждого аттракциона. Но гораздо чаще руководство просто продвигает людей, которые по-настоящему хорошо справляются с работой. Если вы финансовый гуру, вам не нужно провести два года в маркетинге, чтобы понимать важность этой функции для общего результата. Вы знаете это интуитивно или благодаря внимательным наблюдениям. Очень изобретательному маркетологу тоже не нужно терять два года на производстве, чтобы узнать, насколько важно качество продукта. Бросьте. Мы видели слишком много сильных специалистов в своей области, которые покидали ее и навсегда пропадали в организационном лабиринте.
Если у вас действительно есть талант к чему-то и вы намеренно переходите на другое направление, где уже не столь талантливы, то это как если бы лучший бомбардир чемпионата по хоккею решил перейти в баскетбольный клуб. (Вспомните, как Майкл Джордан решил стать профессиональным бейсболистом; мы все помним, чем это кончилось.) Не надевайте коньки на баскетбольный матч. Это железный способ оказаться в карьерном тупике. А если вы в такой ситуации сейчас, рецепт понятен. Возвращайтесь к тому, что точно ваше. Вы снова окажетесь в игре, и карьера наладится.
Бывает, что карьера оказывается в тупике из-за поведенческих проблем. Слишком мягко сказано. Речь о тех, кто ненавидит руководство: внешне вроде играет по правилам, а внутри сочится презрением и злобой к организации и ее лидерам.
После десятилетия и письменного, и устного обсуждения людей, ненавидящих руководство, мы выявили один интересный факт: они редко сознают, что ненавидят его. С их точки зрения не в них проблема. Проблема в компании. Ее руководители глупы и некомпетентны. Их волнуют только деньги, они не разбираются ни в клиентах, ни в продуктах. И, честно говоря, большинство коллег не намного лучше. Все они пресмыкаются перед вышестоящими и ничего собой не представляют.
Не стоит ждать, что ненавидящие руководство признаются в этом. Но раз шансов на это нет, легко понять, почему ваша карьера в тупике. Без серьезных изменений в образе мыслей она там и останется. Даже если у вас есть и ум, и способности — а ненавидящие руководство часто обладают и тем и другим, — никто из вышестоящих и пальцем не шевельнет, чтобы помогать тем, кто его ни во что ни ставит. И иначе быть не может.
Но хватит. К счастью, ненавистников относительно немного. Обратимся к самой частой причине тупика в карьере: эффективности деятельности.
Точнее, недостаточно высокой эффективности.
Это не означает, что вы недостаточно усердно работаете. Вы, вероятно, выкладываетесь полностью. Но последнее место, где усилия значат больше результата, — начальная школа. А тут реальная жизнь.
Здесь есть одна проблема. Многие сотрудники, получившие недостаточно высокие результаты, об этом не знают. Причина, как мы сказали в главе 9, в том, что слишком многие менеджеры не говорят своим подчиненным об их эффективности. Они слишком заняты. Или думают, что люди должны как-то сами обо всем догадаться. Или правда слишком «добры», чтобы говорить прямо, или только делают вид.
Все это ерунда. Держать подчиненных в неведении по поводу их эффективности жестоко и несправедливо. Люди должны знать, хорошо ли у них получается то, чем они заняты по 8–10 часов в день. Так ведь?
Но, увы, не знают. Если вы попали в карьерный тупик в растущей компании и над вами нет блокирующего, вы не надеваете коньки на баскетбольный матч и не ненавидите руководство, то стоит предположить, что с точки зрения власть предержащих вы просто недостаточно хороши для повышения по службе.
Недостаточно заметны.
Не в том смысле, что вы незаметная личность. Избыточная заметность тоже может помешать вам подняться по карьерной лестнице. Люди могут принять вашу экстраверсию за высокомерие либо посчитать всезнайкой или хвастуном. Слишком заметные люди — очень уж удобная мишень.
Речь о заметности с точки зрения широты и глубины ума, необходимых для того, чтобы справиться со следующей работой.
Широта и глубина.
Независимо от специфики вашей работы именно эту комбинацию качеств хотели бы видеть в вас ваши руководители.
Спросите себя, насколько вы соответствуете ожиданиям своего руководителя по итогам дня, месяца, квартала. Достигаете ли своих целей? Вносите ли свою лепту? Выполняете ли заказы?
