Наперед обдумывать ходы конкурентов нужно для того, чтобы мысленно «вернуться из будущего» и понять, что твоя компания должна делать сегодня. Хорошие стратеги просчитывают самые вероятные действия соперника и решают, как парировать и защищаться. Но истинно великий стратег заглядывает еще на шаг вперед и придумывает, как сменить правила игры, – обычно при этом он сужает конкуренту пространство маневра и уменьшает выигрыш. Для того чтобы навязать свои правила игры, часто приходится строить своего рода барьеры, которые не пустят на поле других игроков, а заодно удержат клиента, не дадут сопернику его переманить. Как объяснял Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group и один из первых специалистов в области современной стратегии, нужно «сделать так, чтобы конкурент не стал вкладываться в те продукты, услуги и рынки, в которые планируешь вложиться ты сам. Это главный закон бизнес-стратегии».

Intel выбрала классический, основательный подход к созданию защитных барьеров. Под руководством Энди Гроува компания стала бесспорным лидером в сфере полупроводниковых технологий, прорвалась в сферу дизайна и накопила внушительный портфель патентов. К началу 1990-х Intel уже могла претендовать на статус первого бренда в отрасли, но конкуренты не дремали. Появились имитации – например, чипы компании AMD, а также процессоры альтернативной архитектуры, например PowerPC, разработанный IBM. В 1993 г. Гроув решил обогнать соперников одним рывком и вложить значительные средства в развитие вычислительной мощности – даже больше, чем требовал текущий спрос. Как он заявил администрации компании, производство модели 486 обошлось в миллиард долларов, но в Pentium, процессор нового поколения, стоило вложить хотя бы 5 млрд. Последствия этого хода изменили всю конфигурацию отрасли. В начале 90-х, по словам Гордона Мура, «вступительный взнос за право стать крупным игроком на мировом рынке полупроводников уже составлял миллиард долларов, причем с оплатой вперед». Постоянные и крупные вложения, которые Intel делала в развитие мощностей, еще в несколько раз увеличили эту «плату за вход». Конечно же, количество конкурентов заметно сократилось. Ставка на резкое расширение, сделанная Гроувом на два-три года раньше, чем требовал спрос, породила препятствие, которое соперникам все сложнее было преодолеть.

Источник: презентация Энди Гроува, 1993 г. Воспроизводится с его разрешения.

Билл Гейтс тоже с первого дня в бизнесе заботился о возведении барьеров. Обсуждая изначальный договор на поставку системы DOS для IBM, он всеми силами боролся за право продавать лицензию на операционную систему и другим клиентам. В обмен на это право он готов был предложить IBM «сделку мечты» – низкую фиксированную плату, без процентов и роялти. Позже, в 1994 г., Гейтс объяснил: его целью было сохранить доступ к DOS, набрать обороты производства и удержать невысокие цены, что очень осложнило бы жизнь потенциальным соперникам:

К этой тактике – использовать ценовой механизм, чтобы удержать клиента, – Гейтс прибегал снова и снова. Продавая лицензии на DOS и Windows производителям ПК, он ставил их перед выбором: заплатить высокую цену за каждую отдельно установленную операционную систему или платить роялти и ставить систему на несколько машин разом, что выходило намного дешевле – ведь отследить точное количество установок было очень сложно. Почти все выбирали второй вариант, но тогда производителям ПК приходилось платить в двукратном размере, если они хотели пользоваться операционной системой конкурентов: во-первых, они платили за DOS или Windows, а потом – за вновь установленную операционную систему, например IBM OS/2, или DR DOS производства Novell, или одну из модификаций UNIX. Департамент юстиции США запретил эту практику в 1994 г. именно потому, что она закрепляла гегемонию Microsoft на рынке ПО.

