Дэвид Джонсон, возглавлявший научную лабораторию Intel в конце 90-х, описывал уязвимую позицию компании-платформы: «Ценность наших инноваций всегда зависит от смежных разработок. Например, мы усовершенствовали процессор. Если Microsoft или другие производители софта не подхватят эстафету, не сумеют доработать свою продукцию, то наша новинка не будет стоить ни гроша». Иными словами, успех и процветание бизнес-платформы зависит не только от качества собственного продукта, но и от других инноваций в отрасли – включая разработки извечных соперников. Даже Стив Джобс, который ненавидел любые формы зависимости, вынужден был признать этот факт. На выставке Macworld в августе 1997 г. он пояснял: «Apple существует в экосистеме. Нам нужна помощь от партнеров, и мы сами должны помогать им. В нашей отрасли деструктивные отношения еще никому не пошли на пользу». Он сказал это, оправдывая свое решение отозвать иск к Microsoft за копирование интерфейса Macintosh и принять крупные инвестиции от заклятого конкурента Билла Гейтса.

Для Intel и Microsoft стратегическая проблема формулировалась просто: если бы в Intel создали супермощный процессор, а в Microsoft написали отличную операционную систему, но все это оказалось установлено на компьютер не лучшего качества, покупателей нашлось бы мало. Без нужной конфигурации памяти, пропускной способности, ключевых драйверов и приложений пользоваться такой машиной было бы тяжело и неудобно. Apple продавала полностью готовые системы, но сталкивалась с аналогичной проблемой. Какую гигантскую работу ни проделали бы инженеры компании, без качественной периферии (например, принтеров, драйверов ПО и т. д.), без качественных приложений «со стороны» и хорошо отлаженной цепи поставок и сборки Apple не смогла бы предложить пользователям удобные решения и универсальные инструменты.

Решение этой проблемы было одинаково очевидно для всех (по крайней мере, теоретически): Гейтс, Гроув и Джобс взяли на себя задачу облегчить внедрение инноваций и наладить сотрудничество в рамках своих экосистем. Однако каждый из лидеров подошел к делу по-своему. В этих нюансах отразились различия в их приоритетах и проявилась вариативность решений, доступных организаторам отраслевых платформ. Противопоставить платформу и продукт вовсе не означает четко развести черное и белое: есть еще и множество оттенков посередине.

Компании Intel, например, неоднократно доводилось информировать партнеров по отрасли о своих новаторских продуктах и технологиях. Уже в конце 70-х мы отметили, что в Intel производят комплектующие и ПО, которые упрощают другим компаниям – таким как Microsoft и IBM, – переход на их микропроцессоры. Но дальше этого усилия разработчиков Intel не шли. В одном интервью 2003 г. сам Энди Гроув признавал: руководители Intel образца 70-х – начала 80-х были «наивными технарями» и не сознавали всей важности отраслевых платформ и партнерства в экосистеме разработчиков ПО (например, с Microsoft). Сам Гроув надолго увяз в «стратегии продукта» и не мог перейти к «модели платформ».

Однако в конце 80-х, после того как Intel представила микропроцессор серии 386, Гроув начал понимать: его компании нужно более тесное взаимодействие с другими предприятиями, без которых Intel не может рассчитывать на долгосрочный успех. Причиной этого сдвига было еще одно прозрение – Гроув на своем опыте убедился, что ПК технологически несовершенен и уязвим. Разница в стандартах микросхем, ограниченная функциональность и прочие технические накладки усложняли работу программистов и мешали создавать удобные, универсальные приложения. Недоступность привлекательных приложений, в свою очередь, ограничивала спрос на новые модели ПК, а вместе с ним – возможный рынок микропроцессоров Intel.

Новая стратегия Гроува заключалась в полном обновлении системы ПК. Вместо того чтобы просто поставлять чипы производителям ПК, Intel брала на себя обязанность разрешить многочисленные проблемы с механикой и наладить сотрудничество с партнерами по экосистеме, особенно с разработчиками ПО. В качестве первого шага Гроув назначил Крейга Кинни на пост заведующего научно-технической лабораторией – c заданием сделать Intel «архитектором открытой компьютерной индустрии». Кинни и его команде было поручено преодолеть техническое несовершенство ПК, затруднявшее разработку новых приложений. В знак серьезности намерений Гроув дал Кинни карт-бланш на расширение лаборатории. К 2001 г. под руководством преемника Кинни Дэвида Джонсона в ней трудились 500 инженеров (в основном программистов).

