Хиты продаж приходят и уходят, но отраслевую платформу, которая заняла существенную часть рынка, потеснить очень трудно. Своей устойчивостью платформы обязаны вкладу покупателей, которые «закрепляют» их положение. Например, крупная организация, потратившая миллионы долларов на закупку лицензионных программ Microsoft и обучение пользователей, едва ли вдруг решит выбросить компьютеры с Windows и перейти на Macintosh. Чтобы сохранить за собой клиентуру в процессе развития платформы, многие компании делают ставку на «обратную совместимость» – скажем, гарантируют, что старые версии Word и Excel или прежние базы данных будут открываться и в новой версии Windows. Но подобная связь с прошлым ставит перед стратегом «дилемму новатора»: как сохранить то, что важно для нынешних клиентов и партнеров, но при этом не устареть.

И Гейтса, и Гроува, и Джобса тревожил этот вопрос: до какой степени и с какой скоростью нужно изменять платформу? Если двигаться чересчур быстро, можно разорвать отношения с уже найденными заказчиками и смежниками. Если двигаться слишком медленно, можно пропустить конкурентов вперед. Сохраняя связь с прошлым, нельзя забывать о будущем. Как сказал Джобс, цитируя великого хоккеиста Уэйна Гретцки, «скользить надо туда, куда идет шайба, а не туда, где она только что была».

Для компании Intel эволюционная задача отнюдь не сводилась к тому, чтобы увеличить скорость процессора или нарастить объем памяти. Необходимо было преодолеть нестыковки в системах и придать чипам новые свойства, которые позволили бы программистам писать более удобные приложения. Тогда потребитель смог бы извлечь максимальную пользу из своего ПК и у него не возникло бы желания купить Macintosh, или стационарный компьютер с процессором RISC, или дешевое интернет-устройство. Одной из самых успешных инициатив Гроува стала разработка дополнительного набора инструкций ММХ, представленного в 1997 г. вместе с процессором Pentium. Intel создала ММХ с целью повысить эффективность процессора при работе с мультимедийным контентом, включая аудио– и видеофайлы. В ПК производства IBM изначально не закладывалась поддержка игр со сложной графикой. Воспроизведения звука и видео также не предполагалось. Добавив процессору 57 новых инструкций, Intel дала программистам возможность создавать мультимедийные приложения гораздо более высокого качества.

Компания потратила миллионы долларов на разработку и тестирование ММХ. Кроме того, Гроув выделил около 100 млн на создание ПО, которое задействовало весь набор инструкций, и еще 150 млн на рекламную кампанию: Pentium с ММХ выводился на рынок как процессор нового поколения, привлекательный для частных и корпоративных клиентов и способный повысить продажи ПК. Затраты вскоре окупились: Pentium MMX вызвал настоящий бум на рынке и стал самым успешным расширением платформы Intel за все 90-е гг. Компании понадобилось около десяти лет, чтобы найти другое столь же удачное решение и создать платформу Centrino, благодаря которой для ПК стала доступна технология Wi-Fi.

Конечно, не все попытки Intel обновить свою платформу были равно успешными. Крупную неудачу Гроув потерпел, когда решил сменить базовую архитектуру микропроцессоров. Все процессоры Intel, начиная с серии 80386, были 32-битными, тогда как самыми мощными чипами того времени стали 64-битные. 32-битная система обрабатывала меньшее количество данных, имела меньший объем памяти и в целом действовала медленнее, чем 64-битная. Видя слабое место в основной линейке продукции, Гроув в начале 90-х решил, что Intel требуется 64-битная модель. Руководство Hewlett-Packard обещало поставить часть необходимых материалов, и две компании запустили совместное производство нового процессора – Itanium. Ожидалось, что этот чип мощным скачком обгонит всех конкурентов на рынке серверов, где преимущественно использовались процессоры RISC.

Будущее оказалось вовсе не таким радужным. Itanium вышел на рынок с трехлетним опозданием – в 2001 г. – и отличался высокой ценой, низкой производительностью и посредственным качеством. Пат Гельсингер, который руководил проектом на одном из этапов разработки, позже признал: главной проблемой стала «неудачная стратегия». По его словам, «технические преимущества Itanium в реальности были не так уж велики; к тому же мы переоценили надежность Hewlett-Packard как партнера, но недооценили мощь архитектурной экосистемы и стоимость конверсии». Гроув знал, что работа продвигается не слишком удачно. Однако, по его собственному признанию, не понимал всех технических тонкостей. Никто из менеджеров не решился взять на себя ответственность и свернуть проект. В итоге Intel все же удалось завоевать господство на рынке серверов и дата-центров – благодаря линейке процессоров Xeon x86, на которую приходилось около 90 % продаж по всему миру. Itanium же, по выражению обозревателя Джона Дворака, «вошел в историю вычислительной техники как один из самых громких провалов за последние 50 лет».