Ценовая стратегия также помогла Microsoft отвоевать и закрепить за собой клиентуру в области рабочих программ для ПК, куда компания прорвалась позже многих других. В 1980-х Microsoft Word и Excel заметно проигрывали товарам-лидерам – приложениям Lotus 1-2-3 и WordPerfect. Чтобы исправить положение, в 1990 г. Microsoft собрала Word, Excel и PowerPoint в единый пакет под названием Office и стала торговать им с большой скидкой. (Другие продукты, например Outlook и Access, были добавлены в пакет несколько позже.) Продажи этих приложений буквально взлетели: с 567 млн долларов в 1990 г. до 4 млрд в 1995-м. Всю силу «пакетирования» можно продемонстрировать на одном простом примере. Вообразим себе, что в мире существует два пользователя: один из них – журналист, а второй – финансовый аналитик. Журналист готов заплатить максимальную цену (скажем, 100 долларов) за удобный текстовый редактор, но не станет платить больше 20 долларов за таблицу, которой пользуется гораздо реже. Финансовый аналитик, наоборот, с радостью выложит 100 долларов за программу для работы с таблицами (ведь она ему очень нужна), но не готов заплатить больше 30 долларов за текстовый редактор. Если вы владелец компании Lotus и лидируете на рынке таблиц, вам лучше всего запросить цену в 100 долларов и продать программу финансовому аналитику. Если ваша компания – WordPerfect и вы лидер на рынке текстовых редакторов, то и для вас оптимальной ценой за продукт будет 100 долларов. И эта стратегия прекрасно работает… до поры до времени. Но тут приходит Microsoft и объединяет текстовый редактор и редактор таблиц в общий пакет стоимостью 120 долларов. Купить его гораздо выгоднее для обоих клиентов, чем платить за два отдельных продукта, которые предлагают конкуренты. Издержки добавочного производства в сфере ПО практически равны нулю, так что эта стратегия еще и максимально повышает прибыль. Microsoft многократно применяла такой прием и даже добавляла в общий пакет ключевые приложения – например, Internet Explorer в пакете Windows, – не повышая стоимость.

В отличие от Microsoft, руководство компании Apple не делало ценовой механизм основным козырем в игре. Продукты Apple обычно попадали в категорию «премиум», и скидки на них делались нечасто. Однако Стив Джобс возводил преграды для конкурентов с не меньшим усердием, чем Гейтс. В истории Apple известно много случаев, когда он выписывал широкие патенты, нередко внося в список и свое имя, а затем подавал в суд на всех, кого подозревал в копировании планов и разработок, включая партнеров (например, Microsoft), поставщиков (Samsung) и даже клиентов.

Однако полностью интегрированная, удобная в обращении продукция, на выпуске которой настаивал Джобс, «цепляла» клиентов на долгие годы. В качестве примера можно взять его подход к музыке. Сам Джобс признавал, что далеко не сразу оценил важность цифрового звука. Однако он полностью искупил свою медлительность, когда решил вступить в игру. В январе 2001 г. Apple запустила iTunes, что дало владельцам Mac возможность копировать музыку с дисков, составлять плей-лист и записывать новые диски. Девять месяцев спустя появился iPod, который оставался лидером на рынке портативных аудиоплееров в течение десяти лет. Частично успех Apple объяснялся великолепным дизайном. Согласно большинству отзывов, iTunes – самая удобная платформа ПО для воспроизведения и записи звука, а iPod – лучший из всех цифровых проигрывателей на рынке. Но главную роль в успехе продуктов Apple сыграла все же их полная совместимость, интеграция в общую платформу.

В 2003 г. при запуске цифрового магазина iTunes Apple закрепила право собственности на загрузку звуковых файлов. Джобс не стал торговать лицензией на технологии Apple по звукозаписи и защите от копирования, причем отказал и продавцам музыки, и производителям устройств. Поэтому файлы, загруженные через iTunes, можно было воспроизвести только с помощью iPod, а iPod проигрывал лишь файлы формата MP3 и звуковые дорожки с iTunes. Пользователи Apple, которые переходили на продукцию конкурентов, теряли доступ к своим музыкальным библиотекам. Поэтому чем больше музыки пользователь загружал через iTunes, тем меньше становилась вероятность «измены» Apple и ухода на другие платформы. Это очень показательный и простой пример «эффекта сети», который мы будем обсуждать в главе 3. Пока в 2009 г. Apple не отказалась от такой системы, клиенты оставались на крючке, а потенциальным соперникам было просто некуда вклиниться.