Сергей Анатольевич Швецов,
первый заместитель председателя Банка России
- С 2001 по 2013 год занимал различные руководящие должности в Центральном банке Российской Федерации (Банке России).
- С 1996 по 2001 год заместитель представителя, представитель — глава представительства Ост-Вест Хандельсбанка АГ в Москве.
- C 1998 по 2000 год член совета директоров ЗАО «Русско-германский торговый банк».
- С 2002 по 2013 год член совета директоров, председатель совета директоров ОАО «Московская биржа» (прежнее название ЗАО «ММВБ»).
- С 2009 года по настоящее время член совета директоров Банка России.
- С 1 сентября 2013 года по 2 марта 2014 года первый заместитель председателя Банка России, руководитель службы Банка России по финансовым рынкам.
- С 3 марта 2014 года по настоящее время первый заместитель председателя Банка России.
- С 2012 года по настоящее время член совета директоров Сбербанка России.
— Сергей Анатольевич, у вас есть опыт работы «по обе стороны баррикады» — и в регуляторе, и в бизнесе, в регулируемой отрасли. Ваш бизнес-опыт помогает работе в Банке России?
— Я работал не только в коммерческом банке, но и возглавлял совет директоров Московской биржи, вхожу в совет директоров Сбербанка. В тот период, когда я работал в коммерческом банке, мне не было еще тридцати, но тем не менее те пять лет дали мне очень многое: я вынес для себя понимание того, как работают западные финансовые рынки. Это профессиональные знания, которые пригодились мне в дальнейшем в Банке России, многое из полученного опыта применено при развитии российского финансового рынка. Просто чтобы что-то делать, нужно понимать, как это работает.
А с точки зрения навыков менеджмента я думаю, что опыт работы на бирже и в Сбербанке России в совете директоров — это большой и полезный опыт. Я его получал, читая книги, спотыкаясь, слушая товарищей, смотря, как это работает у соседей, и так далее. И этот опыт, конечно, помогает мне руководить блоком некредитных финансовых организаций, в том числе развивать практику корпоративного управления в российских компаниях. Управление — это область, где ты должен подталкивать публичные компании следовать определенным принципам. И если ты сам своими руками не попробовал, в этом не поварился, то исключительно с теоретической позиции это было бы очень сложно делать правильно.
— Порекомендуете ли вы такие карьерные ходы: из госслужбы в бизнес и наоборот?
— Я считаю, вообще полезно менять работу. Неважно, остаешься ли ты на госслужбе или в бизнесе. У человека, который менял несколько раз работу, как правило, шире кругозор и лучше практические навыки, чем у человека, который всю жизнь работал в одном месте. Это однозначно.
Хотя сейчас есть достаточно хорошие обучающие курсы, практики, стажировки, и мы своих сотрудников можем отправлять и отправляем на обучение. Отчасти это заменяет отсутствие практики, и мы этим пользуемся, безусловно. В каких-то вопросах Россия имеет свой собственный уникальный опыт, где-то не стоит изобретать велосипед, так как многое уже придумано и внедрено в жизнь. Наши иностранные коллеги с удовольствием делятся опытом и готовы учить нас, в том числе на собственных ошибках, что особенно ценно. Очень часто одна поездка за границу на неделю дает больше, чем полгода чтения книг.
Есть также много предложений по обучению в России и за рубежом, где по итогам ты сдаешь экзамены и получаешь сертификат. Это действительно улучшает твои возможности, повышает твою стоимость на рынке. Этим тоже наши сотрудники пользуются. Причем мы поощряем инициативу прохождения такого рода курсов. Это помогает людям и в работе, и в собственном осознании своей востребованности. Потому что люди, например, с сертификатами CFA востребованы на рынке достаточно хорошо.
Если говорить о карьере, сначала я рекомендую молодым людям подумать о предпринимательской стезе. Все-таки мы живем бизнесом, и именно он создает добавленную стоимость, рабочие места, платит налоги. Задача чиновников — помогать бизнесу, защищая интересы государственного уровня, в том числе национальную безопасность и интересы граждан.
Я всегда на своих лекциях говорю школьникам и студентам, что необходимо прислушиваться к себе, чтобы понять, есть ли в вас предприниматель. Если есть, оставьте сомнения и будьте предпринимателем. Если нет — подумайте, вы хотите работать в бизнесе или на госслужбе? Если сомневаетесь — идите в бизнес. Страна живет бизнесом.
