Успешные компании-платформы редко целиком полагаются на партнеров по экосистеме в плане смежных инноваций. Сторонние разработчики не всегда способны представить новый продукт или услугу в нужный момент. Отсюда возникает проблема «курицы и яйца»: без ключевых дополнений клиент не станет покупать новую платформу, а без хорошей выручки в перспективе третья сторона едва ли захочет вкладываться в разработку дополнений. Поэтому стратегия платформ иногда требует, чтобы производитель сам создавал часть дополнительной продукции – только так можно «расшевелить» рынок. Однако если лидер платформы решает играть за обе команды – за саму платформу и за «смежников», – он рискует вступить в конфликт с основными партнерами, подорвать их доверие к себе и отбить у них желание вкладываться в бизнес, который они практически не контролируют. Если «смежники» почувствуют, что владелец их целевой платформы вот-вот станет их главным конкурентом, они вполне могут перейти в другую экосистему или даже основать собственную платформу.

И Гейтс, и Джобс, и Гроув в итоге осознали, что создать отраслевую платформу с развитой экосистемой не всегда достаточно, чтобы держаться впереди конкурентов и продолжать расти. Иногда приходится разрабатывать собственные дополнения и тем самым стимулировать спрос на новую версию их платформы. Этот ход не только разрешает проблему «курицы и яйца», но и побуждает партнеров по экосистеме ускорить производство их собственной продукции. В результате все три руководителя предпочли играть за обе команды – хотя и с разной степенью участия. Гейтс, Гроув и Джобс – каждый по-своему – научились сохранять партнерство в рамках экосистемы, при этом иногда вступая в состязание со своими партнерами.

Пожалуй, самую серьезную дилемму, связанную с платформой, пришлось решать Intel в середине 90-х гг. Компания делала огромные инвестиции в разработку новых микропроцессоров. Эти чипы с их повышенной мощностью нельзя было просто поставить на уже существующие модели ПК и отправить на рынок. Компьютерным компаниям нужно было создать новые материнские платы, приурочив их выпуск к появлению очередных чипов Intel. Все кусочки пазла должны были сложиться в строго определенный момент. Случись промедление – пусть даже на пару месяцев, – у Intel застопорилось бы дорогостоящее производство, и компания понесла бы серьезные финансовые потери. Эта проблема встала особенно остро в 1994 г., когда на рынок вышел процессор Pentium и Intel пережила самое значительное на тот момент своей истории расширение производства.

Чтобы сократить время, нужное для вывода на рынок новых ПК на основе Pentium, Гроув решил изготовить часть материнских плат силами самой компании. Его конечной целью был вовсе не новый продукт (материнские платы приносили минимальную прибыль), а разрешение пресловутой проблемы – «курица или яйцо». В 2013 г. Гроув признался, что первым его побуждением было замахнуться на 80 % рынка материнских плат – то есть фактически открыть новый бизнес. Однако финансисты компании отговорили его от столь масштабного хода. К тому времени, когда Pentium поступил в продажу, Intel нащупала стратегию в духе Burger King – так выразился Франк Гилл, правая рука Гроува. «Мы сказали потребителям: выбор за вами. Можете купить процессор. Можете купить процессор плюс чипсеты (детали материнской платы). Можете купить материнку или готовый, но не брендовый компьютер».

Этот подход помог менее крупным компаниям – таким как Dell, Packard Bell и Gateway – разрешить весьма досадную проблему. Им не хватало опыта и ресурсов, чтобы самим разработать материнскую плату под новый сверхмощный Pentium. Несколькими годами ранее производители ПК были недовольны тем, что Intel решила не ограничиваться выпуском процессоров и расширить ассортимент. Но к 1993 г., как Энди Гроув и говорил руководству компании, настроения резко изменились. Теперь все, кроме двух-трех крупнейших корпораций, задавались вопросом: «Если не Intel, то кто же» В результате почти половина микропроцессоров Pentium поставлялась в комплекте с материнской платой Intel. Это заметно сократило срок выхода продукта на рынок и принесло огромную прибыль как Intel, так и основным закупщикам компании – производителям ПК.

Энди Гроув открыл дополнительное производство главным образом для того, чтобы Intel перестала биться над проблемой «курицы и яйца». А вот Билл Гейтс видел в дополнениях к операционной системе Microsoft – прежде всего, в компьютерных приложениях – самостоятельный рынок с очень высокой потенциальной прибылью. Майк Мейплз, исполнявший обязанности вице-президента Microsoft, недвусмысленно изложил позицию компании на пресс-конференции 1991 г.: «Если кто-то думает, что нам не по зубам Lotus, WordPerfect или Borland, этот кто-то сильно ошибается. Моя задача – захватить приличную долю рынка приложений, а для меня приличная доля – это 100 %».

