Каждый день приносит новые тревоги. Требования нынешних клиентов и сотрудников могут поглотить все ваше время. Однако хороший стратег должен уметь отрешиться от сегодняшних забот, сбросить с себя вчерашние оковы и найти возможность заглянуть вперед: в будущее компании, в будущее клиентов, конкурентов, отрасли в целом. После этого надо вернуться мыслью в настоящее и просчитать шаги, которые необходимо сделать прямо сейчас. Руководителям любого ранга стоит регулярно проделывать такое упражнение: в переменчивом мире высоких технологий будущее приходится переосмыслять каждые полгода. Здесь очень важно найти золотую середину – не забегать чересчур далеко вперед, но и не отставать. Достигнуть равновесия бывает сложно, однако Гейтсу, Джобсу и Гроуву это удавалось в большинстве случаев (хотя и не всегда).

Наши три лидера умели сформулировать четкие концепции, что позволяло их компаниям расставить приоритеты и наметить фронт работ. Им хватало воображения, чтобы предугадать запросы потребителей; хватало и дисциплины, и гибкости, чтобы скорректировать планы, когда поступала новая, более подробная информация. Кроме того, все трое следили, чтобы возможности компании совпадали с потребностями клиентов, хотя выполнить эту задачу иногда бывало очень сложно.

Гейтс, Гроув и Джобс отличались большой прозорливостью, что позволяло им предугадать действия конкурентов и даже предотвратить их. Обобщая этот тройной опыт, ясно видишь: бдительность вознаграждается. Если не быть постоянно начеку, конкуренты скопируют или украдут твои разработки. Если не выстраивать защитных барьеров и не удерживать клиентов и партнеров, соперники моментально отнимут любое преимущество. Поэтому хороший стратег не расслабляется ни на секунду: только так можно избежать участи былых гигантов вроде IBM, DEC или Netscape.

Наконец, Гроув, Гейтс и Джобс обладали поразительным чутьем на переломные моменты в своей отрасли. Более того, они умели отвечать на вызов и превращать потенциальную угрозу в кладезь возможностей. Они не всегда замечали назревший сдвиг первыми, но обычно им хватало времени, чтобы принять меры. Что не менее важно, им доставало упорства и сил не сворачивать с выбранного пути, даже если первые результаты были неудачными и приносили разочарование. Тектонический сдвиг в окружающей среде обычно требует радикального обновления стратегии и ресурсов. При таком масштабе перемен первые результаты далеко не всегда бывают удовлетворительными. Если продукт вышел провальным, то в обычных обстоятельствах имеет смысл забыть о нем. Но когда проваливаются ваши первые попытки изменить будущее – возможно, стоит удвоить усилия. И здесь перед руководителем встает очень важный и сложный вопрос: как понять, когда нужно развить и поддержать верную стратегию, а когда следует остановиться и не подвергать свое дело неоправданному риску? Эту стратегическую задачу мы разберем в следующей главе.