Билла Гейтса часто критиковали за недостаточную прозорливость. В самом деле, Microsoft успешно и быстро перенимает технологии, но поистине революционных продуктов у компании немного. Однако же именно Гейтс раньше всех оценил значение ПК и ПО и понял всю важность отраслевых платформ, взаимодополняющих инноваций и сетевого эффекта. Даже в мире высоких технологий понятие отраслевой платформы стало широко применимо лишь в конце 90-х, благодаря интернет-буму. Тем не менее Гейтс ясно сознавал преимущества платформ и сетевого эффекта, что проявлялось не только в приведенной выше цитате из интервью 1994 г., но и в той стратегии, что он применил десятилетием раньше в случае с DOS.

История о том, как Microsoft начала поставлять операционную систему компании IBM, широко известна: в июле 1980 г. руководство IBM обратилось к Гейтсу в поисках операционной системы для новейшего ПК. У Гейтса не было в разработке операционных систем, поэтому он перенаправил гостей к Гари Килдаллу, директору компании Digital Research. Килдалл решил, что предложение ему неинтересно, и делегация IBM вернулась к Гейтсу. После некоторых сомнений Гейтс все же решил заключить сделку. За 75 тыс. долларов он купил у маленькой компании из Сиэтла простую операционную систему в начальной стадии разработки, после чего сам вместе со своими инженерами закончил ее и предложил IBM. И с тех пор Microsoft лидирует на рынке ПО для ПК вот уже три с лишним десятилетия.

Многие аналитики утверждают, что Microsoft просто повезло. Действительно: то, что в IBM решили обратиться к Гейтсу, а затем вернуться к своему предложению, – большая удача. Но Гейтсу еще и хватило прозорливости, чтобы не упустить шанс, когда из IBM к нему пришли повторно. Более того, он сумел увидеть в сделке с IBM не просто «удачный контракт на поставку продукта», но и возможность создать отраслевую платформу. В краткосрочной перспективе он мог бы максимально увеличить выручку и прибыли Microsoft: продать DOS за круглую сумму или взять с IBM авторские отчисления за каждую копию DOS, поставленную в комплекте с ПК. Но в тот момент он мыслил гораздо шире. Гейтс знал, что вокруг разработок IBM уже сложилась целая индустрия «клонов» (компьютеров-аналогов), и полагал, что так произойдет и с IBM PC. Сохранив за собой возможность продавать DOS изготовителям «клонов», Microsoft владела бы уже не одной составляющей продукции IBM, но ключевым элементом, на базе которого можно выстроить новую отрасль. Из этих соображений Гейтс – практически единолично – заставил IBM согласиться на ряд условий контракта.

1. Microsoft получает от IBM небольшую сумму (порядка 50 тыс. долларов) на подготовку DOS к выходу на широкий рынок, а также на разработку языков программирования и небольших приложений, которые IBM поставит в комплекте с новым ПК.

2. Microsoft оставляет за собой право продавать лицензию на DOS другим компаниям – потенциальным производителям клонов ПК. Это право было жизненно необходимо компании, чтобы расширить бизнес и не ограничивать его контрактом с IBM.

3. IBM не будет платить авторских отчислений за пользование DOS; операционная система получит маркировку PC-DOS, когда будет продаваться в комплекте с IBM PC.

Вероятно, администрация IBM посчитала сделку весьма удачной. Компания всегда зарабатывала в основном на продаже комплектующих и заработала бы только больше, не делая авторских отчислений за ПО. Кроме того, директора IBM не ожидали особого наплыва конкурентов, желающих купить DOS. В IBM разработали специальный чип, благодаря которому операционная система передавала сигналы микросхемам. Без чипа IBM ПК работать не мог. Однако в 1982 г. Microsoft помогла компании Compaq и еще ряду производителей разработать собственный чип по модели IBM, создать свои ПК и поставить на машины DOS. Эти «заместители IBM» с базовой версией операционной системы вскоре превратили DOS, а затем Windows в настоящую отраслевую платформу ПО для ПК.

Помимо вклада Microsoft, важнейшую роль в истории первого ПК IBM сыграли разработки Intel – ведь компьютер был собран на базе процессора 8088. Однако руководство Intel в тот период еще не осознало, что сделку с IBM можно использовать для создания собственной отраслевой платформы. В отличие от Билла Гейтса, СЕО Гордон Мур и Энди Гроув – тогда президент Intel – увидели в контракте с IBM важную, но отнюдь не исключительную возможность сбыта продукции. В 1999 г. Мур комментировал: «Любой подряд с участием IBM был крупным делом, но я совершенно точно не считал его важнее всех остальных. Да и никто из нас, по-моему, так не считал».

