Одна из самых тяжелых задач, стоящих перед стратегом, – предвидеть возможные фундаментальные сдвиги в структуре отрасли и подготовиться к ним. Энди Гроув называл такие сдвиги десятибалльными. Десятибалльные потрясения дают бизнесу самый богатый спектр возможностей, но и таят в себе самую серьезную угрозу. Есть отрасли, где такие сдвиги происходят раз в 20, 30, даже в 100 лет. В других сферах они случаются каждые пять-десять лет. С 2007 г., например, смартфон и планшет почти до неузнаваемости преобразили коммуникационную и компьютерную индустрию. Если идти еще дальше назад, можно вспомнить Apple II, а затем Macintosh – они оказали сходное воздействие на производство ПК. Именно тогда отрасль пережила фундаментальную трансформацию: «горизонтальные» конкуренты, вроде Microsoft и Intel, вытеснили с рынка «вертикальных» гигантов. Неспособность предвидеть назревающий сдвиг или хотя бы оперативно под него подстроиться привела к гибели DEC и всех производителей мини-компьютеров. По той же причине резко уменьшилась роль IBM и Apple – последняя довольствовалась крошечным сегментом не рынке ПК и лишь потом добилась главенства на рынке бытовой электроники. Microsoft и Intel, напротив, обратили этот сейсмический сдвиг себе на пользу и создали две самые крупные франшизы за всю историю мирового бизнеса.

Эти глобальные подвижки и потрясения можно назвать прорывными инновациями, по выражению К. Кристенсена, или «стратегическими точками смены курса», как сформулировал однажды Энди Гроув. Но суть одна: великий стратег умеет распознавать момент трансформации и пользоваться им для развития. Если заметить сдвиг лишь тогда, когда он уже начался, можно погибнуть. Чтобы распознать его вовремя, нужны чутье, знание и хорошая подготовка. Как отмечал Гроув в книге «Выживают только параноики», действовать часто приходится наугад, «когда тебе не все известно, когда еще не поступили данные. Даже тот, кто практикует научный подход к менеджменту, иногда вынужден полагаться на инстинкт и личное восприятие». Составить верную картину в таких случаях крайне сложно – процент «шумов и помех» бывает очень высок. В итоге стратег поневоле обходится интуицией да собственным опытом.

Джобс, как мы уже говорили, приложил руку к четырем крупным сдвигам: на его счету переход на графический интерфейс в сфере ПК, переворот, который совершили iPod и iTunes в мире цифровой музыки, революция в секторе смартфонов при появлении iPhone и App Store и прорыв в планшетных технологиях, сделанный посредством iPad. Гроув и Гейтс вместе прошли как минимум два «больших порога». Первый – зарождение горизонтальной индустрии ПК. Второй – вторжение интернета в повседневную жизнь пользователей. В 1994 г. Шон Малони, технический ассистент Гроува, усадил его за компьютерный терминал и познакомил с интернетом. Гроув потом говорил совету директоров, что не очень понял, как это работает, но «нутром почуял»: это очень важная штука. Подготавливая Intel к переходу из мира, где царит ПК, в мир, где царит интернет, он организовал двухчасовой семинар для членов совета директоров: каждого директора усадили за компьютер и приставили рядом «технически подкованного» менеджера. Гроув хотел показать директорам: назрел большой сдвиг, пора корректировать стратегию.

Вскоре он осознал: сплав коммуникационных и вычислительных технологий может дать Intel массу возможностей, но несет в себе и потенциальную угрозу. В середине 90-х он часто повторял: Intel бесплатно поставляет MIPS, что означает крайне дешевые вычислительные мощности, а в ближайшем будущем индустрия коммуникаций обеспечит почти бесплатную передачу данных. Соединившись, эти два фактора могли привести к взрыву спроса на вычислительную мощность при появлении новых интересных функций и приложений.

Однако интернет вполне мог обрушить стоимость ПК, а значит, и главного товара Intel – микропроцессора архитектуры x86. В середине 90-х много говорили о том, чтобы заменить ПК «тонкими клиентами», или «веб-устройствами», – упрощенными компьютерами для работы в сети. Когда лидеры отрасли, например CEO компании Oracle Ларри Эллисон, начали превозносить достоинства «сетевых устройств», а компания AMD, основной конкурент Intel, стала резко снижать цены, руководство Intel испугалось, что теперь придется продавать за бесценок ПК и ЦПУ. Весной 1997 г. Энди Гроув объявил своей команде, что эта тенденция (он назвал ее гравитацией рынка) – серьезнейшая угроза в истории Intel. Управление не принимает ее всерьез, сетовал он. К счастью, у Гроува был план по «преодолению гравитации». Мы обсудим этот план в главе 4.

Гейтс тоже увидел в появлении всемирной паутины большой спектр возможностей, но одновременно и большую опасность. В начале 1995 г. он посвятил интернету свою традиционную «неделю на размышления» – каждый год он на несколько дней отрывался от дел в Microsoft, чтобы прочесть свежую литературу и научные бюллетени и ознакомиться с новейшими тенденциями в мире техники. Итогом этой недели стал майский циркуляр 1995 г. под названием The Internet Tidal Wave («Интернет на гребне волны»), который Гейтс разослал администрации и своим непосредственным подчиненным. В этом документе он недвусмысленно заявлял, что развитие интернет-технологий вскоре спровоцирует кардинальные изменения в отрасли и Microsoft должна любой ценой оказаться во главе нового движения:

Гейтс понимал: если потребитель получит доступ к приложениям через браузер, их уже не нужно будет сохранять, а затем запускать на компьютере. Тогда, возможно, отпадет и надобность в сложных, дорогостоящих программах вроде Microsoft Windows. Но если Microsoft сможет взять браузеры под контроль и встроить интернет в систему Windows, угроза будет нейтрализована и у Microsoft появится шанс на господство не только на рынке ПК, но и в интернет-среде.

Гейтс и Гроув обладали редким чутьем на потенциальные сдвиги – во многом за счет навязчивого, почти болезненного страха потерять бизнес. Оба стратега сочетали пристальный взгляд в будущее с глубоким знанием истории. Они помнили: в предыдущие 30 лет большинство компаний, связанных с высокими технологиями, пали бесславной смертью. Вполне солидные компании, от DEC до Wang, потерпели крах из-за неумелых действий в переломный момент – например, при появлении ПК. Вот почему Гейтс и Гроув крайне редко отмахивались от новшеств и всегда, при самом плотном графике работы, находили время, чтобы изучить потенциальную угрозу и понять, как на нее реагировать.