Если да, плохо. Этого недостаточно.
Если хотите продемонстрировать широту и глубину ума, для начала нужно научиться не просто отвечать ожиданиям. Вы должны их превосходить. Перевыполнять план. Это значит, что в каждом проекте вам следует переформулировать его условия так, чтобы он стал более крупным, волнующим, актуальным, более… и так далее, чтобы вашему руководителю было легче выполнять его работу.
Когда руководитель просит вас выполнить ту или иную работу, он обычно уже представляет себе очертания будущего результата. И увидит, что вы подтвердили его предположения, а также предоставили подробности и цифры, которые облегчат ему объяснение сути дела его руководству. А если у него нет в голове представления о возможном варианте ответа на какой-то специфический вопрос, у него может быть идея о том, как должно выполняться ваше задание.
Перевыполнение — это подъем идеи руководителя на новый уровень.
Возьмем случай двух наших знакомых, которые очень хорошо учились в университете, а по его окончании попали на годовую стажировку в чикагскую компанию, специализирующуюся на подборе высшего руководящего персонала. После трехмесячного обучения каждому предложили составить список кандидатов на вакансию, открытую у одного из клиентов.
Наш первый герой, назовем его Том, получил не слишком обнадеживающий сигнал по поводу своего будущего. Его менеджер сказал ему, что пока оценивает его усилия на 4 или 4 с плюсом. Том знал, что это неплохо, но недостаточно, чтобы получить постоянную работу.
Другой стажер, Синди, пришла в компанию с нимбом Лиги плюща над головой. Она была приглашена на несколько обедов с руководителями, на которых произвела впечатление своим интеллектом. Однако ее результаты были посредственными, в лучшем случае на 3 с плюсом.
Срок, отведенный на выполнение задания, заканчивался, и Том практически потерял сон. Он не хотел вечно жить с родителями, но главное — он страстно желал получить постоянную работу. И его вдруг осенило: его руководитель будет доволен списком кандидатов, но если ему предоставить более широкую и глубокую картину отрасли, в частности такую, в которой будет виден потенциал нового бизнеса, он придет в восторг.
И Том занялся подготовкой этой картины. В результате глубокого анализа появился список звездных кандидатов на вакансию с оценкой того, насколько каждый из них может быть интересен клиенту, исходя из его темпов роста и ряда других факторов. Но отчет Тома также включал организационные схемы шести других компаний, работающих в той же отрасли, в частности наиболее быстро растущего конкурента.
Синди тем временем порылась в старых папках, поискала варианты в LinkedIn и позвонила отраслевому аналитику, с которым была знакома по университету. По ее списку кандидатов было явно видно, что к заданию она подошла формально.
Нетрудно догадаться, чем закончилась эта история. Синди работает в другой сфере. Том получил работу и трудится успешно, у него уже есть два стажера. Ведь он понял: для продвижения вперед недостаточно вовремя выполнять домашние задания. Нужно устанавливать планку выше и набирать дополнительные очки.
Итак, надо стремиться превосходить ожидания, а кроме того, постоянно искать возможность показать широту и глубину своего ума, берясь за трудные задания.
Трудные, заметные задачи, особенно такие, которыми больше никто заниматься не хочет. Инициативы, которые нравятся только руководителю. Совместное предприятие, которое, по общему мнению, нежизнеспособно. Завод, который имеет проблемы с выпуском продуктов и неудачно расположен. Новый крупный клиент, известный своими завышенными требованиями и невыполнимыми пожеланиями к срокам.
Увы, многие люди, оказавшиеся в карьерном тупике, сторонятся таких задач. Они думают: «Зачем усугублять и так непростую ситуацию публичной неудачей?»
Разумно, но только до тех пор, пока вы не осознаете потенциальную выгоду от решения трудной задачи. Это возможность ребрендинга вас из исполнителя в лидера, из середнячка в победителя, из «может быть» в «да».
Да, вы можете проиграть. Но это не конец света; кроме того, вы добавите в свое резюме еще пару строчек о навыках и опыте, когда будете искать новую работу.
Зато при благоприятном исходе эффект окажется поразительным. Вы еще будете удивляться, почему так долго не решались сделать крупную ставку на себя.
Третье изменение, которое вы можете внести, чтобы выйти из карьерного тупика, — приобрести сторонников. Вам нужно сделать так, чтобы в организации знали: люди — и коллеги, и руководители — прислушиваются к вам.
