16. Как разработать план развития персонала?

Очень часто разработка видения (визии) будущего компании, стратегии развития бизнеса, кадровой политики, напоминают мудрые изречения мудрого филина. И часто ими и остаются… Чтобы «наши мышки знали, как им стать ежиками», составляется система планов достижения продекларированного, и в первую очередь, – план персонала.

Даже когда Вы идете в супермаркет, чаще всего Вы предварительно составляете список того, что Вам необходимо купить. В результате Вы уверены в том, что купите то, что Вам действительно необходимо и на все это у Вас хватит времени и денег. Даже если и не на все, то на самое главное. Однако, при работе с персоналом очень часто мы не руководствуемся даже подобным списком, а просто «тушим пожары» и выполняем прямые поручения руководства. Иногда еще выполняем ряд действий, которые просто повторяются из года в год, как ритуал, хотя все уже забыли цели и смысл выполняемого (например, проводим ежегодную формальную аттестацию, празднуем день рождения компании и т. п.)

Итак, какую роль Вы выбираете – роль пожарной команды, роль ассистента или роль партнера, правой руки, человека, помогающего вершиться самым важным стратегическим планам компании? Если вторую, – читайте дальше. Если первую, – эта статья не будет Вам интересна…

План персонала – это документ, описывающий все основные действия по количественному и качественному обеспечению организации человеческими ресурсами для достижения целей/планов на определенный период. Чаще всего план составляется на год. Чуть реже – на ближайшие 3–5 лет. Меньший период рассматривать в качестве достаточного не стоит, ибо «когда не ведают далеких дум, не избегают близких огорчений!».

Во-первых, – Вам, чтобы спланировать все действия, необходимые с персоналом для того, чтобы обеспечить достижение годовых и более долгосрочных целей организации. Если подобный план не расписывается, какие-то действия могут быть не сделаны (о них не подумают, не вспомнят, их не успеют и т. п.), и цели рискуют быть недостигнутыми;

Во-вторых, опять-таки – Вам, для того, чтобы спланировать Ваше время. Забудьте фразу «Все в свое время» и замените ее фразой «Все в мое время». Поскольку для того, чтобы что-либо свершилось, необходимы затраты Вашего времени и времени Ваших подчиненных. И, если эти затраты не будут до начала выполнения вписаны в Ваш график работы, Вы просто физически не сможете выполнить что-либо дополнительно к тому, что Вы все-таки запланировали. Либо придется выполнять что-то в ущерб чему-то;

В третьих, снова – Вам, чтобы спланировать все затраты и быть уверенными в наличии ресурсов для их финансирования.

В четвертых, план (включающий бюджет) нужен Вам еще и как инструмент для переговоров с руководителем и коллегами при принятии решений. Он позволит убедиться в едином понимании проблем и приоритетов и договориться о согласованности действий;

Только в пятых, план нужен Вашему руководителю, для того, чтобы убедиться в том, что ресурсы расходуются адресно и оптимально на достижение поставленных целей;

А в шестых, план нужен финансовому отделу, для планирования денежных потоков, затрат и обеспечения финансовой стабильности компании.

Кто его составляет? Планы и бюджеты спускаются сверху или пробиваются снизу?

Возможны оба варианта. В любом случае, план не может быть реалистичным без согласования с непосредственными исполнителями, а значит, важно, чтобы они принимали участие в его составлении. С другой стороны, когда ставятся задачи перед отделом/функцией управления человеческими ресурсами, примерно просчитываются ресурсы, которые могут быть выделены для реализации этих задач исходя из экономической целесообразности. На мой взгляд, и это доказывает практика, наилучший результат получается тогда, когда параллельно работают оба варианта – «план или бюджет сверху» и «план и бюджет снизу», а финальный вариант определяется в процессе переговоров между сторонами.

Причем, важен не только результат – документ с названием «План персонала», но и процесс его составления и согласования. При составлении проводится серьезный анализ бизнеса, исследуются проблемы и возможности, так что планирование персонала становится своеобразным инструментом развития бизнеса. А при согласовании и утверждении обсуждаются различные подходы, мнения, видения, позиции, интересы, так что план становится хорошим средством эффективной коммуникации и командообразования.

1. Дата, на какой период, кем составлен, кем утвержден;

2. Описание текущей ситуации. Общие положения.

• Кто мы?

• Где мы сейчас?

• К чему мы стремимся? (выдержки из стратегии компании, кадровой политики, стратегии УЧР и т. п.);

• Какие у нас правила игры? (ограничения, проблемы, возможности, угрозы, сильные и слабые стороны);

• Цель (цели), с которой составлен данный документ.

3. Цели.