Добавленную стоимость создают не министерства, не ведомства, не ЦБ.
— А если студент хочет работать именно в ЦБ, на что ему нужно обратить внимание?
— У нас очень жесткий отбор. Поэтому студент должен ориентироваться на какое-то конкретное направление работы в Банке России. Очень полезно заранее, за несколько курсов до окончания вуза, пытаться попасть на стажировку в ЦБ. Это не так сложно. Со многими вузами у нас есть сотрудничество в этой сфере, но можно направить и индивидуальную заявку.
Конечно, нужно обращать внимание на особенности нашей деятельности, мы достаточно публичны, чтобы сделать предварительные выводы о характере работы в Банке России на основе внешней информации. То есть к моменту окончания вуза студент должен знать достаточно много про ЦБ, потому что те экзамены или тесты, которые у нас сдают, предполагают знание нашей специфики. Если человек просто хорошо учился и получил красный диплом, не факт, что он пройдет наш внутренний ценз.
— Банк России — необычная организация. Строго говоря, это не госорган, и карьера в нем не госслужба. Но при этом Банк России решает задачи, определяющие многое для финансовой системы страны, и его сотрудники сталкиваются с частью ограничений, характерных для госслужащих. Как вы охарактеризуете особенности работы Банка России?
— Банк России независим в силу миссии, которую он выполняет, потому что отстаивает интересы держателей рублей и рублевых активов с точки зрения стоимости национальной валюты. Для того чтобы делать это эффективно, у нас есть собственный бюджет, который не зависит от бюджета РФ. Банк России частично выполняет функции коммерческого банка, обслуживая клиентов, проводя банковские операции, расчеты, платежи. Мы осуществляем эмиссию национальной валюты.
Таким образом, в двухуровневой банковской системе ЦБ — это банк первого уровня, но одновременно и мегарегулятор. То есть мы следим за банковской системой, за ее развитием, за страховым и пенсионным рынками, за другими сегментами финансового рынка, защищаем их от недобросовестных игроков.
— Какие технологии вы считаете актуальными, важными для развития госорганов и улучшения государственных процедур?
— Конечно, в руководстве государственного органа должны быть люди, которые обладают определенными практическими и теоретическими знаниями. Прежде всего, это знания по целеполаганию, построению корпоративной культуры, созданию бизнес-процессов. У государства очень много однородных задач, которые должны решаться в рамках установленного бизнес-процесса, и каждый раз придумывать бизнес-процесс под каждую задачу невозможно.
Поэтому человек, который возглавляет тот или иной орган, должен быть носителем определенной культуры, вовлекать в нее сотрудников, заботиться о том, чтобы правильные люди были на правильных местах. Но он должен также заботиться о том, чтобы были правильные бизнес-процессы, которые предполагают и обучение персонала, и автоматизацию, и самое главное — верное целеполагание, потому что в зависимости от цели будет по-разному устроен бизнес-процесс.
Если у нас цель в обработке обращений граждан — уложиться в 30 дней с ответом, то я не думаю, что качество таких ответов будет хорошим. Если цель «удовлетворить граждан, которые посылают запросы, при этом уложившись в 30 дней», это будет совершенно другой бизнес-процесс. Поэтому правильное целеполагание — это 50% успеха. Дальше уже те прикладные менеджерские истории, которые достаточно хорошо описаны в деловой литературе. Есть важный элемент управления — корпоративная культура, предполагающая нефинансовую мотивацию, поддержание которой критически важно для эффективной работы.
— А если говорить не о руководителях государственных органов, а о рядовых сотрудниках или менеджерах среднего звена, что порекомендуете им?
— Трудовые отношения — это все-таки контракт. Работодатель обязан предоставить рабочее место и работу, а наемный госслужащий обязан эту работу сделать. Поэтому я думаю, что первично — это все-таки обязанность государства-работодателя обеспечить человека работой. Если человек обеспечивается работой, то от него требуется эту работу сделать. А вот неопределенность задач, отсутствие KPI, четкого целеполагания порождает большую численность госаппарата. Потому что, если задача конкретная, заранее спланирован бизнес-процесс, человек обучен, он будет делать свою работу нормально.
Людям, которые находятся внутри государственной службы, я бы порекомендовал проактивный подход к своей работе. Если человек хочет расти, он не должен ждать, когда его пошлют на какие-то курсы. Есть много литературы, человек может развиваться самостоятельно и быть инициативным.
