Распознавать переломные моменты – очень важный навык для долгосрочного успеха, но это только первый шаг. Увидев потенциальный сдвиг, нужно действовать, причем верно и быстро. Если чувствуешь, что назрели перемены, надо самому менять курс уже сегодня. Работать по принципу «как в старые добрые времена» не получится. Смена курса бывает очень сложной задачей: большие сдвиги по самой своей природе ведут к состоянию неустойчивости, неопределенности. Приходится действовать здесь и сейчас, чтобы отразить грядущую опасность или ухватиться за шанс, который никто, кроме тебя, пока даже не видит.

В силу самого масштаба перемен первые шаги компании на новом пути могут быть неуверенными, беспорядочными. Пробные версии новых продуктов не всегда оказываются удачными: на вас тут же кидаются критики, и даже союзники задаются вопросом, а знаете ли вы, что делаете. Если вы уверены в своих расчетах и прогнозах, придется стиснуть зубы и держаться покрепче, чтобы не слететь на обочину из-за тряски.

Хороший пример такого подхода – Билл Гейтс у руля Microsoft. Первые версии продуктов компании обычно не вызывали особых восторгов. Но если Гейтс видел в чем-либо задачу стратегической важности, он не позволял плохим отзывам или низким продажам сбить себя с пути. Например, в 1985 г., когда вышла система Windows 1.0, ее почти не покупали. С продажами Windows 2.0 в 1987 г. дело было ненамного лучше. Но Гейтс понимал: Microsoft очень скоро отойдет в прошлое, если не выпустит операционную систему с удобным графическим интерфейсом. Он продолжал вкладываться в улучшение Windows, и в 1990 г. наконец появилась третья версия, которая стала пользоваться спросом.

Ту же настойчивость Гейтс проявил в конце 80-х, когда выталкивал Microsoft на рынок серверного ПО. Он сознавал, что пользователи все чаще используют компьютер для доступа к данным и приложениям, которые хранятся на удаленных серверах. А значит, эти машины будут играть все более важную роль в цифровой вселенной. Если же сервер станет важнее ПК, другие компании смогут оспорить лидерство Microsoft в сфере платформ ПО. Ответом на эту угрозу стал выпуск серверной модификации Windows NT.

Расс Зигельман, который работал в непосредственной близости к Гейтсу, вспоминал: «Когда я только пришел в компанию, мы не занимались серверами. ‹…› Но Билл решил так: мы победим в сфере сетевых коммуникаций, если станем выпускать приложения для серверов». И он готов был потратить большие суммы, чтобы сделать свою мечту явью. «Билл явно собрался вложиться по-крупному, он очень серьезно взялся за разработку Windows NT. ‹…› Сколько бы времени это ни заняло, сколько бы денег туда ни ушло, сколько бы людей – лучших людей – ни понадобилось, мы должны были делать и продвигать NT до победного конца». И победа пришла. В 2014 г. около 65 % корпоративных серверов работали на Windows NT.

Когда Гейтс увидел, что на его компанию надвигается интернет, а с ним – возможность появления новых программ, доступных через браузер и отменяющих потребность в Windows, он направил все ресурсы на разработку собственного браузера, Internet Explorer 1.0 и 2.0, обе версии – выпуска 1995 г. Они были оценены намного ниже, чем Netscape Navigator. Но в 1996-м на рынок поступила третья версия IE, которая стала пользоваться спросом. Улучшенный IE 4.0, представленный в 1997 г., окончательно похоронил Netscape. Оглядываясь назад, первый президент и CEO Microsoft Джон Ширли утверждал, что прозорливость Гейтса была главным козырем компании: «Дело не в деньгах – деньги есть у многих. От всех остальных Microsoft отличала готовность Билла вцепиться в какую-нибудь находку мертвой хваткой и не отпускать, даже если на первых порах ничего не выходило».

Стив Джобс шел к цели с тем же упорством. Например, в 2008 г. Apple запустила MobileMe – это был первый эксперимент компании в сфере облачных технологий. К этому времени Джобс скорректировал свое изначальное представление о ПК как центре электронной вселенной. Теперь центром вселенной ему представлялось «облако», а компьютер стал просто одним из устройств. Идея MobileMe состояла в том, чтобы пользователь мог хранить контент – фото, видео, адресную книжку, календарь событий – на серверах компании и получать доступ к нему с любого устройства. Однако сервис оказался дорогостоящим и работал не слишком хорошо. Уолтер Моссберг, ветеран технической журналистики, пришел к такому выводу: «Если Apple сможет добиться, чтобы MobileMe нормально работал, это будет замечательный сервис. Но пока он слишком кривой». Джобс был в ярости. После провала MobileMe он заменил почти всю команду, которая работала над сервисом, включая руководителя проекта. Однако же идею новой электронной вселенной, устроенной по принципу «облаков», Джобс не оставил. Прошло еще три года, и в 2011-м появился успешный сервис iCloud.

Удержаться на плаву, когда настало время тектонических потрясений и нужно резко менять курс, бывает нелегко. В такие моменты для компании повышаются и ставки, и риск. Но именно потому, что ставки необычайно высоки, нельзя ждать, пока рассеется туман неизвестности или пока твои инженеры создадут «идеальный продукт». Когда ситуация прояснится, перспективы станут понятны всем и действовать будет уже поздно. Если вы убеждены, что идете верным путем, и если хотите оказаться во главе колонны, нужно действовать без промедлений: уяснить себе концепцию и постепенно улучшать новые продукты и услуги, пока концепция не начнет давать плоды.