Ответственность за эту неудачу лежала прежде всего на Энди Гроуве и руководстве Intel. Однако в другом печально известном случае вину следует возложить на партнеров компании. В середине 90-х Intel представила технологию NSP (процессорная обработка сигналов). Это было сделано с целью расширения возможности ПК при работе с графикой и мультимедийным контентом. Главным новшеством технологии cтало то, что она позволяла создателям приложения напрямую отдавать команду процессору, минуя уровень Windows. В качестве техники программирования NSP повышала быстродействие графических приложений. Однако руководство Microsoft усмотрело здесь вторжение на свою территорию и отказалось включить поддержку технологии в операционную систему Windows 95. Билл Гейтс предельно четко сформулировал свою позицию по сотрудничеству с Intel, заявив: «Разработкой софта здесь занимаемся мы, и мы не собираемся делать это на пару с Intel». В конце концов администрация Intel сдалась. «В тот момент мы неверно оценивали бизнес-модель Microsoft, – признавался Гроув. – Предлагать проект ПО на основе Windows, не заручившись поддержкой Microsoft… в общем, жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на такие действия».

Гейтс вовсе не был противником перемен – он просто хотел, чтобы они происходили на его условиях. Под его руководством Microsoft вкладывала значительные средства в улучшение качества и функциональности операционной системы. В 1980-х под напором конкуренции со стороны Macintosh инженеры компании успешно применили информацию о графическом интерфейсе, чтобы надстроить уровень Windows над старой системой DOS. Это был огромный, беспрецедентно успешный шаг вперед, качественный сдвиг в эволюции. При переходе на Windows сохранялась обратная совместимость. Однако сама платформа обрела принципиально новый масштаб, после чего компьютеры Macintosh уже не представляли серьезной угрозы. Появление Windows резко расширило рынок и для Microsoft, и для Intel – ведь рядовым пользователям оказалось намного удобнее работать с графическим интерфейсом, чем с DOS, даже если Windows и не была столь интуитивно понятной, как система Macintosh.

Гейтс позаботился и о том, чтобы Windows успешно адаптировали для использования интернет-функционала. Да, он несколько отстал от истинных первопроходцев – Марка Андриссена из Netscape и Джеффа Безоса из Amazon – и осознал важность интернета чуть позже. Он даже на год или два отстал от собственных инженеров. Но в мае 1995-го, когда Гейтс написал и разослал циркуляр по поводу интернета, опираясь на данные молодых технологов Microsoft, было еще не слишком поздно для эффективных начинаний. Microsoft заняла лидирующую позицию на рынке браузеров, включив Internet Explorer в стандартный пакет Windows и договорившись о дистрибуции с таким конкурентом, как AOL. Словом, если Гейтс и опоздал, то ненамного. Вступив в игру, он действовал без колебаний – в пылу гонки он даже нарушал антимонопольные соглашения. В 1999 г., оглядываясь на проделанную работу, он вспоминал: «К тому времени как наша интернет-стратегия стала известна широкой публике (в декабре 1995 г.), мы уже мчались вперед на всех парах и плевать хотели на торпеды… С тех пор я несколько раз говорил: если мы и вылетим с рынка, это случится не потому, что мы мало думаем про интернет. Это произойдет потому, что мы думаем о нем слишком много».

И Гейтс, и Гроув упустили много шансов – особенно в сравнении с Джобсом, – когда пришло время быстрого развития платформ, не связанных со стационарными компьютерами. Оба предвидели возможный бум на рынке интернет-устройств и КПК. Гроув, например, в 1998 г. купил у компании DEC лицензию на микропроцессор ARM и запустил линейку маломощных ЦПУ для портативных устройств. В конце 1997 г. Билл Гейтс разослал руководителям отделов Microsoft следующий циркуляр:

Однако осознать – еще не значит взяться за дело. Intel не стала доводить до конца проект ARM и в 2006 г., после ухода Гроува с поста председателя, продала эту часть бизнеса. Инженеры Microsoft попытались подогнать очередную версию Windows (Windows CE) под КПК и прочие мини-устройства – вместо того чтобы разработать новую операционную систему с нуля. Вероятно, в то время Гейтса отвлекали юридические проблемы Microsoft. Как бы то ни было, он не сумел собраться с силами и предпринять конкретные шаги, освоить платформы, возникновение которых предчувствовал. По словам Пола Маритца, который возглавлял отдел по разработке Windows в 90-х гг., нельзя утверждать, что Гейтс и другие руководители не видели, что в отрасли складываются новые платформы. Видели. Но отказаться от ПК и корпоративных продаж Windows и Office, когда они приносили огромную прибыль, было трудно. Руководство Microsoft смотрело на происходящие перемены «через призму ПК» и считало, что новые устройства не столь важны, как уже отлаженный бизнес. Лишь в одном случае компании «хватило храбрости сделать что-то, не связанное с ПК», – запустить игровую платформу Xbox, разработанную в конце 90-х и вышедшую на рынок в 2001-м. Microsoft (как и Intel) упустила много возможностей и не освоила – или освоила с большим опозданием – главные платформы следующего десятилетия: цифровые медиаплееры, смартфоны, планшеты, а также облачные сервисы и ПО.