В то время Мур и Гроув занимались разработкой новаторских продуктов. С 1968 г., когда была основана Intel, они представили весьма широкий спектр новинок: от первых устройств памяти (DRAM, SRAM, EPROM) до первых в мире микропроцессоров и микроконтроллеров. Чтобы заказчикам было удобнее сориентироваться и понять, как использовать чипы Intel в их собственной продукции, компания разрабатывала вспомогательные хард и софт. Но главная задача Intel оставалась неизменной: продавать как можно больше изделий, чтобы производство работало на полную мощность. Тогда Мур и Гроув еще не думали, что вокруг процессора можно создать целую экосистему, привлечь к сотрудничеству третью сторону и вызвать куда более мощный спрос на ПК, чем Intel и его прямые заказчики смогли бы породить поодиночке.

После сделки с IBM Гроуву понадобилось еще десять лет, чтобы осознать: Intel может стать глобальной силой, если его продукция останется ключевой частью платформы ПК. Переломный момент настал в 1990 г., когда Гроуву нужно было принять радикальное решение по поводу главной линейки Intel: семьи процессоров х86. С 1980 г. за выпуском модели 8088 последовал чип 286, затем 386 и 486 – каждый из них мощнее предшественника. Поскольку архитектура у них была общая, процессоры отличались так называемой обратной совместимостью – каждый новый чип мог работать с софтом предыдущего поколения, включая DOS, Windows и все приложения, написанные для этих двух операционных систем. Тем не менее к концу 80-х архитектура х86 оказалась под ударом. В ее основе лежал принцип «компьютера с полным набором команд», или CISC. Десятилетием раньше в IBM разработали альтернативную концепцию под названием RISC – «компьютер с сокращенным набором команд». Процессоры типа RISC работали быстрее, а производство их обходилось дешевле.

Небольшая команда из Intel разработала свой процессор типа RISC и назвала его i860. Многие эксперты признали его одним из лучших в своем классе. В 1989 г. Intel объявила о наличии в ассортименте процессора i860, и новые заказчики буквально выстроились в очередь. Но Энди Гроув оказался в сложной ситуации: он не мог решить, что делать дальше, – как сам признался Дэвиду Йоффи в 1990 г. после очередной встречи совета директоров. Большинство сотрудников Гроува, его лучшие заказчики и многие партнеры хотели, чтобы Intel перешла на процессоры RISC. Однако дорожная карта Intel на тот момент была выстроена вокруг линейки х86, и взять в производство RISC означало бы разделить ресурсы и сделать ставки на «лошадей-конкурентов». Гроув изложил свою проблему на семинаре в Стэнфордском университете: «У меня есть три варианта. Я могу сказать разработчикам софта, что х86 остается приоритетом, что 86-й – это навсегда. Или же я могу сказать, что RISC – процессор будущего и мы хотим стать лидерами в этом сегменте. Еще я могу сказать, что мы будем заниматься CISC и RISC параллельно, и пусть все решит сам рынок».

Многие руководители выбрали бы третий вариант и оставили последнее слово за рынком. Другие, вероятно, пошли бы по пути № 2, сделав ставку на «лучшую» технологию. Однако Гроув после более чем года тяжелой внутренней борьбы все же решил держаться за х86 и фактически отказаться от RISC. Некоторые сотрудники указывали, что Intel могла бы со временем сократить технологический разрыв с RISC, встроив некоторые свойства этой архитектуры в новые версии х86 (так и было сделано; подробности – в главе 4). Гроув должен был принять во внимание и еще один немаловажный фактор: совместимость с предыдущими поколениями чипов Intel. Если бы Intel бросила все ресурсы на производство RISC, рынок либо развернулся бы в этом направлении, либо разделился между процессорами RISC и CISC. У многих программистов просто встала бы работа: их программы не подходили для ПК на базе RISC. Миллионы пользователей столкнулись бы с той же проблемой. Деннис Картер – глава отдела продаж – буквально хватался за голову при мысли, что Intel может бросить собственных покупателей, особенно после всех затрат на продвижение бренда. Как раз тогда стартовала рекламная кампания Red X, представлявшая чипы серии 386. Крейг Кинни, глава научной лаборатории Intel, и Пат Гельсингер, один из самых молодых менеджеров проекта 80486, тоже скептически относились к процессорам RISC: считали, что их технические преимущества сильно переоценивают. Как позднее вспоминал Гельсингер, они с Кинни «категорически настаивали на том, что совместимость – задача № 1».