Первым крупным начинанием лаборатории стало создание PCI – шины ввода-вывода для подключения периферийных устройств к материнской плате компьютера. Чтобы дать компьютеру новые возможности для работы с графикой, облегчить соединение с принтером и другими периферийными устройствами, а также снять проблему совместимости, инженеры под руководством Кинни спроектировали новую шину и чипсет в дополнение к процессору Intel. Шина – подсистема харда и софта, которая служит для передачи данных между блоками и устройствами компьютера. Специальный чипсет управляет коммуникацией между процессором и остальными частями машины. До того момента Intel не занималась ни процессорами, ни шинами. В интервью 1998 г. Гроув вспоминал: «Сама идея, что производитель микрочипов может определять архитектуру шин, казалась очень странной. Но ведь никто другой этого не делал. ‹…› Поэтому где-то в 1990 г. мы начали довольно серьезно разрабатывать собственные шины и чипсеты. ‹…› Наше решение наделало много шума».

Особое недовольство инициатива Intel вызвала у крупных компаний – например, Compaq: они увидели здесь посягательство на свою территорию. Однако, по словам Гроува, более мелкие производители ПК, у которых не хватало ресурсов для разработки собственных чипсетов, отнеслись к проекту с энтузиазмом. «Для небольших компаний это был прекрасный ход. Ведь он давал им возможность расширить потребительскую аудиторию, вступить в состязание с крупными производителями».

Проект PCI был лишь первой ласточкой. В 1992 г., после создания первой шины этого образца, инженеры Intel взялись выискивать прочие технические накладки в системе ПК. За несколько следующих лет они разработали универсальную последовательную шину (USB) и специализированную шину для видеокарты и предложили новые технологии, например интернет-телефонию. Современный потребитель воспринимает все эти возможности как должное, но без усилий команды Intel их могло и не быть – по крайней мере, у машин с Windows. Самым важным шагом вперед стало появление шины USB. До того подключение любого периферийного устройства нередко превращалось в бытовой кошмар: у каждого производителя были свои разъемы и стандарты (только Apple выдерживала единый стандарт для всей линейки товаров).

Философия Гроува, изложенная его технической ассистенткой Рене Джеймс, была проста: «Кто-то один создает нечто новое, остальные берут и пользуются. Тогда растет вся индустрия». Именно поэтому Гроув решил сделать многие свои инновации более или менее «доступными», часто даже бесплатными. Intel патентовала ключевые для платформы технологии, но почти никогда не требовала роялти. Кроме того, компания практиковала перекрестное лицензирование: это помогало инновациям прижиться во всей отрасли. Гроув задался целью подключить как можно больше компаний к совместной работе по усовершенствованию ПК, повышению его функциональности. Это взаимодействие должно было стимулировать взаимодополняющие инновации – что, в свою очередь, привлекло бы новых пользователей. При успехе такой «политики роста» Intel получила бы неограниченную прибыль – ведь у компании уже было около 80 % рынка процессоров. И экосистема Wintel (Windows + Intel) в самом деле пошла в рост – по крайней мере до тех пор, пока смартфоны и планшеты не потеснили стационарные компьютеры. В середине 2000-х продажи ПК упали, и Intel реорганизовала свою лабораторию. Разработки теперь были связаны в первую очередь с собственной продукцией и с проектами для «нестационарных» платформ.

Стив Джобс также понимал всю важность отраслевого развития. Однако его отношения с партнерами по экосистеме строились несколько иначе. Джобсу хотелось бы решать их проблемы, а затем брать деньги за возможность пользоваться безупречно выстроенными платформами и изящными техническими находками Apple. Партнеров у него было много, и очень разных: от производителей аудио– и видеоконтента до изготовителей аксессуаров и книгоиздателей. В каждом случае Джобс сам назначал цену (всегда высокую для Apple, но низкую для «смежников»), комиссию (обычно – 30 % для Apple), сам занимался разработкой и продвижением бренда, а партнерам оставалось одно из двух: взять товар или уйти.

Конечно, у Джобса было редкое преимущество: в 2000-х Apple создала три революционных продукта: iPod, iPhone и iPad, которые мгновенно превратились в отраслевые платформы. Это означало, что практически любой участник экосистемы хотел бы работать с Apple. Что столь же важно – Джобс действительно умел решать сложные задачи. Например, система цифрового авторского права, созданная Apple, впервые поставила действенный барьер для музыкального пиратства – а ведь оно было настоящим бичом индустрии, пока не появилась iTunes. Кроме того, Джобс устанавливал для партнеров разумные и необременительные расценки, а взамен мог принести серьезную прибыль – редкость в музыкальной экосистеме. Книгоиздателям тоже было за что благодарить Джобса: он смог создать одну из немногих жизнеспособных альтернатив сервису Amazon. С появлением iPad им впервые представилась возможность оспорить гегемонию Amazon в этой отрасли (хоть и высокой ценой), что мы подробно обсудим в главе 4.