К счастью, если вы преуспели в реализации первого изменения и перевыполняете план, сторонники у вас появятся автоматически. Люди обычно внимательно слушают то, что говорят самые эффективные работники в организации.
Так что говорите.
Точнее, подготовьтесь и говорите.
Помните, в главе 3 мы обсуждали директора по персоналу? Он работал в компании — производителе холодильного оборудования, которую недавно приобрел частный инвестиционный фонд. Этот человек изменил правила игры для своей компании, когда обнаружил, что распределение сотрудников по проектам не согласовано с результатами оценки их эффективности, и продемонстрировал это на схеме, которая была понятна с первого взгляда.
Такие идеи, способные улучшить компанию и подстегнуть карьеру, не падают с неба. Директор по персоналу обладал пытливым умом. Он думал как лидер, задавшись вопросом: «Как добиться быстрейшей реализации проектов?» Он погрузился в изучение данных и несколько дней занимался только этим. Он искал идею и нашел ее. И этот успех сделал его героем не только своей компании: о нем узнали СЕО всех остальных организаций из портфеля фонда.
Но данные — только один из источников идей, которыми вы можете пополнить свой арсенал. В каждой отрасли есть яркие авторы, работы которых стоит прочесть, и научные исследования, результаты которых стоит изучить. Есть подкасты, книги, лекции, блоги, множество бесплатных онлайн-курсов. Есть деловые журналы.
Мир полон идей. Изучайте их. Не время от времени. Постоянно. Повсюду ищите новые знания, синтезируйте идеи, которые нашли, дополняйте собственными мыслями и анализом и озвучивайте в своей организации оптимальным способом.
И всегда выражайте свое мнение. Это очень важно. Никто не хочет слушать робота. Нужно ли было Microsoft покупать мобильный бизнес Nokia? На кого лучше ставить в долгосрочной перспективе, Facebook или Twitter? Акционеры-активисты полезны или вредны для экономики? Вот темы, задающие контуры бизнеса. Если в вашей отрасли только что состоялось крупное слияние, вы должны знать всех вовлеченных и сформировать свою точку зрения о том, хорошая это была идея или нет. Если появились сообщения о том, что конкурент работает над новой технологией, узнайте подробности и цифры, чтобы понять, насколько серьезную угрозу она может для вас представлять. Следите за судьбой самых заметных персон в вашей области в печатных СМИ и интернете. Со временем вы начнете понимать, что они думают о будущем и насколько правы в своих прогнозах. Делитесь этими знаниями с командой.
Помните: вы делитесь своими мыслями и соображениями не чтобы похвастаться своим умом. Ваша цель, как и директора по персоналу с его инновационной схемой, в том, чтобы внести свой вклад в успех организации.
Именно тогда люди станут прислушиваться к вам. И вскоре начнут задумываться о том, что вам, пожалуй, пора наверх. Это к вопросу о вашей карьере.
Следующее изменение, о котором мы поговорим, наверное, особенно актуально для тех, кому за 40. Нет, пожалуй, за 35. На самом деле для всех, кто решил, что современные технологии — развлечение для детей.
Это большая ошибка. Отсутствие технических знаний — прямой путь к тому, чтобы лишиться места за общим столом, где обсуждаются все важные организационные и стратегические вопросы. Дорога в тупик.
Несколько лет назад мы общались с разными рекламными агентствами — кандидатами на то, чтобы представлять нашу онлайн-программу МВА. Почти сразу выяснилось, что каждая встреча сводится к обсуждению нескольких ключевых технических параметров вроде СРМ (Cost Per Thousand/Mille, цена за тысячу показов), СРС (Cost Per Click, цена за клик) и CVR (Conversion Rate, коэффициент конверсии). Когда мы поделились этим наблюдением в одном из агентств, единственный присутствовавший на встрече седой консультант сардонически улыбнулся: «Чудики правят миром».
Так и есть. Мир рекламы еще оставляет возможность для творчества — вспомните чудесные ролики, которые транслируются во время футбольных чемпионатов, — но отрасль все больше зависит от научного подхода и анализа данных в форме А/В-тестирования, оптимизации коэффициента конверсии, моделирования атрибуции и прочих технических хитростей. Это имеет серьезные последствия для тех, кто пришел в рекламу двадцать, десять или даже пять лет назад. Если вы хотите чего-то добиться, придется оседлать волну технических инноваций.