Рассуждая об этой дискуссии, Франк Гилл, возглавлявший отдел систем в Intel на протяжении 90-х, пришел к выводу: отказ от проекта RISC был едва ли не самым смелым из всех решений Гроува. Гилл вспоминал: хотя эксперты хором твердили, что RISC – архитектура будущего, «Энди взял ответственность на себя и сказал, что мы не станем этим заниматься. Он не разработчик компьютерной архитектуры и не программист. Но он интуитивно почувствовал, какой путь нам нужен. Ему хватило мужества пойти против всех». Сам же Гроув, оглядываясь, подчеркивал не сложность решения, а то, каким очевидным и естественным казался впоследствии его выбор. «Не понимаю, как я мог даже думать о том, чтобы оставить проверенную, надежную технологию, перед которой тогда открывались широчайшие горизонты», – говорил он. Гроув даже полагал: возьмись он выпускать процессоры RISC, и феноменальный расцвет Intel в 90-е мог бы не состояться.

Избежав ловушки и не погнавшись за очередной «технологией будущего», Гроув подал решающий голос в пользу отраслевых платформ. Теперь и он осознал, что долгосрочная совместимость продуктов и технологий лежит в основе любой платформы и делает ее столь ценной для всей индустрии. В дальнейшем забота о совместимости и желание «нарастить» вокруг ПК целую экосистему будут определять деловую стратегию и бизнес-модель компании Intel.

Энди Гроуву понадобилось на десять лет больше, чем Биллу Гейтсу, чтобы развернуть компанию в сторону отраслевых платформ, а не только одиночных продуктов. Стиву Джобсу для того же самого понадобилось 20 лет, что неудивительно. Джобс был классический «человек продукта». Он полагал, что лучший способ завоевать клиента – сделать первоклассный продукт, а лучший способ сделать первоклассный продукт – неусыпно контролировать качество и дизайн. Джобс всегда гордился абсолютной самодостаточностью Apple: «Мы единственная компания, которая полностью производит свои устройства: хард, софт, операционную систему. На нас лежит вся ответственность за то, что получает потребитель. Мы делаем то, что не умеют другие». Джобс уверял, что отказ от полного контроля неизбежно приведет к потерям в качестве:

По иронии судьбы, успех продукции Apple всегда зависел от наличия ПО, разработанного «на стороне». Продажи компьютера Apple II набрали обороты лишь после выхода «суперприложения» VisiCalc – первого табличного процессора, созданного компанией Software Arts. И даже Macintosh мог просто исчезнуть с рынка (подобно видеомагнитофону Betamax производства Sony), если бы Microsoft, Adobe и еще несколько компаний не разработали ключевые программы для работы с текстом, таблицами и графикой. Тем не менее в Apple не стремились продвигать Macintosh в качестве широкой отраслевой платформы. Под руководством Джобса Apple отказывала в лицензии на свою операционную систему другим производителям ПК. Опускать ценовую планку компания тоже не намеревалась: продукция Apple стоила почти вдвое дороже обычных стационарных компьютеров. Из-за ценовой политики продажи Macintosh почти не росли, поэтому количество разработчиков, готовых вкладываться в создание софта для Mac, было относительно небольшим. В итоге доля Apple на рынке ПК в 90-е годы упала значительно ниже 10 %, тогда как продажи машин с процессором от Intel и операционной системы Windows резко повысились. Macintosh выжил лишь благодаря небольшой группе верных пользователей – главным образом, в системе образования и издательском бизнесе.

Тот же принцип: «главное – продукт, а не платформа» Джобс применил и в своем втором начинании, NeХТ Computers. Дэвид Йоффи обнаружил это в начале 90-х, когда во время ужина с Джобсом и Энди Гроувом Джобс вдруг сказал: «Я хочу отдельно продавать операционную систему. Как вы думаете, сколько за нее можно просить?»

