В книге Platform Leaderships («Лидеры платформ», 2002) Майкл Кусумано и Аннабель Гоуэр показали: отраслевая платформа бывает куда более ценной и жизнеспособной, чем одиночный продукт или даже платформа одной компании. Главная сила отраслевых платформ – в сети взаимодополняющих инноваций (так называемый сетевой внешний эффект). Когда рынок строится на основе платформ, этот фактор выходит на первый план. Простой, «линейный» пример сетевого эффекта мы наблюдаем, когда ценность продукта растет вместе с количеством пользователей. Вспомним про телефон как средство коммуникации или Facebook как новый вид социальных медиа. Один пользователь ничего не дает. Два пользователя – это уже кое-что и т. д. Теперь представим, насколько более ценными и привлекательными станут эти платформы, если другие компании встроят в них сотни, тысячи или даже миллионы дополнительных продуктов и услуг. В зависимости от типа платформы подобные дополнения со стороны могут варьироваться от устройств (например, факсимильный аппарат добавляет телефону новые функции) до программ и приложений (они помогают пользователям Facebook делиться фотографиями и музыкой или играть со своими друзьями в режиме онлайн). Чем больше становится таких дополнений, тем привлекательнее и полезнее выглядит платформа. Естественно, и количество ее пользователей растет, что, в свою очередь, привлекает новых разработчиков или иные силы рынка – например, рекламных агентов или поставщиков различных услуг. Известны случаи, когда отрасль с особенно мощным сетевым эффектом практически передавала весь рынок в руки одной-единственной компании. О таких казусах часто говорят: «крупнейший игрок сорвал банк».

Хоть мы и говорим как будто о совершенно новом явлении, однако отраслевые платформы, взаимодополняющие инновации и сетевой эффект возникли далеко не вчера. Еще в XIX веке гигантским железнодорожным компаниям Европы и США приходилось в буквальном и переносном смыслах слова «строить сеть сообщения», когда они прокладывали рельсы и пытались внедрить единый для всех технический стандарт. Ветка, которая соединяла только Нью-Йорк с Филадельфией, становилась гораздо ценнее, если ее встроить в большую общую сеть. Так же обстояло и с телефонными компаниями: значение локальной сети было относительно невысоким. Сети, подключенные к федеральной или даже международной системе, становились намного удобнее и полезнее, не говоря уже о прибыли. Да и простые электросети работали по тому же принципу. На рубеже XIX и ХХ веков компании General Electric пришлось разработать стандарты и добиться согласия множества организаций и муниципальных представителей, чтобы внедрить свою технологию переменного тока (АС) в качестве государственной платформы для подачи энергии в дома и на предприятия. А «Желтые страницы», торговые центры и кредитные карты сводили покупателей с продавцами задолго до эпохи интернет-магазинов и электронной коммерции.

У Джона Донна есть знаменитые слова: «Человек – не остров, но каждый, целиком, – обломок континента, часть простора». То же самое можно сказать и о предпринимателях. Из примеров видно, что так дело обстоит уже давно. Однако в силу того, что продукты и услуги в наши дни весьма сложно организованы и тесно взаимосвязаны, сейчас как никогда важно бывает влияние за пределами собственной компании. Отдадим должное: Джобс, Гейтс и Гроув осознали – в разное время и в разной степени, – что поддерживать партнеров со стороны лучше, чем пытаться произвести все возможные инновации самостоятельно. Такая задача была бы попросту невыполнима. Отраслевые платформы и экосистемы, которые возникли в ходе их действий, генерировали мощнейший сетевой эффект и породили глобальное сообщество инноваторов. Умение мыслить в категориях платформ и экосистем не просто помогло Microsoft, Intel и Apple получить конкурентное преимущество и добиться невероятной финансовой отдачи – запущенные ими инновации в корне изменили наш образ жизни, методы работы, способы общения.