Интернет-магазин App Store тоже стал крайне важным образцом для распространителей софта. Почти все крупные компании-платформы переняли эту идею. Вместо того чтобы посещать сотни и тысячи сайтов в поисках приложения (причем без всяких гарантий, что оно заработает на нужном устройстве), покупатели теперь могли просто зайти в App Store, который централизовал и упростил весь процесс. Apple забирала себе 30 % выручки, но взамен давала возможность рекламировать приложения, поддерживала простую и удобную платежную систему, предоставляла клиентам надежный канал покупки и распространения ПО.

Microsoft не меньше, чем Intel и Apple, зависела от смежных разработок. Если бы партнеры по экосистеме не создавали новый хард, подстроенный под DOS или Windows, и не писали новых приложений для операционных систем Microsoft, клиентам незачем было бы покупать новые компьютеры и обновлять операционную систему. Спрос на Windows застыл бы в мертвой точке. Понимая эту взаимосвязь, Гейтс применил стратегию, которая на первый взгляд напоминала метод Гроува: оба руководителя вкладывались в экспериментальные технологии и вырабатывали единые стандарты, чтобы обеспечить эволюцию ПК и расширить рынок. Однако в действительности подход Гейтса представлял собой нечто среднее между стратегиями Гроува и Джобса. Intel почти бесплатно раздавала свои технологии, тогда как разработки Apple оставались дорогостоящими и эксклюзивными. В противовес этим крайностям, Гейтс придал своей платформе достаточно «открытый» характер, чтобы у других компаний был стимул работать с Microsoft, однако многие аспекты своих технологий оставил закрытыми, в собственности компании.

Очевидно, что Гейтс с самого начала понимал, что делает. С одной стороны, ему было жизненно необходимо убедить другие компьютерные компании инвестировать в новые версии DOS, а затем – Windows. Начиная с выхода первой версии DOS в 1981 г. Microsoft поощряла такие инвестиции, приоткрывая доступ к инструментарию своих программистов. Опубликованной информации и образчиков кода бывало достаточно, чтобы производители могли собрать ПК, а разработчики ПО – написать приложения. Подобно Intel, Microsoft представляла инновации, которые шли на пользу всей отрасли, – например, технологии, облегчавшие работу в сети, или языки программирования, позволявшие копировать большие фрагменты кода, что значительно ускоряло процесс. Благодаря этим усилиям к концу 90-х возникли миллионы приложений для Windows.

С другой стороны, Гейтс не хотел полностью открывать платформу Microsoft: тогда потребителям стало бы проще переключиться на альтернативные технологии. В конце концов, на рынке приложений Microsoft конкурировала с теми самыми компаниями, которым старалась помочь. В этом состязании у Гейтса и его команды имелось явное преимущество – они знали дорожную карту операционных систем Microsoft. Например, в середине 80-х Microsoft получила серьезную фору, переписав Excel и Word для Windows, и отрыв от конкурентов еще увеличился, когда некоторые из них отказались иметь дело с новой платформой. Так, Джим Манци – СЕО компании Lotus – заявил, что не станет переделывать табличный редактор Lotus 1-2-3 для Windows, поскольку считает Microsoft враждебной силой. Ошибка оказалась поистине роковой, и компания Lotus была поглощена IBM в 1995 г.

Несколько раз «не совсем открытая» стратегия Microsoft толкала компанию на нарушение закона. В конце 90-х Департамент юстиции США обвинил Microsoft в предоставлении особо выгодных условий собственным разработчикам ПО – обвинение выглядело особенно убедительным после того, как сам Гейтс в интервью 1995 г. признался журналистам, что «между программистами, которые создают операционные системы, и теми, кто пишет приложения, компания не ставит Великой Китайской стены». Конкуренты, включая IBM, Lotus, WordPerfect и Netscape, единогласно заявили: они получали информацию о новых версиях Windows позже, чем разработчики приложений в Microsoft. В 2001 г., когда компания согласилась уплатить штраф по иску правительства, суд дал группе технических экспертов поручение – в дальнейшем ограничивать незаконную монополию. Тем не менее подобные иски подавались против Microsoft еще не раз, и прежде всего в Европе.

Несмотря на проблемы с законом, Microsoft извлекла огромную выгоду из «не совсем открытой» политики Гейтса. В отличие от Энди Гроува, вкладывавшего значительные средства в общее развитие отрасли, и от Стива Джобса, всеми силами боровшегося за эксклюзивность и полный контроль над продукцией Apple, Гейтс сумел найти золотую середину между двумя этими полюсами. Microsoft оставалась достаточно открытой платформой, чтобы привлечь тысячи «смежных» разработчиков и закрепиться на лидерских позициях в отрасли, но в то же время и достаточно закрытой, чтобы не потерять преимущества перед конкурентами.