ГЛАВА ПЯТАЯ. Решайте маленькие проблемы
Мы настолько привыкли жить с раздражающими мелочами, что порой бывает непросто определить их, не говоря уже о том, чтобы исправить. Эти мелкие неприятности имеют тенденцию накапливаться, расти и огромным камнем преткновения вставать на вашем пути к переменам. Тренируясь выявлять и решать мелкие проблемы, вы избегаете более болезненного последующего их лечения.
В годы послевоенного восстановления компания Toyota решилась на дерзкий эксперимент. Один из самых талантливых менеджеров, Тайити Оно, изменил одно из основных правил сборочного конвейера. До него практически все автомобильные компании следовали одинаковой процедуре — каждое шасси двигалось по конвейеру, в то время как рабочие по очереди выполняли свои функции. У каждого из них было одно задание, и рабочий занимался только им. Любые ошибки в процессе исправлялись инспекторами по контролю качества в конце конвейера.
Оно внедрил новую идею, появившуюся на свет под влиянием теории доктора У. Эдвардса Деминга о маленьком постепенном усовершенствовании. Оно прикрепил шнуры по всей длине конвейера, и любой рабочий, заметивший брак или ошибку, мог дернуть за шнур и остановить конвейер. Оно распорядился также, чтобы инженеры, поставщики и рабочие могли в любое время собраться для решения возникшей проблемы, желательно прямо на месте.
Все другие производители сочли данную идею абсурдной, посягательством на священные принципы массового производства. Разве компания может в том же темпе производить продукцию, если любой рабочий по собственному усмотрению может остановить конвейер, чтобы исправить незначительный дефект?
Но вопреки господствующей традиции метод Оно оказался наиболее эффективным способом производства автомобилей. Разрешение мелких проблем непосредственно на месте предотвращало появление более серьезных неприятностей впоследствии. Однако не все компании взяли на вооружение новые методы Toyota; слишком велик был соблазн проигнорировать так называемые маленькие проблемы. Ford и Firestone, например, долгие годы пренебрегали «мелкой» проблемой с шинами Firestone на модели «Ford Explorer». Но так или иначе компании были вынуждены признать последствия своей ошибки после множественных аварий со смертельным исходом и шумихи в средствах массовой информации. Еще одним печальным примером служит падение космического шаттла «Columbia» в 2003 году. В ходе предыдущих полетов от фюзеляжа отваливались маленькие кусочки изоляционного материала. Поскольку никаких серьезных происшествий не случилось, NASA решило, что проблема с изоляцией является обычной для космических полетов. Во время старта «Columbia» откололся значительно бóльший кусок изоляционного материала, повредив переднюю кромку крыла, что повлекло разрушение шаттла при входе в атмосферу. Все семь космонавтов погибли. А как часто мы сами в погоне за целью сталкиваемся с признаками проблемы, но считаем их «нормальными», только чтобы не разбираться с ними?
Когда мы пытаемся совершить перемены, так заманчиво проигнорировать едва заметные предупреждающие знаки, которые сигнализируют нам: «Здесь что-то не так. Замедлите ход, смените шаг». Но если мы будем закрывать глаза на эти маленькие проблемы, то они будут расти, как снежный ком, пока не приведут к такой невероятной неразберихе, что вам придется остановить конвейер перемен, объявить перерыв и заняться болезненным и длительным процессом исправления теперь уже серьезной и большой ошибки. Сосредоточение на маленьких проблемах сразу после их появления сэкономит нам годы дорогостоящих исправлений в будущем.