— Многие госслужащие жалуются на переработки, невозможность уложиться в стандартную длительность рабочего дня. Что посоветуете?
— У группы «Наутилус Помпилиус» была фраза: «мерилом работы считают усталость». Все-таки мерилом работы должно быть достижение результата, а вовсе не количество потраченного времени и совершенно точно не физическая усталость.
Поэтому, возможно, стоит поменять бизнес-процесс и делать все легче, чем демонстрировать сидение на работе до глубокой ночи и работу по субботам. Хотя бывают ситуации, особенно у высоких руководителей, когда обойтись без этого невозможно. Вроде бы все настроено, но все равно приходится работать до позднего вечера. Опять же, у среднестатистического человека только пять-шесть часов продуктивного времени в день; все, что больше, скорее снижает мозговую активность.
— Особенность работы в Банке России: многие сотрудники имеют доступ к информации, к которой крайне чувствителен фондовый рынок, на обладании которой можно хорошо заработать. Как боретесь с этой проблемой?
— Есть несколько основных элементов защиты информации. Это культура или внутренняя мораль организации. Морально — это когда ты делаешь то же самое, что три человека слева и три человека справа. Если мы погружаем студента в культуру ЦБ, где использование инсайдерской информации аморально, он начинает думать и делать так же. Он понимает, что можно, а чего нельзя в этой культуре и т. д.
Вторая линия защиты — разграничение доступа к информации. Не нужно, чтобы к той информации, к которой чувствительны финансовые рынки, имело доступ большее число людей, чем необходимо для процесса выработки и принятия решений.
Третье — это негативное стимулирование или наказание, то есть нетерпимость к любым коррупционным проявлениям. Но мы прежде всего делаем ставку на то, чтобы людям не приходило в голову использовать инсайдерскую информацию. Человек, который ею владеет, должен к этому относиться не как к своей возможности получить криминальную выгоду, а как к работе. Поэтому эффективные меры по организации бизнес-процеcсов — это создание культуры в организации и работа служб защиты информации, которые наблюдают тем не менее за всеми нами.
— Какие деловые книги читаете сами, какие рекомендуете вашим коллегам и нашим читателям?
— Я прочитал и продолжаю читать достаточно много книг по экономике и управлению. И своим подчиненным рекомендую полезные для них книги. Кому-то рекомендую, кого-то заставляю. Потом проверяю, обсуждаю с ними.
Начал я эту практику, когда был в совете директоров биржи. Я сотрудников биржи принуждал читать. Постепенно они сами начали читать, они поняли, что в этом есть добавленная стоимость, и им это очень нравится до сих пор.
Рекомендую выбирать книги исходя из того, где вы видите свое узкое место. Если вы видите его в назначении людей, значит, надо читать книжки о том, как находить правильных людей. Если вы считаете, что ваша проблема — это тайм-менеджмент, надо читать книги по тайм-менеджменту. И самый простой подход: идите в магазин, полистайте книжки про менеджмент. Что-то понравилось — почитайте одну-две. Если вынесли хотя бы несколько идей, которые можете применить сами и которыми можете поделиться с подчиненными, значит, время потрачено не зря.
Если говорить о моих предпочтениях в области литературы по менеджменту, то я начинал в свое время с классики, с Питера Друкера. Первая прочитанная мною книга этого гуру называлась «Эффективное управление». Хотя книга написана в 60-х, она во многом актуальна до сих пор. Многие его идеи я использую на практике и советую коллегам обратить на них внимание.
Я люблю читать биографии известных людей, особенно финансистов, а также лидеров разных стран. Из их жизни можно почерпнуть много менеджерских приемов. Последняя биографическая книжка у меня была про Мао Цзэдуна.
И еще простой рецепт по работе с книгами: не спрашивайте себя, интересно или неинтересно, а спрашивайте, полезно или нет. И чтобы ответить на этот вопрос, просто через пару месяцев после того, как вы прочитали книжку, спросите себя, внедрили вы в свою деятельность идеи, которые вам показались правильными, или все это прошло мимо, лишь чуть-чуть вас затронув. Если уж вам что-то из идей, высказанных в книге, нравится, обязательно пытайтесь воплотить это в жизнь.
Сергей Анатольевич Швецов рекомендует книгу:
Питер Друкер. Эффективное управление.