Дэвид немного подумал и ответил, что DOS продавали компьютерным компаниям за 15 долларов, а Windows шла с доплатой в примерно ту же сумму. Значит, NeXT может просить за свою систему от 25 до 35 долларов – если хочет выйти на широкий рынок и сделать из своей продукции крупную платформу. Джобс решил, что это шутка: он считал, что операционная система NeXT настолько превосходила Windows в качестве, что одна лицензия должна была стоить 500 или даже 700 долларов. Конечно, Дэвиду не удалось его переубедить; однако через несколько лет – когда Джобс продал свою новую компанию Apple – проект NeXT был уже скорее мертв, чем жив.

К этому времени Джобс стал гораздо более зрелым стратегом. Пожалуй, самый наглядный пример его преображения – то, что он, хоть и из-под палки, все же согласился переключиться на стратегию платформ ради нового ударного продукта, iPod. Его первую версию, представленную в 2001 г., очень хвалили за стильный дизайн, большую память и простоту в использовании. Однако продажи оставались невысокими: программа iTunes, которую надо было использовать, чтобы скачать, конвертировать, организовать и копировать файлы на iPod, работала только на компьютерах Macintosh. В этом решении – игнорировать массовый рынок, то есть 95 % пользователей, имевших машины на базе Windows, – был весь Джобс. Он считал: iPod настолько хорош, что ради него пользователи Windows перейдут на Macintosh. Кроме того, он хотел видеть iPod частью «электронной вселенной Apple», привязать плеер к платформе и экосистеме Macintosh, чтобы контролировать все аспекты пользовательского опыта. Поначалу, как утверждал сам Джобс, стратегия работала. В первые месяцы после выхода iPod на рынок, по мнению Джобса, «мы держали iPod только для Mac, ‹…› и продажи Mac выросли даже больше, чем мы ждали». Но другие руководители компании были не столь благодушны. Хотя в праздничный сезон 2001 г. разошлось около 125 тыс. плееров, в следующих двух кварталах продажи сократились до 60 тыс. штук.

Упорное нежелание совместить iPod с ПК на базе Windows привело Джобса к конфронтации со всей администрацией Apple. Фред Андерсон, бывший коммерческий директор Apple, воспоминал: руководство компании хотело «выпустить iPod в большой мир», но Джобс сказал твердое «нет». По одной из версий, он даже заявил: «Поклонники Windows получат iPod только через мой труп». Как объяснил нам технический директор Apple Джон Рубинштейн, «Стив ничего не хотел для ПК. Он считал ПК своим врагом. Он говорил, что не пойдет им навстречу, что это противоречит концепции “электронной вселенной”». Но в конце концов администрация взяла Джобса измором. После очередной стычки он обругал собравшихся менеджеров, выкрикнул: «Делайте что хотите, потом сами будете отвечать!» – и ушел, хлопнув дверью.

Инженеры Apple поймали Джобса на слове и представили iPod, совместимый с Windows, в сентябре 2002 г. – почти год спустя после выхода первой версии. Сначала продажи были невысоки – главным образом потому, что на плеер была установлена программа MusicMatch, намного уступавшая iTunes. Джобс надеялся удержать хотя бы iTunes, если уж не iPod, только за пользователями Macintosh, но осечка с плеером на основе Windows наконец заставила его обратиться к стратегии платформ. Он сознавал: если Apple с прежней настойчивостью будет поставлять в «мир Windows» второсортную версию iPod, у плеера не будет особых шансов. Даже в лучшем своем варианте iPod не сумел привлечь столько покупателей, чтобы доля Macintosh на рынке превысила многолетний показатель в 5 %. Потребители не спешили отказываться от своих ПК и покупать Macintosh только ради того, чтобы насладиться всеми преимуществами iPod. Но если бы они покупали iPod и пользовались им с помощью ПК на базе Windows, в распоряжении Apple оказалась бы новая глобальная платформа для аудиоприложений и других цифровых медиа.

Джобс посмотрел фактам в глаза и одобрил проект по разработке iTunes для Windows – или, как он заявил с характерной скромностью, «по созданию лучшего приложения, которое когда-либо писали под эту операционную систему». После выпуска iTunes для Windows в октябре 2003 г. в истории Apple наступила принципиально новая эпоха. При доступности гигантского рынка продажи iPod выросли на порядки. К июню 2003 г. (за 18 месяцев с момента выхода iPod) было продано около миллиона штук. Вполне приличный результат – для небольшого «нишевого» бизнеса. С июля 2003 г. по декабрь 2005-го объем продаж составил около 12 млн штук. К концу 2007 г. Apple продала уже около 100 млн плееров, тогда как пользовательская база Macintosh по-прежнему не превышала и четверти этой цифры.

Разворот в сторону пользователей Windows стал главным фактором стремительного роста Apple c 2004-го по 2011 г. Однако Стив Джобс так и не принял концепцию платформ целиком и полностью. Ему свойственно было ставить продукт на первое место. В этом подходе имелась своя логика. Джобс поощрял свою команду разрабатывать устройства для рынка будущего. Если разработка нового, лучшего по качеству продукта требовала пожертвовать совместимостью с уже существующими платформами Apple, Джобс находил такую жертву вполне оправданной. Изысканный дизайн и высокий стандарт качества оставались фирменным стилем компании.

Хотя стратегия Джобса сделала iPhone и iPad невероятно прибыльными продуктами, в качестве широких отраслевых платформ они оказались менее успешны. Платформа для массового рынка должна быть относительно недорогой и легкодоступной, только тогда она сможет привлечь все новых пользователей и разработчиков, которые совместными усилиями и создают желаемый сетевой эффект. Кроме того, успешные отраслевые платформы в большинстве своем бывают относительно «открытыми» и «модульными»: так производителям дополняющих продуктов и услуг легче встраивать собственные новинки. С точки зрения цены, открытости и модульной структуры iPhone и iPad уступали телефонам и планшетам на базе Android, впервые представленным Google в 2007 г. Важнейшую роль, вероятно, сыграло то, что ПО для Android находилось в открытом доступе и устанавливалось бесплатно. Apple не продавала лицензий на установку iOS ни за какие деньги.

Популярность виртуального магазина App Store (его можно условно назвать «не совсем закрытой платформой», в противовес «не совсем открытой» платформе Microsoft, что мы обсудим позже) сделала iPhone и iPad куда более значимыми явлениями в цифровом мире, чем когда-либо был Macintosh. Однако Джобс по-прежнему жестко контролировал экосистему Apple. Приложения для iPhone и iPad можно было купить только через App Store, а разработчики должны были строго следовать указаниям и платить Apple 30 % комиссионных. Арт Левинсон, член совета директоров Apple, характеризовал App Store как прекрасную находку, стопроцентное попадание в цель: «Мы получили все плюсы открытости, при этом контролируя весь процесс от начала до конца». Действительно, взрывной рост на первых порах выглядел почти чудом, но вот жесткий контроль оказался сомнительным благом для разработчиков – и в итоге для самой Apple.

Нежелание Джобса переходить к более широким платформам и экосистемам в долгосрочной перспективе ограничило долю Apple на новых рынках. По мере того как операционная система Android функционально совершенствовалась, производители всего мира начали копировать и улучшать революционные продукты Apple. Разработчики пошли вслед за ними и стали писать все более востребованные приложения для Android, свободные от тех ограничений, что накладывала Apple. Предсказуемым образом стычки на рынке смартфонов и планшетов вскоре стали напоминать былые войны между Macintosh и PC (или противостояние Betamax и VHS). Изначально завоевав лидерскую позицию в обоих сегментах, Apple с трудом удержала за собой 11–13 % рынка смартфонов. За два года после смерти Джобса в 2011 г. iPad в сегменте планшетов потерял около 65 % рынка. К 2014 г. Android завоевала около 80 % мирового рынка смартфонов и более 60 % рынка планшетов. Samsung вытеснила Apple с позиции мирового лидера по продажам смартфонов.

Тот же самый тип стратегии – «продукт важнее платформы» – уже виден у Apple и в случае с долгожданной новинкой, iWatch. Этот «наручный компьютер» потенциально может стать новой вычислительной и коммуникационной платформой. Разработчики ПО могли бы написать приложения, позволяющие iWatch замерять жизненные показатели, проверять состояние здоровья владельца и выполнять функции, сейчас встроенные в планшеты и смартфоны, причем пользователю для этого достаточно всего лишь посмотреть на собственное запястье. Однако подобно тому, как изначальные версии iTunes и iPod работали только с компьютерами Macintosh, Apple предназначает iWatch исключительно для iPhone. Если руководство компании не сменит курс, пользовательская база будет ограничена рыночной долей iPhone. Истинная стратегия платформ требовала бы сделать iWatch совместимым с крупнейшей отраслевой платформой – Google Android – и «адресовать» устройство большинству пользователей смартфонов.