То же можно сказать о любой другой отрасли. Вы должны заставлять себя учиться тому, чего не знаете, даже если вас пугают незнакомые показатели. Иначе в следующий раз, когда разговор зайдет о серьезном, ваше место окажется в коридоре, а вскоре, вполне вероятно, и вовсе на улице.
Вот история одной женщины-руководителя, которую мы знаем очень давно; назовем ее Линдой.
В 2011 году Линде было уже за пятьдесят, и она работала директором по персоналу в производственной компании с выручкой 500 млн долл. Высокотехнологичные продукты компании продаются силами 200 торговых представителей, разбросанных по всей стране. Ей нравилась ее работа, коллеги были чудесными, и, в отличие от многих других мест, где она раньше трудилась, Линда чувствовала, что СЕО действительно ценит вклад ее службы в процесс принятия ключевых решений.
Но ее терзало смутное беспокойство. С недавних пор каждое совещание руководителей заканчивалось обсуждением данных, полученных из недавно запущенной CRM-системы. Линда представляла ее преимущества только в общих чертах, а коллеги явно разбирались в мельчайших деталях. С каждым разом становилось все очевиднее, что они знают о результативности каждого торгового представителя больше, чем она.
Настал день, когда недостаточное знание системы стало проблемой. Основываясь на данных из последнего CRM-отчета, коллеги подняли вопрос о понижении или даже увольнении главы отдела продаж в Северо-Восточном регионе. Насколько Линда могла судить по итогам традиционной оценки персонала, этот менеджер показывал отличные результаты и пользовался любовью команды и клиентов. Но данные из системы свидетельствовали о том, что он давно стагнирует в деле поиска новых клиентов, как и вся его команда. Кроме того, его регион оказался наименее успешным с точки зрения реализации новой продуктовой стратегии компании.
После того совещания Линда запаниковала. Утешало то, что никто не спросил ее мнения по этому вопросу. Ее «данные» явно устарели и оказались бесполезными. Но то, что ее мнением не поинтересовались, было знаком. Причем тревожным.
На следующее утро Линда обратилась к директору по маркетингу и договорилась о двухдневном обучении работе с новой CRM-системой, причем один день предполагалось заниматься в офисе, а второй — у ее поставщика. Она также попросила коллегу помочь ей разобраться с последним отчетом, который обсуждали на совещании, и объяснить, какие отраженные в нем тенденции наиболее важны с точки зрения стратегических целей компании. Встреча длилась четыре долгих часа, в течение которых Линда постаралась понять смысл практически каждого показателя.
«Я хотела чувствовать себя в системе совершенно свободно, — рассказывала нам Линда. — Мне это было очень нужно. Еще чуть-чуть, и мое мнение перестало бы что-либо значить, меня бы больше не принимали всерьез».
И речь на самом деле не о CRM-системе. Речь о том, что нужно просыпаться каждое утро с мыслью о том, насколько хорошо вы знаете технологии, которые используются в вашей отрасли, и о том, что их незнание может вас погубить. Линда могла бы продолжать вариться в собственном соку и мыслить в привычных ей терминах из области управления персоналом. Но в современных условиях это все равно что сразу выбросить белый флаг. Линда отстояла свое место за столом среди других руководителей компании. И вы отстоите тоже, если будете помнить, что знать технологии теперь необходимо.
Конечно, иногда обогащение новым опытом (в области технологий или любым другим) требует не только любознательности. Бывает, что для этого приходится учиться: получать новый диплом, проходить тренинг или посещать краткосрочные семинары. Мы большие поклонники концепции непрерывного образования, особенно учитывая, что можно посещать занятия, работая при этом неполный или даже полный день. Никто ведь не хочет терять темп в развитии своей карьеры.
Но если непрерывное образование вам не подходит (да и если подходит), есть пятое изменение, которое мы хотим предложить вам для ускорения вашей карьеры. Считайте всех вокруг своими наставниками.
Ну вот. Слово на «н». С трудом решились его произнести. О наставничестве не говорит только ленивый. От родственников, коучей по карьере, гуру в области лидерства вы слышите одно и то же. Найдите влиятельного человека в компании, наладьте с ним отношения. Останется только слушать его советы и пользоваться его протекцией — и вы вознесетесь наверх.