• Цели, касающиеся количества персонала;

• Цели, касающиеся качества персонала;

4. Функциональные планы.

• План набора персонала;

• План увольнений и кадровых перемещений (в т. ч. отпуск, ротация и т. п.);

• План работы с кадровым резервом;

• План обучения и развития персонала;

• План аттестаций (оценки исполнения);

• План стимулирования;

• План коммуникации с персоналом (презентации, собрания и совещания, встречи, публикации в доступных СМИ, письма, приказы, семинары),

• План внутренних исследований (в т. ч. анализ работ, бенчмаркинг и т. п.);

• Другие функциональные планы;

5. Календарный план.

• Календарный план деятельности отдела УЧР, составляется на основе функционального плана (должен включать: исполнителей, ответственных, показатели для контроля выполнения, необходимые ресурсы);

6. Бюджет.

• Составляется на основе функционального плана;

7. Заключение.

• Общие рекомендации, принципы, выводы, замечания;

8. Приложения.

• Детальные описания пунктов, описанных в функциональных планах, необходимые положения, процедуры, сметы, графики и т. п.;

• Глоссарий (в случае необходимости);

• Другие документы, необходимые для пояснения пунктов плана;

Очень часто, особенно при первых «пробах пера», составляется не полный план, а лишь его часть. Это вполне нормально и свидетельствует о том, что директор по персоналу и отдел, занимающийся этими вопросами, идут по верному пути и вскоре, приобретя больший опыт планирования, смогут составлять полный План.

Намного проще, чем кажется. Хотя, вначале обязательно сработает эффект велосипеда: помните тот день, когда Вы впервые сели на велосипед и попробовали на нем проехать? Падали, набивали шишки, было очень неудобно и сложно. Но уже через несколько дней Вы, не задумываясь, садились на велосипед и очень быстро, а главное, с удовольствием, доезжали до нужного места. Точно так же при первой попытке составления такого плана Вам будет сложно, Вы допустите массу неточностей и ошибок. Второй раз будет уже гораздо легче, а через пару лет у Вас это будет получаться легко, довольно быстро и точно.

Попробуйте составить вначале план и бюджет на месяц, потом на квартал, потом год. Не надейтесь, что в первый год у Вас все получится – скорее всего будет масса непредвиденных действий и затрат, некоторые моменты Вы недооцените, а некоторые переоцените. Ничего страшного, корректируйте план и бюджет и делайте выводы на следующий год. Точность придет с опытом такой работы.

Для облегчения работы можете пригласить консультанта для совместного составления или экспертной оценки и комментирования составленного.

Шаг первый: Запишите все цели и задачи, которые ставятся перед Вами и Вашим отделом (и перед компанией в целом, если эти задачи потребуют Вашего участия). Определите приоритетность (или степень важности) каждой цели или задачи;

Шаг второй: Перечислите как можно детальнее шаги, необходимые для выполнения задач, перечисленных в первом шаге;

Шаг третий: Определите ресурсы, необходимые для каждого шага. Подсчитайте стоимость этих ресурсов;

Шаг четвертый: Распределите шаги по времени (по месяцам, если возможно, по неделям);

Шаг пятый: подсчитайте сумму, которая необходима каждый месяц (неделю) исходя из вышеперечисленного;

Шаг шестой: Если есть необходимость, разбейте затраты по функциям – отдельно подсчитайте ресурсы для обучения, отдельно для отбора, аттестации и т. п.

Шаг седьмой: Определите источники финансирования (целевые фонды, внешние ресурсы, бюджеты других отделов, прямое финансирование компанией и т. п.);

Шаг восьмой: Согласуйте бюджет – сумму и статьи расходов – с руководством;

Шаг девятый: Подкорректируйте план и бюджет в соответствии с результатами переговоров с руководством. Если требуется, откажитесь от тех задач, которые получили меньшую оценку по степени важности (приоритетности).

Ниже предложено 3 простейших формы для составления такого плана.

Дальше – попробуйте выполнить запланированное, оперативно корректируя действия, планы и бюджет по ходу выполнения.

Ежедневно, делая что-либо и принимая любые решения, убеждайтесь прежде в том, что эти действия и решения выгодны Вашей компании и соответствуют ее целям и задачам.

Раз в неделю отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые меры по корректировке.

Планируйте в конце каждого месяца итоговую встречу, чтобы определить вместе с коллегами, подчиненными и руководством, какие возникали проблемы и что требуется изменить в работе в следующем месяце. Говорят, что «итоги нужно подводить чаще, иначе они могут подвести нас…»

Запланируйте в конце года достаточно времени на разработку и согласование плана на следующий год.

Дорогу осилит идущий…