Гейтс считал, что Microsoft должна контролировать крупнейший сегмент рынка приложений, а другие разработчики пусть довольствуются тем, что осталось. И ему удалось добиться желаемого. Поначалу Excel сильно проигрывал Lotus 1-2-3, а ранние версии Word уступали в популярности WordPerfect, однако в 1990 г., после объединения Word, Excel и PowerPoint в общий пакет, Microsoft завоевала 95 % рынка офисных приложений для ПК. В итоге приложения стали самой крупной и прибыльной линейкой товаров Microsoft. В 2013-м финансовом году, когда компания еще разделяла результаты по каждому продукту, за пакетом Office числились 30 % всех продаж и 45 % операционной прибыли. Сравним: доля Windows для стационарных компьютеров составляла 23 % продаж и 33 % операционной прибыли. Однако не все приложения, выпущенные Microsoft, были равно успешны. Например, персональный планировщик финансов Microsoft Money так и не смог потеснить на рынке Quicken – бухгалтерскую программу компании Intuit. Компания собрала кружок верных пользователей и все время держалась на шаг впереди Microsoft, привнося в свою программу новые функции и возможности. В сфере приложений для бизнеса, мультимедиа и интернет-контента Microsoft тоже часто отставала от более специализированных конкурентов.

В отличие от Гроува, Гейтс нисколько не колебался при запуске собственной дополняющей продукции – хотя и прекрасно понимал, как важно культивировать связи с партнерами по экосистеме. Видя высокие потенциальные продажи, возможную прибыль или стратегическую ценность, он тут же начинал вкладывать деньги, причем весьма напористо. Microsoft могла позволить себе такой подход – ведь Windows стала крупнейшей платформой в сфере ПО, и другим разработчикам приходилось ее поддерживать даже в тех случаях, когда Microsoft выпускала приложения, конкурирующие с их собственными разработками.

Apple, как и Microsoft, постоянно выпускала дополнительные приложения. Однако у Джобса были несколько иные мотивы, чем у Гейтса: им прежде всего руководило желание контролировать опыт пользователя. Продажи и прибыли интересовали его во вторую очередь. Со временем Джобс научился полагаться на сторонних разработчиков в вопросах производства, а также создания приложений и развития контента. Но если он полагал, что некое приложение определит все впечатление от продукта, то всегда требовал, чтобы его написали в Apple.

Наиболее характерный образец такого подхода – аудиоплеер iTunes. Другие производители цифровых плееров (SanDisk и пр.) не разрабатывали собственного ПО для музыкальных файлов. Вместо этого они использовали уже готовые приложения, например те, что создавали программисты из RealNetworks, MusicMatch и Microsoft. Но Джобс считал iTunes ключевым дополнением к iPod, а также новой платформой для распространения контента. Если бы она не заработала, iPod ожидал бы крах. Поэтому платформу нужно было делать силами Apple, и делать хорошо.

Кроме того, Джобс был твердо убежден: только Apple может создать приложения, которые продемонстрируют все свойства и возможности новых устройств. Например, в случае с Macintosh он настоял, чтобы к компьютеру был приложен уникальный пакет программ (таких как MacWrite и Mac Paint), которые позволяли сразу же использовать машину и выгодно отличали ее от разработок IBM. Во время своего второго срока в должности CEO Джобс вернулся к этой стратегии и поручил инженерам Apple создать iLife – пакет приложений, которые работали только на Macintosh. Эти программы позволяли в полной мере оценить легкость в использовании и мультимедийный потенциал продукции Apple.

Точно так же, когда в продажу поступил iPhone, Джобс приложил к нему несколько оригинальных дополнений – например, программу Weather App, – чтобы подогреть пользовательский интерес. В 2010 г., при выпуске iPad, Джобс не стал дожидаться, пока сторонние программисты напишут основной софт. App Store начал продавать собственные разработки Apple: программы Pages, Numbers и Keynotes – всего по 10 долларов за каждую, тогда как Microsoft назначила цену в 100 долларов за Word или Excel для ПК.

Последовательная установка низких цен на приложения – или даже их бесплатная раздача – была основой стратегии платформ в понимании Джобса. Он сознавал, что у рынков-платформ есть разные «аспекты» и всегда можно выбрать, на чем именно зарабатывать деньги. Джобс предпочел получать основной доход от «механической части», используя дешевые, легкодоступные приложения как двигатель спроса на компьютеры и бытовую электронику Apple. Эта стратегия успешно работала несколько лет, хотя высокие цены на продукцию ограничивали долю компании на рынке и удерживать их на прежнем уровне становилось все труднее: конкуренты копировали разработки Apple в сфере харда (да и софта тоже).