Увы, такие закованные в блестящие доспехи наставники так же редки, как закованные в блестящие доспехи рыцари. Они появляются только тогда, когда новичок оказался очень многообещающим специалистом и близким по духу человеком. Например, важным наставником Шерил Сандберг в начале ее карьеры стал Ларри Саммерс. Они познакомились в Гарварде, где Ларри был профессором, а Шерил — блестящей студенткой; позже он предложил ей поработать с ним во Всемирном банке, а затем в Казначействе США. Понятно, что Шерил с ее интеллектом и знаниями внесла почти такой же вклад в успех Ларри, как и он — в ее.
Да, наставничество, которое желали для вас ваши родители… встречается. Но редко.
Вот почему мы настоятельно советуем вам, неважно, на каком этапе карьеры вы находитесь, считать своим наставником каждого человека из вашего круга общения — и молодого, и зрелого, работающего как в вашей области, так и в любой другой. Кроме того, изучайте передовой опыт. Если знаете сильного оратора, изучите его приемы и используйте в своих презентациях. Если какой-то менеджер из вашего отдела умеет безошибочно подбирать новых сотрудников, скопируйте его методы. Если ваш коллега или руководитель прекрасно проводит совещания, считайте его своим учителем и гидом.
Каждый знает что-то, чего вы не знаете. Каждый. Найдите это «что-то» и используйте, чтобы работать эффективнее и лучше. Приходите в офис с желанием улучшить что-то в своей работе, от мелочи до важного. И со временем — не сразу, но обязательно — это скажется на широте и глубине вашего ума.
И на карьере тоже.
Последняя стратегия, которую мы предлагаем вам для выхода из карьерного тупика, самая трудная. Нужно любить всех.
Это совсем не то же самое, что считать всех своими наставниками. Выше речь шла о том, чтобы учиться у своих коллег и впитывать их знания.
Любовь к людям не имеет отношения к голове. Любят сердцем.
Антропологи скажут вам, что люди объединялись в племена с незапамятных времен. Защищая свои интересы, мы искали союзников и боролись с врагами. И передавали слухи, желая знать, что происходит. Ученые подтвердят, что стремление распускать слухи, критиковать, сплетничать, торговать информацией, вступать в союзы, формировать клики — в общем, заниматься дворцовыми интригами — свойственно человеческой природе.
И что?
Никогда. Так. Не. Делайте.
Знаем, это нелегко! Признаем свою вину практически во всех перечисленных выше преступлениях. Мы распускали слухи, критиковали, сплетничали и т. д., и т. п. Но ничего хорошего нам это не дало. Это никому ничего хорошего не дает.
Есть другой подход, который действительно работает. Отказывайтесь говорить о других иначе, кроме как в позитивном ключе. Отказывайтесь вступать в тайные союзы. Отказывайтесь предавать и обманывать. Поначалу люди будут озадачены вашим нежеланием интриговать. Однако со временем они поймут, что вам можно доверять. Что вы — человек, который на рабочем месте занимается делом, а не манипуляциями.
Человек, который обладает цельным характером и лидерскими качествами.
Это те черты, за которые повышают в должности.
* * *
Ад, описанный Данте, — это место, которого нужно избежать любой ценой.
Если вы оказались в карьерном тупике, то понимаете, о чем речь.
Нашей целью было обсудить шесть шагов к выходу из него: с их помощью вы сможете продемонстрировать новый уровень широты и глубины своего ума. Сделайте их все или выберите несколько, и успех будет не за горами.
Выход из тупика вас изменит. Вы вспомните, зачем пришли в компанию. Чтобы расти. Менять мир. Жить легко. Жить радостно.
В тупике этого не добиться. Нельзя просто выполнять свои задачи и надеяться на лучшее. Перевыполняйте и повышайте ожидания. Беритесь за сложные задачи. В худшем случае получите новый опыт, в лучшем — заработаете репутацию. Привлекайте сторонников свежими идеями и суждениями, старайтесь, чтобы вас услышали. Не оставляйте технологии детям или, если хотите, снова станьте ребенком и изучайте их неустанно. Считайте всех окружающих своими наставниками, впитывайте их знания. И наконец, как бы трудно ни было, откажитесь от интриг и сплетен в пользу доброты и поддержки.
Любовь всегда возвращается.
Войти с помощью соц. сетей: