Представим себе быстро растущую компанию, которая реализует один из основных принципов адаптации. Для начала назовем ее «Другая машина». Такая компания работает на нескольких площадках, однако на самом деле она еще более децентрализована, чем можно себе представить. Компания состоит из множества бригад, причем на каждом участке их может быть до десятка. Внутри этих коллективов отдельные сотрудники тоже самостоятельны: они могут сами определять, какими свойствами должен обладать товар, предоставляемый клиенту, и по какой цене и с помощью какой маркетинговой стратегии его нужно продвигать на рынок. Эти решения принимаются на низовом уровне, а не в головном офисе и даже не на уровне руководителя конкретной площадки. Это позволяет испробовать новые идеи в ограниченном пространстве и с учетом конкретной ситуации.

Еще более необычно то, что бригады сами подбирают себе работников: новичок назначается в бригаду, и ему дается испытательный срок в четыре недели. После этого он может остаться в бригаде, если за него проголосовало не менее двух третей коллектива. (Признаком хорошего коллектива считается его готовность не прислушиваться к голосу бригадира и расставаться с новичком, если он не оправдал доверия.) Такой принцип подбора персонала действует не только на рабочих участках, но и при назначении старших менеджеров в головной офис.

«Другая машина» придерживается этических принципов, и это помогает управлению этой децентрализованной, экспериментальной организацией. Если еще добавить, что на фирме действует программа поддержания инициативности сотрудников, то может показаться, что такое предприятие не в состоянии зарабатывать деньги. Ничего подобного! Несколько лет назад генеральный директор компании писал в своем блоге, что «наши задачи считались бы невыполненными, если бы мы не зарабатывали деньги». Сотрудники знают о размерах чистой прибыли. У многих из них есть акции предприятия, однако распределение прибыли происходит в основном на местном уровне: раз в четыре недели каждая бригада подводит итоги, и если прибыль за прошлый месяц превысила плановое задание, то она получает премии. Здоровая конкуренция поддерживается политикой полной прозрачности: необходимая финансовая статистика компании доступна каждому, и любая бригада знает показатели работы других бригад. Такой подход позволяет сразу отказываться от неудачных идей, тогда как эффективные идеи быстро внедряются по горизонтали.

Такое распределение полномочий и ответственности в пользу нижнего звена приносит свои плоды: компания постоянно находится в списке 100 лучших по версии журнала Fortune. В 2009 г. объем ее продаж составил $8 млрд и удваивается каждые два года с того момента, как акции компании стали торговаться на фондовых биржах. Рыночная стоимость компании сопоставима со стоимостью организаций, в которых трудится в 10 раз больше сотрудников.

В какой сфере экономики обитает этот образец корпоративной инновационности? Первое, что приходит в голову, – это программирование. Возможно, это одна из новых компаний, предлагающих компьютерные программы. Или это компания, занимающаяся «зелеными технологиями», либо генетикой, либо аутсорсингом в глобальном масштабе. Но на самом деле «Другая машина» – это не очередной Google, и она занимается самой что ни на есть скучной деятельностью. Это супермаркет, т. е. отрасль, для которой характерны отсутствие карьерного роста и полная безынициативность персонала, в которой все решения принимаются в головном офисе и спускаются вниз по компьютерной сети или вместе с дисконтными картами. На самом деле «Другая машина» – это Whole Foods Market, сеть современных продовольственных магазинов, использующих высокие технологии и отличающихся широким ассортиментом. (Описание некоторых особенностей управленческой практики взято из недавней книги Гэри Хеймела «Будущее менеджмента» (The Future of Management).)

Конечно, такой вариант предпринимательской модели нельзя рассматривать как единственно успешный для розничной торговли. Куда более централизованные супермаркеты, такие как Wal-Mart в США и Tesco в Великобритании, являются исключительно прибыльными и продолжают экспериментировать, хотя их эксперименты проводятся, соответственно, более централизованно и при значительной степени автоматизации. Тем не менее Whole Foods демонстрирует то, что даже в таких унифицированных отраслях можно преуспевать, предоставляя коллективу такие права, каких нет даже в стартапах Кремниевой долины.