В то же самое время компания Apple весьма успешно и эффективно представляла собственные платформы. Это выглядит почти парадоксально, если вспомнить, что Джобс всегда ставил на первое место продукт. Однако успех новых платформ Apple был прямым следствием прошлых неудач. Джобс и другие руководители компании легко пошли на радикальное обновление, потому что им почти нечего было терять. В конце 90-х – начале 2000-х компьютеры Macintosh занимали маргинальную позицию на мировом рынке – не более 3–5 %. В результате Apple смогла бросить все силы на обновление ассортимента, не слишком обременяя себя такими проблемами, как совместимость, усечение старых линеек продукции или же воздействие на немногочисленных заказчиков и партнеров по экосистеме.

Джобсу было легче заниматься новыми платформами еще и потому, что он никогда и не ставил связь с прошлым на первое место. Бывший начальник отдела ПО Эви Теванян даже говорил, что у Джобса «такая философия – не брать спасательные шлюпки». И объяснял: «Человек, который тащит за собой спасательную шлюпку, думает, что он застрахован. Он уверен в своей безопасности, поэтому начинает лениться. Если хочешь, чтобы твои разработчики сделали что-то новое, не позволяй им использовать проверенное старое». Эта жизненная позиция стала очевидна, когда Джобс впервые пошел на резкий разрыв с прошлым: в январе 1984 г., при появлении Macintosh. На этом компьютере не работало ни одно приложение для Apple II. И только в 1985 г. была создана программа-эмулятор, которая позволила запускать на нем два-три старых приложения, не защищенных авторским правом.

При дальнейшей смене платформ Apple несколько активнее старалась облегчить своим пользователям переход. Однако все эти усилия – ничто по сравнению со скрупулезной заботой о прямой и обратной совместимости, которую проявляли Microsoft и Intel. В марте 2001 г., когда Apple выпустила OS X как замену устаревшей операционной системе Macintosh, разработчики предложили дополнительную программу-эмулятор, которая надстраивалась поверх OS X и имитировала классическую Mac OS. Таким образом, потребители могли использовать старый софт, но из-за дополнительного программного уровня он работал гораздо медленнее. Точно так же в 2006 г., когда Джобс разорвал 20-летнее сотрудничество Apple с компаниями IBM и Motorola, чтобы перейти на процессоры Intel, в комплекте с новым Mac поставлялись эмуляторы, которые давали возможность запускать старое ПО. Однако пользователям, «пересевшим» на новые машины, все же пришлось осваивать и новый интерфейс, а разработчикам – приспосабливаться к новым методам программирования (как пятью годами ранее при выпуске OS X).

Пока разрабатывались iPod и iPhone, инженеры Apple хотели написать для них операционную систему на базе мобильной версии Linux. Это вывело бы продукт в уже сформировавшуюся экосистему «открытых» программистов (open-source). Но Джобс отверг это предложение, поскольку мечтал об «универсальной операционной системе для всех продуктов», как вспоминал Джон Рубинштейн. Более того, Джобс терпеть не мог «открытое ПО». Рубинштейн пояснял: «Джобса очень беспокоило, что кто-нибудь отследит нас по IP и найдет исходники, и тогда придется бесплатно раздать все наши технологии». В итоге программисты Apple разработали iOS – то есть взяли за основу OS X и убрали многозадачность и еще некоторые свойства этой системы. В первое время эти решения ограничивали функциональность iOS и не позволяли совместить новую операционную систему с приложениями для Macintosh. Однако Apple медленно и очень осторожно расширила набор функций iOS и частично унифицировала базовые программы и пользовательский интерфейс и iOS Mac OS.

В наши дни Apple и Microsoft играют по тем же правилам, которые установили Джобс и Гейтс. Apple по-прежнему ставит во главу угла дизайн продукта и удобство пользователя и при необходимости идет на разрыв с прошлым. Microsoft хранит верность платформе Windows и получает основной доход от стационарных ПК и серверов, а также приложений для Windows (прежде всего Microsoft Office). В силу этих ограничений обе компании вынуждены довольствоваться вторыми ролями на платформе мобильных устройств, где сейчас лидирует Google с операционной системой Android. Руководители Google и их партнеры из Android успешно освоили стратегию платформ, которую впервые опробовали Гейтс и Гроув в 1980–1990-х гг.