Но Whole Foods в этом смысле не уникальна. Почти каждое описанное выше нововведение присутствует и в Timpson. Этот невзрачный бренд имеет несколько сотен небольших отделений, которые украшают многие центральные улицы британских городов, предлагая всевозможные услуги, включая изготовление ключей, ремонт обуви и часов, гравировку. Так же, как Whole Foods Market, Timpson проводит открытую политику, периодически сообщая всем сотрудникам, как идут дела и сколько у компании денег в банке. Так же, как в Whole Foods Market, сотрудники каждой отдельной мастерской отвечают за то, что они делают и как, что поступает на полки, какие договоры заключаются и кто идет на повышение. Такое управление владелец компании Джон Тимпсон называет «менеджмент вверх тормашками». Если приходит мальчик, желающий сделать гравировку на подарке бабушке, но ему не хватает денег, чтобы заплатить, то сотрудники на месте сами решают, снизят ли они ему цену. Если клиент пишет жалобу, то человек, занимающий самую низкую должность, имеет право истратить до £500, чтобы уладить конфликт. У Тимпсона в центральном офисе нет отдела рекламаций, потому что в этом нет необходимости. Сотрудники каждой мастерской получают еженедельную премию по результатам работы. И нет ничего удивительного в том, что все они знают, как работает их мастерская, и могут все в подробностях рассказать Тимпсону, когда он туда заглянет. А заглядывает он часто, поскольку четыре дня в неделю Тимпсон проводит в разъездах, чтобы успеть поговорить со всем персоналом.

Первое, что делает Тимпсон, когда покупает новый бизнес, – это убирает электронный кассовый аппарат и меняет его на старую механическую кассу. «Электронные кассовые аппараты позволяют людям из центрального офиса управлять бизнесом, – объясняет Тимпсон. – А я не хочу, чтобы люди из головного офиса управляли бизнесом». Электронные кассовые аппараты облегчают работу головного офиса, однако при этом компания становится менее гибкой и клиенты не всегда получают то, что хотят. Джон Тимпсон описывает один случай, когда он не смог за полцены купить в «счастливые часы» выпивку в баре гостиницы, поскольку, пока он делал заказ, время скидок истекло и компьютеризованная система продаж отказалась принимать половинную оплату. Ему не нравится ситуация, когда персонал ничего не может поделать с электронной системой.

Джон Тимпсон и Джон Маккей из Whole Foods извлекли те же уроки, что и Герберт Макмастер в Ираке: лучшие компьютерные системы в мире не могут заменить личного присутствия, обсуждения ситуации и реагирования на мельчайшие ее изменения. Хайек называет это «знанием конкретных обстоятельств времени и места». Правильный баланс между централизованным управлением и децентрализованным экспериментированием зависит от обстоятельств: на АЭС мы хотим, чтобы инженеры подстраховывали друг друга, но нам не нужно, чтобы они импровизировали и искали новые пути использования реактора. Нам так же не нужно, чтобы возникали ситуации, в которых такая компания, как AIG, насчитывающая 120 000 сотрудников, может быть уничтожена одним подразделением, в котором работает не более сотни людей.

В целом, как мы видели во второй главе, все больше и больше компаний становятся децентрализованными, избавляются от своих иерархий и выплачивают премии по результатам работы сотрудникам низового уровня. И делают они это потому, что мир все больше поощряет тех, кто может быстрее всего адаптироваться к местным условиям. Герберт Макмастер критиковал тех, кто считает, что «понимание ситуации можно вывести на экран компьютера». Джон Тимпсон выражает ту же мысль не столь изящно, но оба этих очень разных человека пришли к очень похожим заключениям.